如何有效提升 中層干部團隊執行力

學校中層干部既是各種政策、法規的執行者，又是領導者；既是決策層與全體教職工的“紐帶”，又是執行正確決策的帶頭人和“檢察官”。學校中層干部的工作頭緒較多，各種工作銜接的難度也較大，稍有不慎，就會造成工作的延誤或損失，影響學校的發展。因此，如何提升中小學中層干部團隊的執行力就顯得尤為重要。近日，本刊編輯特邀請華東師范大學張江實驗中學校長肖家蕓，浙江省杭州市余杭區瓶窯第一小學教育集團總校長徐志平，湖南省株洲市炎陵縣下村學校校長劉顯文就此進行了座談。

肖家蕓 華東師范大學張江實驗中學校長，語文特級教師，北京師范大學管理學院校長培訓兼職導師，華東師范大學繼續教育學院特聘教授，曾獲全國課堂語文教學大賽一等獎、上海市教育年度人物、上海市育德之星等榮譽，出版《肖家蕓講語文》等多部著作，發表論文300余篇。

徐志平 浙江省杭州市余杭區瓶窯第一小學教育集團總校長，杭州市名校長培養人選，多次被評為杭州市和余杭區優秀教育工作者、優秀校長，參加多個省、市級立項課題的研究，撰寫的20余篇科研報告和教育教學論文在國家、省、市級報刊上發表或荻獎。

劉顯文 湖南省株洲市炎陵縣下村學校校長、黨支部書記；從事少數民族教育管理多年，曾致力于少數民族非物質文化的傳承與開發；從事山區教育20多年來，他和一群終身扎根羅霄山脈中段的老少邊窮山地區的教育“信徒”，始終如一地努力為山區教育事業的發展貢獻著自己微薄的力量。

本刊編輯：在現代學校管理中，中層干部處于校級決策層和學科教師執行層之間，是整個學校組織系統的中間環節，兼有領導者和下屬的雙重身份，其執行力的強弱決定著學校管理水平的高低，對學校發展有著重要影響。在具體工作中，貴校對中層干部團隊執行力情況有哪些量化的標準及考核體系?

肖家蕓：我校施行的是定性與定量評價相結合的考核方式，但最主要的是定性評價，該評價以以下“四性”為依據。

其一，工作的主動性。中層干部肩負著上傳校長辦學思想下連教職工工作的重要職責，無論是對事對人，都必須積極主動，要做到不推、不拖、不糊涂，勤快、利索，這是一個好中層干部的基本標志。

其二，工作的規范性。程序是規范的載體，規范是保證學校的各項工作有序、安全、有效地運行。尤其是在財務、招生、考試和學生安全方面，規范性是中層干部做好工作的前提，也是校長依法治校秉規辦事的安保。

其三，工作的協調性。中層干部是直接與教研組、年級組以及廣大教職工聯系的，學?；蛐ｉL的決策能否執行下去，就看中層干部的協調能力。

其四，工作的創造性。創造性或者說是能動性，是中層干部的核心素質。學校或校長作出的重大決定，在具體落實過中往往有許多變數，這就需要中層干部，因情而異、因地制宜，創造性地加以落實。如果機械死板，再好的決策都將難以執行。

徐志平：學校要對中層干部執行力進行量化考核，可從“領悟能力、計劃能力、協調能力、創新能力、引領能力”等方面進行細化，然后進行定性和定量的考核、評價，通過評價調動其工作積極性，促進其執行力的提升。這主要表現在以下幾個方面。

定性考核。在參考上級部門對校級領導干部年度考核評價標準的基礎上，制定學校中層干部在“德、能、勤、績、廉”等方面的評價標準。這可分為工作評價與廉政評價：工作評價包括“優秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”幾種類型；廉政評價包括“優秀”、“一般”和“較差”幾個標準。

定量考核。制定中層干部的定量考核，對其“德、能、勤、績、廉”制定量化的標準；召開學校教代會，征求廣大教職工的意見，不斷修訂，形成校級干部、中層干部、一般教職工認可的評價標準。對中層干部每年考核一次，把考核的最終結果在一定范圍內公布，并反饋給被考核人。這種量化評價考核方法，能從政治思想、道德品質、工作能力、工作實績、考勤等方面，全面評價中層干部，促使中層干部執行力的提高。

