P保險支公司績效管理方案探討

李其偉　惠青山　葉麗娟　蘇群合

摘要：結合P保險支公司的實際，首先，對P保險支公司績效管理現狀進行了分析，并發現了其中存在的問題；其次，重新設計了績效管理方案，整個方案設計包括：完善績效管理流程，加強全體員工對績效管理的認識，進行績效溝通和反饋，加強對績效考核結果的應用；最后，提出方案實施效果。

關鍵詞：績效管理；存在問題；改進方案；保險公司

中圖分類號：F840文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2012）30-0107-02

引言

隨著中國國民經濟的迅猛發展，經濟建設日益繁榮以及國民對風險保障意識的提高，保險行業在社會發展中起著不可替代的作用。風險保障功能在人民的社會生活中起著舉足輕重的作用。它是國家金融領域的三大支柱之一，是經濟建設、人民生產生活的穩定器和潤滑劑。

市場中各主體的競爭，歸根結底是人才的競爭。管理者最重要的工作就是做好對人的管理。而在人力資源管理中，績效管理又占據了核心的地位[1]。然而，目前P保險支公司對績效管理并不重視，績效管理缺少科學的方法，加上人為因素太多，未能充分起到調動員工積極性的作用。

一、P保險支公司績效管理現狀

P保險支公司實行分層按月考核。總經理和副總經理的績效考核由分公司負責；部門經理的績效考核由總經理和副總經理負責；普通員工的績效考核由各部門經理負責。各部門負責人對全體員工進行考核，并于每月5號前將考核結果報給行政人事部匯總計算。

內勤人員的績效是由組織績效和個人績效組成。組織績效就是指業務員做的業績。業績越多，組織績效越高。而個人績效則是根據各部門經理的評分來計算。部門經理會對本部門和其他部門的員工按照考核等第進行評分，考核等第分為優秀、良好、稱職、欠稱職和不稱職。90～100分為“優秀”；85～90分（含）為“良好”；75～85分（含）為“稱職”；60～75分（含）為“欠稱職”；60分（含）以下為“不稱職”。普通員工的總分由本部門經理評分的60%和其他部門經理評分的40%加總得出。而部門經理的得分由總經理室成員的加總平均分的60%和其他部門經理的40%得出。

二、績效管理存在問題分析

1.缺乏完整的績效管理系統。一個完整的績效管理系統應該包括績效計劃與指標體系構建、績效管理的過程控制、績效考核與評估、績效反饋與面談和績效考核結果的應用等五個環節[2]。而該公司的績效管理系統僅僅涉及到了績效考核和績效考核結果應用兩個環節。

2.績效考核過程形式化、考核方式單一。該公司的考核方式主要是各部門經理在每月的考核評分表打出每個員工的分數，行政人事部匯總各考核人的分數得出每個員工的分數就算結束了。在這個過程中，因為考核者心理和行為的影響，使得考核流于形式。例如，有些經理的打分大多都很隨意，每個被考核者的分數都差不多；有些經理對其他部門的員工根本不熟悉，但是也得填上一個分數；有些經理為了節省時間，每個月的評分表都是一樣的；也有些經理考核給本部門的員工打得很高，其他部門的員工則相對較低，或者不喜歡的人打分也較低，考核的主觀性較強。

3.績效管理過程缺乏溝通。各部門經理在每月的考核評分表打出一個分數，行政人事部匯總各考核人的分數得出每個員工的分數后就結束了，沒有任何的績效反饋，也沒有針對結果與員工討論績效改進的措施與方案。許多員工不知道績效考核結果，也不知道這些考核結果依據什么而得出來的。該公司考核過后沒有績效反饋面談，員工無法了解上級對自己的期望、了解自己的績效及認識自己有待改進的方面。并且，下級也很少有機會提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上級幫助。同時，缺乏反饋環節的績效管理使員工看不到考核的意義，從而使員工失去了參與績效管理的興趣，員工根本不知道自己哪里做得好，哪里做得不好，績效管理也就沒有起到應有的激勵和改進作用。最后是缺乏員工申訴通道。如果員工對考核結果有異議的話，不知道應該以一種什么方式進行反映，造成員工對績效管理有抵觸情緒。

三、P保險支公司績效管理體系的優化方案

1.完善績效管理流程。P保險支公司沒有建立一套完善的績效管理體系，使得高層管理者不能準確獲知員工的績效目標，無法督促經理們去幫助員工提高績效，更無法準確衡量員工的貢獻，而最終的結果就只能讓績效考評流于形式，所謂的績效考評也只是經理們每個月填的幾張評分表而已。因此，要解決績效管理的問題，提高績效管理水平，首先必須完善績效管理的基本流程，包括績效計劃與指標體系構建、績效管理的過程控制、績效考核與評價、績效反饋和面談、績效考核結果的應用等五個環節。這幾個環節緊密聯系、環環相扣。

