國有大型制造企業設備維修風險及應對

劉海濤

[摘要]維修業務是企業管理的難點，也是管理的薄弱環節。本文在對國有大型制造企業維修業務特點進行分析的基礎上，識別維修業務存在的流程風險并提出管理建議，對于規范維修業務管理、防范維修業務管理風險具有借鑒意義。

[關鍵詞]制造企業? ?設備維修? ?風險

一、國有大型制造企業設備維修業務的特點

設備維修業務是指設備資產的大、中、小修及維護業務。國有大型制造企業設備維修業務管理流程長，涉及機械、電氣、自動控制等多技術門類、多專業領域，主要具有以下四個特點：

一是涵蓋范圍廣。國有大型制造企業設備維修業務，從橫向看涵蓋生產工藝設備、運輸車輛等所有設備類固定資產;從縱向看貫穿設備的全壽命周期管理，這些設備資產遍布企業的所有角落，數量眾多、種類繁多，涵蓋范圍非常廣。

二是合同數量多。國有大型制造企業一般都擁有多家下屬企業，每家企業的不同設備所處的生命周期亦不同。作為國有大型制造類企業，為保證生產的正常進行，每年都需要根據設備特點進行維護、維修，因此一般年度計劃內的維修項目少則幾十項、多則幾百項，再加上臨時追加的維修任務，整個企業的維修合同數量可能達到幾百、上千項，合同數量非常多。

三是費用總額高。國有大型制造企業維修費用是生產成本的重要組成部分，合同金額一般高達幾千萬甚至上億元。隨著市場競爭的日益激烈，倒逼企業降本增效成為必然選擇。設備維修費作為生產成本的重要組成部分，日益受到企業重視，已經成為降成本、增效益的重要方面。

四是風險概率高。維修業務包括內部資源維修和外包維修服務兩種，隨著專業化分工的逐步深入，國有大型制造企業越來越多地通過業務外包方式購買專業維修供應商（包括內部關聯維修企業）提供的服務。維修服務供應商數量多、采購招標環節多、采購頻次高，設備狀態信息不對稱，難以準確掌握技術狀態，且每個合同均要經歷招標、簽訂合同、質量控制與驗收、財務掛賬結算等全流程，存在廉潔風險、項目管控風險，風險概率高、管理難度大。

二、國有大型制造企業設備維修業務風險分析

為準確掌握設備維修管理中的薄弱環節和風險情況，結合國有大型制造企業實際，對設備維修業務進行風險識別，分析出國有大型制造企業設備維修業務的四大流程風險，即立項與計劃流程風險、招標與合同流程風險、實施與驗收流程風險、掛賬與結算流程風險，并細分形成國有大型制造企業設備維修業務的七類風險。

（一）立項與計劃流程

1.維修需求風險。需求分析是設備維修業務風險管理最重要的環節，需求分析充分、到位，可以有效防范維修業務風險。具體表現為：一是對需求分析不重視，沒有建立設備“檔案”，沒有設備維修管理信息臺賬，無法準確掌握設備運行狀態信息，無法掌握設備的歷次維修信息，需求分析靠“拍腦袋”，習慣“跟著感覺走”;二是需求沒有經過審核、評估或評審不到位，容易產生維修需求不準確、需求過度或維修需求不充分的風險，從而導致不必要的維修計劃或臨時追加計劃過多。

2.維修計劃風險。一是維修計劃評審流于形式，審核機制失效;二是維修費用預算審核不嚴，沒有充分發揮歷史數據的借鑒作用，也沒有與標桿企業對標，在維修費用標準上失之于松、失之于寬;三是臨時追加維修計劃過多，讓維修計劃失去了嚴肅性;四是計劃調整流程不明確、執行不規范，為年度維修費用的預算管控帶來了困難。

（二）招標與合同流程

1.招標比價風險。工程建設項目有明確的招標或比價標準，但是設備維修業務的招標、比價標準需要企業自己指定，如果企業沒有明確的標準就會導致后續一系列執行問題，這是第一個風險。二是適用方式不當，造成應招未招、應比未比、比價替代招標、錯誤適用單一來源供應商等情況。三是不重視招標文件的審核，招標信息發出即視為企業發出要約，如果發布的招標文件內容與后續內容出現偏差，容易產生后續不必要的麻煩。四是招標信息發布渠道不恰當，容易造成優質供應商無法入圍，供應商參與度低，見不到“新面孔”，總是“老三樣”。五是供應商資格和投標文件審查不嚴格，導致“濫竽充數”者入圍，給惡意圍標、串標者以可乘之機。六是招標比價評價規則“模板化”，忽視不同項目間的差異和對供應商的特殊要求。在具體操作上“以不變應萬變”，在指標設置、權重分配、打分規則上“千篇一律”，容易因技術問題導致招標比價結果相差甚遠。七是缺乏供應商退出機制，有的供應商出現問題后沒有及時將其“拉黑”，或雖然一家企業被“拉黑”，但“東方不亮西方亮”，其他企業依然“暢行無阻”。