反思評價。反思評價是管理者對自己的思想、業務、工作的自我評價，是發自內心，促進自己改進思想、工作的有效評價手段。這種反思評價的方式能促進中層干部及時總結工作得失，更好地認清自身存在的問題，使其執行力大大提高。

劉顯文：我校以“干部考核總分＝個人述職×10％＋師生民主評議×30％＋教學業績×20％＋工作量×20％＋跟班考核×20％?！睘橹袑痈刹康目己梭w系?？己朔?0～100為優秀，80～89為稱職，60～69為基本稱職，60分以下為不稱職，重大違紀違規，給學校造成一定影響的一票否決。

每年12月中旬，學校工會將召開全體教職工會議，所有中層干部都要向全體教職工述職，教職工根據其述職情況按百分制打分，并注明扣分理由。然后，全體教職工依據評議表對全體中層管理人員進行評議，評議指標主要有個人素質、民主意識、團隊協作等十項內容，按百分制量化計分，并注明理由。各班再隨機抽調3位學生，經過正確引導后，對全體中層管理人員進行民主測評。這兩項測評結果相加除以2乘以30％就是民主評議總分。民主評議走的是群眾路線，重在群眾認可，請師生當裁判，評議時不能只看重結果，還要看干部所處的工作基礎、客觀條件和努力程度等因素。

本刊編輯：目前。學校中層干部團隊執行力主要存在哪些問題呢?造成這些問題的原因是什么呢?

徐志平：我認為，學校中層干部團隊執行力主要存在以下幾個問題。一是執行過程缺乏主動性。在工作上不追求完美，雖然有執行標準，但不能將其始終如一地貫徹到底，往往會出現前緊后松的情況。二是執行過程缺少有效辦法。對工作缺乏務實精神，溝通協調不夠，創造性解決問題的能力不強，策略的針對性和有效性不夠。三是執行過程缺乏計劃。雖然管理制度很多，但真正落實的較少，“等等看”的思想根深蒂固。四是執行過程缺乏承擔與合作。對于校領導布置的工作，各處室之間相互推諉，不能同心協力地去完成。四是執行過程中角色錯位。首先，“向下錯位”，即為了取得教師的支持，把自己當成“教師代表”，扮演“老好人”。其次，“向上錯位”，即當自己的想法沒被校長采納時，就按自己所想去執行。最后，“壟斷錯位”，即由于長期從事某項工作，導致任何人都無法介入他的工作，就算介入也解決不了問題。五是“官僚錯位”，即按照官場上的一些思維來對待校長和教師，故意設置障礙，當面一套，背后一套，對上溜須拍馬，對下敷衍了事。

造成以上問題的原因很多，但主要表現在以下幾個方面。

其一，學校管理組織體系不科學。學校組織結構一般是直線型的，即職能制，上下級關系。在這樣的組織結構里，學校領導如果使用權力不當，缺乏民主作風，就容易造成獨斷專行，挫傷下屬的工作積極性。另外，由于學校管理層級設置過多，容易出現信息過濾，影響信息的有效傳遞；管理職責不明確，造成了工作重疊或盲點。

其二，對中層干部和教師的考核激勵機制不健全。學校缺乏一套對中層干部和教師的評價制度，或雖然有但缺乏科學性。這導致了某些中層干部和教師認為，與上級領導關系的好壞是評價的主要因素，存在不公平評價的事實。

其三，干群間溝通不順暢。在現代學校管理中溝通職能的地位越來越突出。一項調查指出，70％的學校內部沖突是由于溝通不暢造成的。許多學校在執行過程中出現誤差，主要是上級和下級對任務理解有偏差或想當然地認為雙方理解一致，忽視了指令確認的環節。

