對房地產開發企業管理成本控制的研究

張淑英

一、對房地產開發企業管理成本內涵的分析

房地產開發企業在日常管理過程中由管理活動所產生的代價，統稱為管理成本。它同房地產開發企業成本管理不是一個概念，成本管理是指企業為了降低生產成本，提高效益而開展的管理活動。房地產開發企業管理活動需要一定的資源支撐，而獲得這些資源就需要一定的成本，這些成本就是管理成本。隨著房地產開發企業不斷走向成熟，規模不斷擴大，管理成本不斷受到重視，并逐步與房地產建筑安裝等業務成本同樣重要，成為房地產企業管理被重視的目標。

房地產開發企業管理成本的構成包括如下構成：構建組織結構的成本、組織運作成本、監督和激勵成本、其它與管理活動相關的諸如企業文化建設成本、與外部市場主體的協調等相關活動的成本。構建組織結構的成本是在企業構建組織結構中發生的支出。房地產開發企業是一個有機體，為使企業協調而有效地運轉必須建立高效率的經營管理系統，企業的人、財、物、信息等資源也只有通過組織領導，才能形成現實的經營能力。構建組織結構的成本主要發生在組織人事管理人員培訓和提高素質方面的支出，企業進行信息聯絡和執行企業指示及相互交流而發生的支出，還有企業制定和完善規章制度方面的支出。組織運作成本是構建組織結構之后持續地進行工作，將企業自上而下的管理措施、方法貫徹下去、將工作動態和信息反映上來所需要的成本支出。監督和激勵成本是對房地產開發企業內部人力資源進行管理中，除去進入工資和獎金之外在組織這項工作中發生的支出，對直接成本而言它是間接發生的，支出的意義是能夠實現監督和激勵的工作效果。另外還有諸如企業文化建設成本。房地產開發企業在建設企業文化中對文化氛圍的營造，企業文化行為的規范，企業文化活動的開展等方面發生的成本，用于企業文化建設的成本表現出“軟”的特點，但是它的發生對文化建設具有的推動力是企業發展所需要的。

二、房地產開發企業對管理成本進行控制的必要性

1.對房地產開發企業管理成本的控制，是確保房地產企業盈利能力、股東權益、再生產能力、投資收益的保障。企業盈利能力是對企業成本付出與收入的實施以及對企業收入與支出的管理。當企業成本支出越少，收益越高的時候，企業的盈利能力就越強。通過房地產企業管理成本的合理控制，企業就能夠節省出管理費用，通過對這些費用的再分配，就能創造更好的生產力，有助于房地產企業生產能力的提升與收益的增加。企業每一筆投資都是期望獲得投資收益的，管理成本的付出對收益產生間接效果，以合理控制的辦法對其運用，能為直接成本支出騰出更多資金，以此作為企業控制成本的一途徑。

2.房地產企業管理成本之所以存在，是有其合理性的，它是企業管理過程中管理活動順利開展的必要保障，沒有了管理成本的支撐，企業的管理活動根本無法展開。企業管理成本的控制要界定合理的成本付出和不合理的成本付出，把每一分資金都能有效地利用，這是企業管理成本控制的重要原則。要界定管理成本是否有效，就需要對其成本付出所產生的效果進行分析，沒有效果或效果不明顯，就說明管理成本支出無效或效率低下。

3.房地產開發企業的管理成本支出與收入效果之間表現范圍開放的對應關系，支出效果不便于量化，這項支出對企業收益在時效方面的影響是持續性的，所以對管理成本的控制不是一定要壓縮多少而是要對其進行科學合理地安排，使其效果得以最佳發揮。