2.合同管理風險。一是沒有標準的合同文本，容易產生不同部門、不同生產單位維修合同文本不同、質量不同的現象，不利于合同文本的質量控制。二是在合同審核上走流程、重形式、輕內容，易導致合同關鍵要素缺乏或關鍵信息約定不明確、不清晰，給后續執行、驗收帶來不必要的麻煩，在發生合同爭議時容易產生“草色遙看近卻無”的結果，合同有規定但實際卻不能充分支撐我方權益。三是由于生產急需，為保證生產的正常進行，對突發設備事故采取先執行后補合同的做法是正常的，但容易產生“搭順風車”的風險。

（三）實施與驗收流程

1.項目管理風險。一是管理模式風險，因為維修業務以外包為主，容易產生“以包代管”“以罰代管”“放任不管”“層層轉包”等業主責任缺位的風險。二是項目管理能力不足，缺乏對維修質量、進度、成本、安全四大要素的管控能力，對外包方的話語權不夠，導致維修費用超預算、發生安全事故甚至影響生產的正常進行。三是不重視項目的總結與復盤，經驗不能及時得到復制，暴露的問題也不能及時進入下一個PDCA循環，不利于管理的持續改善與提升。

2.質量控制風險。設備維修質量驗收是控制維修風險的重要環節，風險主要表現在：質量驗收標準不明確、無驗收或驗收程序走過場、缺乏驗收檢測手段等。

（四）掛賬與結算流程

財務掛賬結算需要依據業務單位出具的審核資料，這是掛賬結算的前提。可能存在的風險主要體現在：一是由于專業造價人員不足，未開展或部分開展結算審計，無法提供項目結算書或結算書達不到要求。二是業務支撐資料有效性不足，財務掛賬依據不充分。三是過分依賴業務部門對維修業務量進行審核，財務對業務資料審核不到位，容易導致不該掛賬而掛賬的情況。四是把維修費作為調節當年利潤的手段，通過跨期結轉等方式調整當期利潤。

三、國有大型制造企業維修風險的應對措施

國有大型制造企業設備維修業務不僅關系設備技術狀態和生產的穩定，而且影響維修費用的水平。因此，防范和化解設備維修業務風險，積極做好應對，不僅是業務部門的職責，更是內審部門發揮價值增值的應有之義。

（一）積極探索與企業特點相適應的維修管理模式

結合企業特點，認真研究與企業特點相適應的設備維修管理模式，是防范和化解設備維修風險首先要解決的問題。從維修實施主體劃分，維修管理模式可分為操檢分離（維修外包）、操檢合一（內部維修）以及二者的結合;從廣義和狹義角度劃分，維修管理模式可劃分為狹義主動維修（列入計劃）、狹義被動維修（事故后維修）以及廣義的全生命周期管理模式。每個企業特點不同，設備所處的生命周期也不同，要積極探索與本企業相適應的設備維修管理模式。企業總部要重點加強頂層策劃，按照差異化競爭原則，努力打造不同地域、不同維修企業差異化的競爭優勢，實現維修服務在國有大型制造企業內部的有效協同，嚴禁“大而全”“小而全”;企業層面要重點結合企業現狀及維修力量是否充足、維修與業務的緊密程度、維修業務市場化程度等，研究哪些維修可與業務分離，哪些可與企業整合，實行“一企一策”，不斷提高維修服務的供應能力和對生產的保障能力。

（二）加強頂層策劃，理順決策管理權限

加強頂層策劃，理順不同層級的維修決策權限，實行維修業務在總部層面與企業層面的兩級歸口管理，總部層面重點在加強維修政策制度制定、合理劃分決策權限、優化維修管理模式、規范維修關聯交易、加強維修業務監管上下功夫。與之相適應，企業要統籌車間—分廠—企業的維修業務，歸口維修業務管理，解決“九龍治水”的困局。

（三）積極推行先進的維修管理方法

一是轉變維修管理理念，由事后維修向事中預警、事前預防維修轉變，逐步推行設備全壽命周期管理，努力向全效率、全系統、全員參與轉變，更大程度調動一線操作者的積極性，不斷增強需求與計劃的準確性。二是引入項目管理方法，加強項目管理方法在維修項目中的應用，加強項目四大要素的管理能力，有效規避工期超期或質量、預算、結算跨期等風險。三是將風險管理嵌入維修業務管理全流程，重點圍繞維修需求風險、臨時計劃風險、合同文本風險、質量驗收風險、項目結算風險、安全管理風險等設置關鍵控制點，采取有效控制措施，防范維修業務風險。四是加強供應商管理，明確供應商選擇的標準與資質要求和選擇流程，努力開發優秀的維修供應商資源，最大限度減少單一供應商;做好供應商的動態評價工作，實行優勝劣汰。五是加強維修業務對標管理，通過對不同工藝生產線維修費用進行對標，明確管理差距，為維修費預算管理奠定基礎。

（四）加強基礎管理，改善薄弱環節

一是制定維修業務的招標管理標準，明確招標比價門檻，使維修業務招標有法可依、規范操作。二是規范修理合同文本，防范合同風險。三是嚴格過程審核把關，提高工作質量。四是加強備件管理，重點解決好備件標準化問題，提高企業內部的調配力度，降低備件存量和“兩金”占用。五是加強維修安全管理，落實管理責任，加強安全教育和管理，確保維修安全。

（作者單位：中國鋁業股份有限公司，郵政編碼：100082，電子郵箱：ht liu@chalco.com.cn）