對企業集團集中管理模式的初步探討

王秀生

摘要：集團企業，企業資產規模龐大，人員眾多，數據信息量大，地域跨度大，實現集約經營，核算集中就成為必要條件之一。實現管理集中，為核算集中搭建了平臺；而核算集中反過來又有利于促進管理集中，兩者相互依存，相互促進。本文對企業集團集中管理模式的必要性、手段和財務隊伍的建設進行了初步探討。

關鍵詞：企業集團；全面預算；管理會計；集中核算

中圖分類號：F279.23文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）03-0-01

一、企業集團的發展需要實行會計集中核算

企業集團擁有更多的管理層次和更結構化的工作活動，目前多數會采用分權化的形式，而企業的會計核算通常采用按會計主體進行集團控制，分級核算的模式，總公司根據國家會計相關制度，結合自身的經營特點，制訂統一的會計核算辦法、統一的財務報告流程、統一的財務編碼體系和統一的報表體系，以保證各子公司財務信息的可比高度以及會計報表的匯總和合并。同時，對分公司或子公司的財務負責人進行委派，以達到會計政策的理解和執行到位，從而實現與總公司信息共享。

從目前大多數集團的運行來看，這種會計主體分級核算模式越來越不適應現代企業發展的需要，現代企業發展的需要會計集中核算：(1)企業集團有許多子公司、分公司或實際控制的關聯企業，按照傳統的管理，逐級上報，不能越級，勢必造成財務報告層次多、流程長、速度慢、信息的及時性被消殺掉。(2)子公司、分公司有獨立的賬套，雖然按照集團公司進行會計處理，但是由于數據信息量大，地域跨度大，會計數據分散，所以難以對子公司監督控制，實現信息共享差，根據這些數據得出的分析結果也就失去了客觀性和實用性。(3)集團內部相關業務眾多，單據傳遞和處理復雜，為了合理避開稅法對關聯交易的限制，可能工作量比單獨的業務做得更復雜。為反映業務的實質，要進行還原、單獨專門匯報。(4)企業資產規模龐大，人員構成復雜，管理水平不一。

從國外大型上市公司的實踐經驗來看，實行核算集中管理實現集團公司快速發展的必然。實現管理集中，為核算集中搭建了平臺；而核算集中反過來又有利于促進管理集中，兩者相互依存，相互促進。

二、企業集團資金集中管理的意義

資金管理是企業財務管理的主要內容，也是企業管理的核心之一。如何使企業集團的資金循環周轉順暢、高效迅速，是財務管理者所普遍關注的問題。各企業集團為加強資金管理，提高對資金的調控能力和使用效益，借鑒銀行資金管理模式，運用現代網絡技術、理財手段，進行資金的集中管理，已成為大多數企業的共識。企業集團資金集中管理有如下意義：

1.全面預算管理。預算管理制度是國際通行的一種管理方法；一方面，企業集團需要預算來進行控制，集團總部通過對分支機構及子公司的分項預算和總預算明晰各自的權限空間和責任區域，細化落實集團部的財務目標，對分支機構和子公司進行有效控制；另一方面，預算更適合于企業集團。全面預算管理是一個系統工程，需要統籌規劃，細心組織、預算的編制要以企業的方針、目標、利潤為前提，采取自上而下，自下而上，上下結合的程序進行編制，并且預算的編制須有重點，不同的企業要根據自身情況選擇重點。全面預算管理采用事先預算、事中監控、事后分析的方法，實現了總部對分支機構及子公司整個生產經營活動的動態管理，具有較強的可操作性。在實際中，企業集團常采用這種方式來實現對分支機構及子公司的財務集中控制。

2.資金集中管理。對所屬公司的資金進行全面管控，通過工行網上銀行的有效利用，可實現對資金賬號的統一管理和對主要賬號的實時監控。資金的實時劃撥加快了資金結算速度，提高了服務效率，同時也提高了資金效益。兼顧效率的同時，定時和不定時進行檢查和核對，發現疑問，追查到底，第一時間排除隱患。

3.企業集團資金集中管理模式與評價。我國集團公司逐漸認識到資金管理在企業管理中的重要性，在企業中大力推行建立資金管理中心的控制模式。目前，集團公司常用的資金管理模式有結算中心、內部銀行和財務公司三種管理模式

4.統一集團會計政策。建立一套集團完整、統一的會計政策和會計核算制度，在母子公司之間進行有效的信息溝通，進一步實現集團總部對子公司的財務控制與考核，并配合集團整體利益最大化的實現。

5.內部審核和外部審計制度。其本身并不是一種財務集中控制方法，而是一種輔助方法，它通過對分支機構及子公司財務集中控制的結果進行審查，在一定程度上保證了其他控制方法的實施，雖本身無法直接控制，但對于財務集中控制卻是必不可少的。

三、企業集團會計集中核算對財務隊伍的建設的要求

集團公司要以人為本，實現公司財務人員專業化， 建立團結、奮進、精干、高效的團隊，以適應集團公司集中管理對財務人員的要求。

1.實行財務負責人委派制。財務負責人委派制具有事前控制性、審計經常性、反饋及時性、高度專業性和獨立性等特點，可幫助集團公司進行有效的財務控制。挑選政治過硬、職業道德素質好、會計業務水平高的業務骨干，到基層單位擔任財務負責人。由集團公司委派財務負責人，可以及時就有關派駐基層單位發展過程中的財務管理問題與集團溝通，使被派駐基層單位的管理層受到相對獨立的監督，使集團公司制定的預算等發展目標及時得到落實，維護了集團公司的整體利益；另一方面又使其工作接受基層單位和集團公司的雙重監督，保證了財務信息的真實、及時、有效。

2.不斷學習新知識，拓寬知識范圍。現代知識體系更新快，為適應現代企業管理，必須不斷學習新知識；同時，現代企業管理也不僅僅局限于財務知識，必須拓寬知識范圍，學習相關業務知識，如經濟合同、證券方面的知識等，通過學習逐步提高業務能力。

3.建立適應本公司管理的考核體系。具備適應本公司管理的考核體系，對每一層次的財務人員進行半年年終考核，優勝劣汰，促進財務人員合理地調整和升級；同時，通過考核，也可以反映出公司制定的管理目標的合理性，對公司的目標制定者提供參考數據基礎。

在當前世界經濟一體化大形勢下，市場競爭越來越激烈，選擇適合本企業特點的管理模式至關重要；隨著信息化的進一步發展，正積極地促進集團公司管理模式向信息化推進，迎頭趕上，敢于創新，才能使自己立于不敗之地。

參考文獻：

[1]朱來仲.集團公司管理.

[2]劉豐.集團業務與集中管理.