巧用崗位競聘制的“鯰魚效應”破解全員德育難題

許多中職學校在星期五放學后都能看到這樣的現象：學生一出校門就熟練地點起香煙，成群結隊相約去歌廳喝酒唱歌，或到網吧通宵上網……平時不良交友、打架斗毆、聚眾賭博等違紀行為更是屢見不鮮。有不少中職畢業生在工作不久后就被辭退，主要原因不是技能不強，而是道德品質方面存在問題。中職學校德育滯后的現狀，嚴重制約了職業教育發展。

一、德育困境的管理誘因

造成中職學校德育形勢嚴峻的原因很多，從學校管理層面來看，中職學校德育參與人員嚴重不足，給中職學校帶來的負面影響尤為嚴重。繁重的學生管理和德育任務全壓到幾個德育管理人員和班主任肩上。處于基層的班主任每天面對滿身陋習的頑劣學生，應付繁瑣的班級日常事務，常常搞得身心俱疲，一旦工作不順，班級混亂，還要承受極大的心理壓力。在我校教師心理調查中，約72%的教師反映，在擔任班主任時睡眠質量顯著下降。班主任崗位成了燙手山芋，班主任聘任成為令許多中職學校領導頭痛的難題。

在職的班主任，一部分是為了評職稱需要，更多的是迫于行政命令不得已而為之。班主任崗位以評職稱來激勵，范圍局限性大，時效性短，激勵效果差；行政命令強制任命的，往往熱情不足，工作流于應付。按照優勝劣汰原則，應該是優秀班主任連續聘任，不合格班主任予以解聘。現實情況是：續任者愁眉苦臉，解聘者喜笑顏開。不僅沒有做好“獎優罰劣”，反而成了“獎劣罰優”，嚴重影響學校德育實效。

二、“全員德育”的實踐困擾

許多中職學校早已看到了中職學校德育工作面臨的嚴峻挑戰，發現了學校內部德育理念的偏差和原有德育模式的缺陷，意識到中職學校德育工作齊抓共管的必要性，提出了“全員德育”理念，并就“全員德育”理念的實施進行了許多有益的嘗試。如，“全員德育導師制”的提出與推廣，為更多的教師參與德育提供了平臺。但是許多中職學校在實施“全員德育導師制”的過程中普遍遇到“落實難”這一瓶頸，許多學校開始施行這一制度時轟轟烈烈，一階段后平平靜靜，堅持一兩年后偃旗息鼓，最后大多不了了之。

問題的癥結如出一轍：全員德育導師制缺少一種長效激勵機制，難以調動參與教師內在的工作動力。德育導師參與德育工作，既非出自工作熱情，也沒有多少主動性，更多的是因為學校領導的要求和崗位職責的規定，被動而為之。盡管許多學校也制定了周密的德育導師評價制度，有領導打分和學生民主評價等形式。但由于德育工作的復雜性和變化性與職責規定的機械性之間的根本矛盾，評價制度的缺陷難以避免，往往是花費的精力很大，評比的結果難以服眾，激勵效果打折，甚至引發新的矛盾。導致的結果是評比差距慢慢縮小，激勵機制悄悄缺失，德育導師工作逐步流于形式。

三、崗位競聘制的“鯰魚效應”

中職學校的全員德育工作要想突破落實難這一瓶頸，從理念變成現實，必須建立一套長效激勵機制，化領導施壓為教師主動努力，實行德育崗位競聘制，巧用“鯰魚效應”就是很好的探索。

1.德育崗位的“逐級聘任”

將學校德育崗位分為四級：行政、班主任、副班主任、德育協管員，進行逐級聘任。要求所有擔任課務的教師必須競聘其中一個崗位，履行崗位職責，參與德育工作。行政人員在全員德育體系中起到主導作用，并通過擔任后進生導師、參與法制學校授課等工作參與到德育中；班主任和副班主任組成德育團隊，是全員德育體系中的主體；德育協管員在全員德育體系中起到輔助和激活作用。除行政職務任期一年外，其他崗位都是一學期一聘。這一措施，很好地落實了“人人都是德育導師，人人都有德育崗位”的全員德育口號。