2.實行標桿管理法。所謂標桿管理法，就是不斷尋找和研究業內外一流的、有名望的企業的最佳實踐，以此為標桿，將企業的產品、服務和管理等方面的實際情況與這些標桿進行比較，分析這些標桿企業達到優秀水平的原因，結合自身實際加以創造性地學習、借鑒并選取改進的最優策略，從而趕超一流企業或創造高績效的不斷循環提高的過程[3]。確定需要進行標桿的內容與領域并選擇好標桿對象后，就應該進行差距分析，從系統的角度剖析與歸納標桿對象在這一領域的競爭優勢來源。在進行差距分析時應充分考慮到與P保險支公司在經營規模、市場環境、發展階段、企業文化與管理模式等方面的差異。找到差距的原因后，應借鑒標桿對象的操作典范，結合企業實際，構建公司的新的基于標桿超越的關鍵績效指標及標準體系，然后將這些關鍵績效指標進行層層分解，形成各個層級的關鍵指標體系，以此作為進行績效管理的指標及標準體系。

3.進行績效溝通和反饋。溝通應當貫穿整個績效管理的過程。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標和應達成的績效標準；在考核過程中，管理者需要與員工進行持續的績效溝通，提供指導和支持；在考核結束后，雙方需要進行面談，傳遞和反饋績效信息，共同制定今后改進工作的方案。（1）在制訂績效計劃前，管理者和員工要進行充分的交流和溝通，管理者不但要向員工清楚表達組織對員工的期望，同時也要允許員工表達自己對這份任務的看法，以便和員工就其在這個績效周期內的工作目標和計劃達成共識。（2）公司可以采取分層級進行績效溝通的方式，包括：部門經理由行政人事部每月按時組織績效溝通；普通員工由部門經理每月進行績效溝通。在整個績效期間內，都需要管理者不斷地對員工進行指導和反饋。這是一個雙方追蹤進展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。這些信息包括工作完成情況、潛在的障礙和問題、可能的解決措施以及管理者如何才能幫助員工。（3）在績效考核工作完成后，經理應將審核后的考核結果反饋給本人，由員工本人對績效考核結果簽字確認。部門經理同時要與員工進行一次深度面談溝通，根據其績效完成情況，肯定成績，指出問題和不足，提出改進工作的建議和要求，幫助制定績效改進計劃。

4.加強對績效考核結果的應用。（1）績效改進。首先，要分析員工的績效考核結果，找出員工績效中存在的問題；其次，要針對存在的問題制定合理的績效改進方案，并確保其能夠有效地實施。（2）薪酬和獎金分配。進行薪酬分配和薪資調整時，應當根據員工的績效表現，運用考評結果，建立考核結果與薪酬獎勵掛鉤制度，不同的績效對應不同的待遇。合理的薪酬不僅是對員工勞動成果的公正認可，而且可以產生激勵作用，形成積極進取的組織氛圍。（3）職務和崗位調整。對于那些績效優秀而且大有潛力的員工，可以通過晉升的方式給他們提供更大的舞臺和實戰才能的機會，幫助他們取得更大的業績。而對那些績效不佳的員工，應該認真分析其績效不好的原因。如果是員工自身素質和能力與現有的工作崗位不匹配，則可以考慮對其進行工作調動和重新安排，以發揮其長處，幫助其創造更佳業績。如果是員工個人不努力工作，消極怠工，則可以采取淘汰的方式，但需要慎重處理。（4）員工培訓。員工培訓與開發要有針對性，要有效地了解員工的不足和薄弱環節，使培訓的內容為員工所急需的知識或技能。在考評表里，任何一級的員工的強項和弱項就一清二楚了，可以了解員工的優勢和劣勢，針對不同職級員工弱項的每一項才能合理安排相關培訓課程。同時績效考核結果還可以用來判斷培訓的效果。

5.通過組織修煉，建立學習型組織。未來的競爭是組織的競爭，組織競爭力的本質是組織素質，為了提高組織素質，就必須進行組織修煉。所謂“組織修煉”就是采用系統思考的方法使組織向“學習型組織”轉變[4]。學習型組織是一種不同凡響、更適合人性的組織模式，由偉大的學習團隊形成社會群，有著崇高的正確的核心價值、信念與使命，具有強韌的生命力與實現共享的共同力量，不斷創新，持續蛻變 [5]。P保險支公司改造了會議室，會議室呈圓形布置。要求每位員工在每個星期的固定時間里全部坐在會議室里，員工采用開放式交流，不限主題，也不分領導和下屬，暢所欲言。

結論

P保險支公司從事風險經營這一特殊的行業，整個保險市場招聘員工的門檻很低，加上各外資、合資、本土新保險公司的成立，公司或多或少都面臨人才的流失風險，因此，現代保險公司的治理結構必須重視合理評價員工的業績表現，合理的“選、育、留、用”人才，體現人才的價值。建立科學的績效管理體系，是提高公司業績的基礎。各級管理者對績效管理的系統性認識，是提高績效管理有效性的保障。P保險支公司通過績效管理改革，提高了員工的士氣，降低了員工流動率，為公司的進一步發展奠定了基礎。

參考文獻：

[1]王方華，呂魏.戰略管理[M].北京：機械工業出版社，2004：12-59.

[2]徐繁.如何建立有效的人力資源績效管理體系[J].科技廣場，2012，（2）：217-220.

[3]焦叔斌.標高超越——績效改進的有力武器[J].中國標準化，2000，（9）：62-63.

[4]笍明杰.管理學：現代的觀點[M].上海：格致出版社，2004：532-533.

[5]彼得·圣吉.第五項修煉II實踐篇[M].臺北：臺灣天下文化出版社，1995.[責任編輯 陳丹丹]