其四，中層干部自身影響力不足。影響力是指一個人在與他人的交往過程中，影響和改變他人心理和行為的能力。學校領導的影響力由權力性影響力和非權力影響力組成。權力性影響力是受職位制約的，往往是相對固定的；而非權力影響力是與個人的專業知識、工作能力、思想素養、品質情感相連的，具有一定的彈性。在非權力影響力中，若中層干部的知識能力、性格、修養等方面的影響力不高，就會降低他們對學校教職工的影響，其執行力也就不高。

其五，學校領導對中層干部缺乏關心。學校領導的工作方式、方法，以及對中層干部的親和力及其工作生活的關心，也會對中層干部的執行力產生影響。

本刊編輯：一所學校即使擁有先進的教學設施、優秀的師資隊伍、合理的發展戰略、豐富的教學資源，但沒有一個卓越的中層干部團隊，它也不能順利快速發展。您認為，應該如何提升中層干部團隊的執行力呢?

徐志平：我認為，可以從以下幾個方面來提升中層干部團隊的執行力。

一是明確管理職責，實施層級管理。學校要設置科學的管理層級，并制定明確的管理職責，讓每一個中層干部分工明確，職責清晰，從源頭上避免工作的盲點和重疊。如我校建立了“校長室一中層處室一教師”三級管理體系，制定了詳細的崗位職責，并明確了教代會、校務委員會會議、行政班子會議的職責和權限，要求中層干部和全體教師各司其職，按要求完成各項工作。

二是制定科學有效的考核激勵機制。獎懲是目標管理中不可缺少的重要措施，中層干部工作績效要與獎懲相結合，獎懲辦法越完善，對教職工的激勵作用越大。學校要對中層干部進行定性和定量的考核、評價，通過評價調動其工作積極性，促進其執行力的提高。如我校每學期均對中層干部進行量化考核評估，一學年進行一次全體教師民主測評。量化評價考核，能從政治思想、工作能力、工作實績等方面，全面地評價中層干部，既能引導中層干部領會校級領導意圖，又能促使中層干部聯系基層教師，貫徹落實學校的決策。

三是加強學習，發揮學校中層干部的表率引領作用?！盎疖嚺艿每欤寇囶^帶”，學校中層干部的表率作用直接決定學校整個團隊執行力的強弱。因此，要加強對中層干部的培訓學習，不斷提升中層干部的政治素養、專業水平和工作能力。學校中層干部只有身先士卒、率先垂范、百折不撓，努力成為教職工的楷模，才能產生巨大的示范、凝聚和引領作用，才能有效地團結、激勵和帶領全體教師，共同實現學校的發展目標。

四是關心中層干部，打造優秀中層團隊。作為校長，只有關心中層干部的工作，體貼他們的生活，才能使他們保持高漲的工作熱情。在工作上，當中層干部遇到困難時，要給予必要的支持和指導；在工作中出現失誤時，校長不要過多地責備，而是要勇于承擔責任，包容過失，這樣才會使中層干部更好地開展工作。生活上的體貼，就是對中層干部的身體健康、思想狀況、家庭困難給以關注和幫助。同時，還要增強團隊建設，培育合作精神，做到分工不分家。

五是增進溝通協調，構建和諧的人際關系。人際關系和諧，特別是和諧的干群關系是學校各項工作有效執行的關鍵。和諧的干群關系需要各級領導干部關心、關注教職員工的需求，用真摯的感情和豐厚的待遇留住人心，用人文關懷溫暖人心，用坦誠相待交換人心；要倡導干群之間的團結互助、諒解與寬容，促進教師與干部、職工之間的和諧，努力營造理解與尊重、支持與合作的和諧氛圍，使全體教職員工都能在信任和關愛中，體驗生活的美好和人生的幸福，形成團結進取、和諧發展的良好局面。如我校在建設和諧人際關系上積極倡導中層干部努力形成這樣的共識：實現共贏，大家好才是真的好，成就下屬就是成就自己；認認真真工作，開開心心生活；在教師成長中提升自我。這使學校中層干部能夠從多個角度去思考問題，努力改善人際關系，成為和諧校園的引領者。