2.副班主任的“崗位競聘”

副班主任競聘是最大的亮點。學期初，先由德育處擇優聘任班主任，再由班主任在本班任課教師中聘任副班主任，組成德育團隊共同管理班級。在副班主任教師聘任過程中有四種情況：第一，被多位班主任聘任，定為三星級副班主任（德育處根據學校需要安排到其中一班任職）；第二，剛好被一位班主任聘任，定為二星級副班主任；第三，第一次未被聘任，在補聘中聘任，定為一星級副班主任；第四，兩次聘任均落聘，成為德育協管員，協助德育處工作。副班主任競聘就像一把精密的尺子，對教師的工作態度和能力做了精確的度量。

3.德育協管員的“鯰魚效應”

協管員崗位的設立是一招妙棋。德育協管員一方面可以加強德育管理力量，另一方面又可以發揮“鯰魚效應”，制造崗位危機感，激發工作活力。聘不上副班主任成為協管員的，不外乎管理能力薄弱、工作方式粗暴、協作意識不強、工作熱情不足幾種情況。學校可以對德育協管員安排這樣一些工作職責：早晨、中午、傍晚時間段協助學校大門值勤工作，協助參與學生就餐管理，參與雙休日留校學生管理，參加德育處組織的突擊檢查，查處學生各類違紀現象，接受德育處臨時指派的其他工作……這些工作有三大特點：時間在課余，地點在室外，任務有難度。由于大家覺得成為德育協管員一是辛苦，二丟面子，都怕成為協管員，非常希望班主任能聘任自己，副班主任位置競爭就變得異常激烈。

4.班主任的“幸福煩惱”

班主任是機制創新的最大受益者。許多班主任有了“幸福的煩惱”，好幾個任課老師來求聘副班主任，一時不知答應誰好。“煩惱”是暫時的，“幸福”是長期的，機制創新以后，副班主任工作積極性明顯增強，德育處幾次加重了副班主任工作任務，比如，將讀報節、出操、家訪、班會等任務按比例分配給副班主任，也能很好完成。在第二學期，我們發現，許多原先的德育協管員，早早向班主任提出要求，希望成為副班主任，由于工作崗位是爭取來的，工作面貌自然大不一樣。印象最深的一點，現在副班主任接受任務積極主動，班主任交托工作心情輕松，班主任對副班主任的抱怨再也聽不到了，班主任身上的負擔得到了有效的減輕。

5.德育處的“漁民效能”

對德育協管員的管理是否到位是“德育崗位競聘制”成敗的關鍵。德育處作為德育協管員的管理部門，要做好“漁民”角色，適度適量放好“鯰魚”、管好“鯰魚”。德育協管員的工作安排要體現出一定的科學性，工作任務絕不能輕松，又要讓教師還能接受。我們提出了五個“不”：德育協管員的工作其實跟德育處工作人員性質一樣，不丟人；工作付出獲得相應的工作報酬，不白干；工作的期限一學期一次，不算長；工作情況有檢查有評比，不含糊；因工作馬虎送校長辦公會討論考核和聘任問題，不劃算。進入德育協管員崗位的大多是以前工作上有所欠缺的教師，成為協管員已是一次警醒，如果仍舊工作馬虎，就必須予以適當懲罰，才能維護學校的正常秩序。

有效的德育激勵機制，能很好激發全體教師參與德育工作、增強德育能力、提高德育成效的積極性，這是抓好德育工作的前提和關鍵，是其他德育制度有效落實的保障。如果把學校比作工廠，教育者就好比生產者，是生產力諸要素中最活躍的一種。只有生產者的積極性得以充分調動，工廠才能多出精品，少出次品、廢品，不出危險品。如此，何愁學校的產品（學生）不受顧客（用人單位）的歡迎！

（作者單位：浙江溫嶺市太平職業高級中學）