三、房地產開發企業對管理成本加以控制的方法

將企業管理成本控制的內容分為企業管理費用的控制和財務費用的控制。

（一）對房地產開發企業管理費用的控制

實行總額控制和歸口管理，使這兩種方法的運用與實際管理行為相一致。房地產開發企業作為第三產業，它的主要功能是整合與經營在房地產開發中相關的資源，屬于管理費用的項目有：取得土地使用權的管理費用、開發許可、預售許可的管理費用、勘察與設計的管理費用、銷售環節的費用。首先是實行總額控制。要重視企業對管理費用總的負擔能力，換言之是指企業的開發能力與管理費用水平的適應性，在企業開發需要與房地產市場可能提供的開發條件要一致，不能不計成本地尋求開發。其次是對房地產開發企業管理費用的歸口管理。歸口管理的目的在于各環節開展業務是一種具體和有針對性的，行為與費用支出之間有因果關系，彼此是要協調和有配比性的，財權和事權的統一在這里要很好地體現出來，前期調研與資源整合行為需要管理費用發生，各種許可證的取得在資格審查和審批環節要有管理費用支出行為。但這里并不一定要求支出與收入之間的即時相當，而是在更長時間內對企業利益產生影響，要做到張弛有度，約束性管理和彈性管理結合運用。具體可以采取全面預算管理的措施，分為事前預算、事中預算和事后核算。

1.事前預算（總額和分項）。是以房地產開發企業的發展戰略和計劃為依據，確定年度管理費用支出總額預算和分項支出預算。基于我國房地產業屬于新興產業，同時有廣泛的行業關聯度，對該項費用的規劃和確定要有預見性。而且管理成本的發生又不是與收入之間產生唯一關系，就需要在事前預算的確定上充分考慮多方面因素的影響，對不確定性影響因素要有所重視。主要的考量因素有，在項目規劃環節要把征地、貸款、設計、招投標方面可能的管理成本支出予以列示和安排，這是在總額上不留缺口，以防止費用發生時影響資金使用。分項控制是把總額的支出具體化，以歷史成本為依據，結合現實情況進行支出項目和支出數額的調整，制定出管理成本事先分項預算，作為控制實際支出的依據。

2.事中費用控制。當管理費用的發生偏離了預期安排數額和支出方向，就要以事中費用控制的辦法采取有效的糾偏行為。事前預算不論是總額控制還是分項控制都是預先制定的，在預算實施過程中會有許多因素是事先預料不周全的，就需要以事中費用控制的措施加以完善。①動態控制與業務發生一致。不論是政策層面的變化還是市場層面的變化，這些開發過程中的變化都會影響企業業務行為與業務方向發生變化，這些變化又是企業運行中出現的，企業就要參與其中的，就要相應地調整費用預算，做出調增或調減的選擇。②事中費用控制要與財務管理系統相一致。預算是使用資金的需要，而資金需要與提供資金的可能之間是有不均衡和不銜接的情況的，并且這種情況會經常出現，要使事中預算真正帶來管理效果，就要使事中費用控制與財務管理系統連接起來，使事中費用預算與企業現金流的活動相呼應，彼此支持和制衡，互相倚重，體現出管理成本控制的實際效果。③對報賬要明確預算余額，在余額之內予以控制。房地產開發企業管理成本支出的彈性并不比開發建設成本的剛性，在支出數額的選擇上是有較大彈性的，以預算余額加以控制，是對管理行為與管理成本一致性的要求。

3.事后分析預算是指一個周期性的管理活動結束后，及時地對這個階段產生的管理成本進行核算，找出管理成本中不合理的地方，及時采取糾偏行為，為下一個階段做基礎。每月預算與上年同期比較，與上期比較，找出沒必要開支的項目。

（二）房地產開發企業財務費用的控制

財務費用是企業為籌集生產經營所需資金而發生的費用，主要有利息支出（減利息收入）、匯兌損失（減匯兌收益）及相關的手續費。財務費用支出是比較難以控制的，受投資人的投資水平、冒險精神及財務掌控能力影響，這些支出都不可避免。在管理和控制中首先要靈活運用各種財務手段，通過不同籌資方式的選擇，不同金融機構的選擇，不同利率水平的比較，達到財務費用的優化。其次是合理調度資金，使處于現金形態的資金盡量減少，以銀行理財產品的適當運用抵補一些財務費用，也就減少一定數額財務費用的發生。再次是定期統計分析，把一段時間內的財務費用支出情況進行分析，能夠找到控制的方向和應采取的措施，使財務費用的支出水平限制在一個合理的限額之內。

總之，房地產開發企業不僅要注重有形成本方面的管理，無形成本的控制也是同等重要的，因為控制成本的根本意義是把虛耗降下來，不論有形成本還是無形成本都要形成現金流出的，房地產開發企業管理成本作為無形成本在與相關收益的對比評價上更加有管理的空間和管理的必要性。

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