劉顯文：首先，中層干部要善于學習。一要向書本學習。無論中層干部團隊還是個人，最重要的就是要向書本學習，要根據自己的需求選擇不同的書籍，多看有關教育理論和成功個案類的書，以此來武裝自己的頭腦。二要向他人學習。我認為，學校中層干部首先要多向企業管理學習，學習成功企業的管理經驗；其次要向兄弟學校同崗位的管理者學習，即通過觀察他人，反省自己，分析自己，內化自己，初步形成自己的管理思想。三要向實踐學習。中層干部要將書本知識和他人的成功經驗本土化，并在自己的工作中去實踐，成為自己獨特的體驗。

其次，中層干部的“三會”是提升團隊執行力的有效途徑。一是“會說”，就是會號召。會說不是耍嘴皮子，是說管理者先有清晰的思路后，再在一定的場合，恰當地“號召”。比如，政教主任在國旗下的勵志教育，教導主任在月考總結上的勤學報告，都要有感召力?！皶f”還指會表揚和會批評，贊美之辭能讓人輕松愉悅，微笑的批評會讓人愉快地接受。二是“會寫”，就是會總結。中層管理干部一定要善于反思，不斷提煉、總結自己的經驗，并將其以文字的形式固化。三是“會做”。在“三會”中，“會做”尤其重要，在執行的過程中，只有用心才能保證“會做”?！叭龝币欢ㄒ凇皶鄙舷鹿し颉?/p>

最后，提高中層干部的團隊精神是提升執行力的關鍵。學校就像一臺機器，各部門必須團結協作才能高效運轉。有些中層干部各自為陣，缺乏溝通，在執行過程中缺少擔當與合作。對于校長布置的任務，各部門相互推諉，不能齊心協力地去完成。我認為，學校中層干部要理清兩個關系：一是各部門之間分工合作的橫向關系；二是校長、中層管理、師生上下級的縱向關系。只有相互信任、鼓勵、眾志成城才能提高執行的效能。

肖家蕓：首先，校長要提升自己的領導力，以培養、提高中層干部的執行力。正如前蘇聯教育家蘇霍姆林斯基所說：“領導學校首先是思想上的領導(文化上引領)，其次才是行政上的領導。”

其次，在任用中提升中層干部的執行力。比如，將中層干部推到管理一線，靈活機智地維護中層的管理決定，適時創造各種機會(如課題研究、論文發表、高端培訓、職稱晉升等)，讓中層干部嶄露頭角，及時給足中層干部適當的獎勵，使中層干部成為大家羨慕的角色，成為其他教師爭當的對象。

本刊編輯：作為校長，您認為，有效提升中層干部團隊執行力應該重點抓好哪些工作?

肖家蕓：我認為，首先應著重抓三個方面的工作。

一是感情凝聚。中層干部往往夾在校長與教師中間兩頭“受氣”，因此，校長要設身處地為他們考慮，為他們擔待，為他們撐腰。以真情去牽系他們，以熱情去鼓勵他們，以豪情去武裝他們，以溫情去撫慰他們。

二是魅力吸引——校長有“權威”，中層才有作為。校長的權威，不是以權壓人，而是以魅力吸引人，或以雄厚的學識等，讓中層干部佩服，以此促使他們有所作為。

三是制度保障，即用嚴明而完善的制度去管理中層干部，給他們一個施展才華的契機。好的執行力，往往就是好制度的效力，沒有好的制度，校長將無法取信、無處得“力”。

其次，要不斷倡導三種意識，杜絕三種習氣。三種意識，即主人意識、責任意識和反省意識；三種習氣，即推卸、扯皮和泄氣，這三種習氣必須杜絕。

徐志平：我認為，重點是要抓好如下工作。

注重品行，在人格修養中提高中層干部的執行力。作為領導干部必須德才兼備，不僅要知識扎實、思維敏捷、學識淵博、業務精湛，還要品德高尚、作風正派、光明磊落。提高中層干部的執行力，不僅要提高其業務能力與知識水平，還要提高其道德品質與思想水平。這就需要學校加強思想建設，促使中層干部加強自身的人格修養。首先，要加強政治理論學習。校長要組織中層干部學習馬列主義、毛澤東思想、鄧小平理論重要思想和科學發展觀等科學理論，學習先進人物的高尚品德與優秀事跡，用科學理論引導人，不斷提高中層干部的理論素養與思想覺悟。其次，要注重思想交流。設立定期的民主生活會、思想交流日或談心會，定期組織中層干部匯報思想動態，交流彼此的認識與看法，對不正確的觀點要進行討論，要統一認識、消除誤區、提高思想境界，注意樹立身邊的先進典型，用優秀的事跡感染人，創造一個人人“學先進、趕先進”的良好環境。最后，要加強法制教育與廉政建設。對以權謀私、違法亂紀者要嚴肅處理，嚴懲不貸。

強化管理，在嚴格要求中培養中層干部的執行力。首先，要建立并堅持處室主任負責制和責任追究制，要用制度管人，強化中層干部的責任意識，規范其行政行為，促使其提高辦事的能力與素養。其次，要加強目標考核，強化目標管理。校長要要求中層干部對學校領導班子做出承諾，對師生員工做出承諾，以促其履行好職責。對違諾失職者要公開問責，以促使中層干部強化責任意識，讓其看到問題與差距，給其一定的壓力，并促使其將壓力轉化為動力，積極進取、奮起直追，不斷提高自己的能力。

實踐磨礪，在經驗積累中強化中層干部的執行力。人的素質與能力只能在實踐中培養，中層干部也只有通過崗位鍛煉才能總結經驗、汲取教訓，使自己不斷完善和發展。首先要“加擔子”。針對中層干部的具體條件，在職位、責任方面逐漸增加分量與壓力，以促使其負重奮進，拾級而上、滾動發展、不斷提高自己的素質與能力。其次要“建臺子”。要注意為中層干部的發展成長搭建舞臺、提供平臺，使他們獲得更多的鍛煉機會。再次要“換位子”。要讓不同部門負責人進行崗位輪換或職務交流，通過“知識橫移”與視角變換，促使他們學會用正確的觀點認識事物，善于變換角度分析解決問題；通過不同環境的鍛煉，促使其素質、能力得到全面發展，也促使他們相互學習、取長補短；通過換位思考，體會各自工作崗位的難處，以增進理解，多一點配合，少一點埋怨。然后要“解扣子”。校長要轉變觀念，不能只執行自己的決策，把中層干部視為“傳遞”指令的工具，而是要解除束縛中層干部手腳的繩索，敢于授權，用人不疑，讓中層干部能放開手腳去干。這樣，才能使中層干部在本職崗位上得到有效鍛煉，才有利于提高中層干部的素質與能力。

劉顯文：首先，校長要努力提高自己的領導力。校長的領導力決定著中層干部的執行力，只有勤于思考，善于管理，敢于執行，知人善任的校長才能建設一支執行力很強的管理團隊。校長的主要職責是把握方向，凝聚合力，督查各部門的執行情況。我認為，校長不能總是高高在上，必須經常親歷親為，要不斷加強執行過程中的細節指導，不然就不知道下屬的困難在哪里，問題出在哪里。只有這樣，才能提高中層干部的執行力。

其次，校長要善于引領。校長的引領作用主要體現在兩個方面，即辦學理念的引領和文化的引領。對于辦學理念的引領，我認為，無論什么地區和什么規模的學校，校長都要構建自己的教育理念。只有這樣，學校的各項工作才會有綱有目，有條有理，而學校也有了生存的動力和期望。對于文化的引領，即校長要構建有效的學校執行文化，培養干部的責任感，強化自覺自發的執行意識。在學校的管理過程中，校長要確立和完善基本的執行理念和行為準則，建立公正、公平、公開的干部評價考核制度，讓崗位成為干部展示自己才華的平臺。

最后，校長要用好人。校長先要了解人，正所謂“知人”才能“善用”。在日常的學習、工作中，校長要細心觀察，從小事和細節處人手，去了解中層干部的學習態度、工作能力、道德品質等。提高中層干部的執行力是校長的重要工作，賦予下屬責權讓他們有責任感和成就感。

(責任編輯 羅登廉)