基于人為激勵理論的高科技企業員工激勵機制研究

山西大學商務學院 康萍

基于人為激勵理論的高科技企業員工激勵機制研究

山西大學商務學院 康萍

目前我國的高科技企業在員工激勵方面已取得了一定成就，但就整體情況來看，依然缺乏一定的系統性。本文以人為激勵理論為基礎試圖為我國高科技企業員工激勵機制的構建提供一種全新的系統模式。

人為激勵 高科技企業 激勵機制

激勵機制作為現代組織整體運行機制的核心，也是組織活力的重要體現。眼下在眾多高科技企業中，針對知識型員工的激勵研究己得到了前所未有的重視，并取得了諸多具有實踐意義的理論成果。但就究竟該如何突破傳統激勵理論的束縛，結合激勵主客體的互動關系去構建一套真正適合我國高科技企業實際的激勵機制，則成為很多高科技企業管理者所面臨的一個重要課題。

1 人為激勵理論的相關理論

1.1 人為激勵理論的概念

“人為激勵” 理論是在全面分析西方現代激勵理論基本發展趨勢的基礎上，充分考慮了西方現代激勵理論研究過程中存在的一些主要缺陷，從而提出的一種比較適合于我國當前經濟發展情況的新的激勵理論。國內有關學者對人為激勵的概念表述如下：所謂“人為激勵”就是指在一定的時空環境下，激勵主體對激勵客體的動機采用一定的手段進行激發，進而使激勵客體朝著一個既定的目標前進，同時，激勵客體也會主動采取一些手段來誘導激勵主體的行為，使激勵主體表現出激勵客體想要的行為。

1.2 人為激勵理論的三大激勵系統

從上面對人為激勵理論概念的解釋可以看出激勵的主客體并非固定分離的，同時我們也知道，個體的行為不但取決于個體自身的一些因素，另外還取決于自身以外的一些因素，即既有內控也有外控因素。根據“主體——客體”維度和“內控——外控”維度，我們將激勵的系統分為三大類：自勵系統、他勵系統和互勵系統。

自勵系統就是由組織中的同一成員同時擔任激勵主體和激勵客體，也就是激勵主體與激勵客體合二為一的激勵系統。個體所有的工作行為的產生、工作效率、工作質量在自勵系統中都是由個體自身來完成，它強調的是組織成員的自控，其實質就是狹義的“人為”。

他勵系統是由組織中的不同成員分別擔任激勵的主體和激勵的客體，即激勵的主體與激勵的客體相分離的激勵系統。傳統激勵理論所研究的就是這種激勵系統，它也是現代企業管理中應用最多的一種激勵系統。這種激勵系統強調的是組織成員的他控，其實質就是 “為人”。

所謂互勵系統則是由組織中的成員互相擔任激勵的主體和客體，即激勵主體與激勵客體的角色并不固定，而是不斷變化且相互影響的。同一組織成員既可能是激勵主體，也可能是激勵的客體，二者的關系是雙向的、動態的。這種激勵系統也可以理解為他勵的一種特殊情況。這種激勵系統的實質就是 “人為為人”。

2 我國高科技企業激勵機制的現狀及成果

2.1 有關高科技企業員工激勵的理論研究日漸豐富，激勵制度日臻完善

隨意打開一個互聯網的搜索引擎，輸入“高科技企業員工激勵”、“知識型員工激勵”在短短的數十秒中即可調出上百萬個與之有關的搜索結果，這就說明目前我國關于高科技企業員工激勵的相關理論研究已進入到一個白熱化的程度，相關的學者、專家也數不勝數。與此同時，國家對高科技企業的支持與激勵力度也日益加大，相關的制度也不斷出臺。2010 年《政府工作報告》指出要加快推進企業的自主創新并且要不斷增強企業的自主創新能力，這就是說國家已經開始以制度的形式來鼓勵高科技企業進行自主創新。同時伴隨著市場經濟的日漸深入，競爭淘汰機制已經被深入而廣泛地應用到了高科技企業中，崗位津貼制也被用到了高科技企業科技人員和研發人員的收入分配中。通過上述一系列制度的制定和改革，我國高科技企業的激勵制度也日益得到了完善。

2.2 各種激勵手段日益得到了高科技企業的重視

在傳統的激勵管理中，管理者往往更重視物質激勵手段的應用，由于高科技企業員工具有較高的個人素質和強烈的自我價值實現欲、并有較強的自主性和創造性，因此，對他們的激勵應完全突破傳統的物質激勵為主的激勵方式，更多結合知識型員工需求的特殊性，采取更加靈活的激勵手段。目前，我國各大高科技企業針對知識型員工激勵所采用的激勵手段已經完全擺脫了傳統物質激勵的限制，開始重視采用諸如精神激勵、關懷激勵、榜樣激勵、目標激勵等多樣化的激勵方式，以更有效地激發廣大知識型員工的工作積極性，為企業贏得持續發展的優勢。

3 基于人為激勵理論的高科技企業員工激勵機制的構建

雖然近年來我國高科技企業在知識型員工的激勵方面已取得了一些成就，但就整體情況來看，我國高科技企業員工的激勵機制尚有很多不成熟的地方，大部分的研究成果仍然停留在傳統激勵理論和西方激勵理論關于“經紀人”、“社會人”、“自我實現人”的人性假設層面，沒有從東方激勵理論的“主體人”人性假設的層面對激勵理論進行系統而全面的研究，進而構建一種基于人為激勵理論的高科技企業員工激勵的全系統模式。

3.1 高科技企業員工激勵機制“自勵”系統的構建

中國傳統儒家文化長期以來一直宣揚“修己以安人，正人先正己”。在構建系統的高科技企業員工激勵機制的過程中首先要構建企業員工的自勵系統，具體可以從以下幾個方面著手：

(1)為每位員工設定合理的目標，充分發揮目標激勵的作用。目標是組織對個體的一種心理引力。個體任何的努力行為，都是為了得到一定的結果，這個結果就是個體努力的目標。在高科技企業員工的激勵過程中一定要結合知識型員工的特點和每個員工工作內容和任務的特殊性來為每個員工制定合理而富有挑戰性的目標，以此來激發員工的工作動機，引導員工的行為，使員工的努力方向和組織的整體戰略目標相一致。

(2)激發廣大知識型員工對企業的責任感。偉大的成就來源于內心的渴望，而不是外界利益的誘惑。高科技企業管理者對其知識型員工進行激勵就必須幫助每位員工認識到他們在企業發展中的責任和非同一般的角色，讓員工了解到自己的每一項工作對企業及部門的重要性，很好地激發廣大員工愛崗敬業的熱情，使知識型員工自發地認識到自身利益與企業的發展密切關系，并對企業產生強烈的責任感、忠誠感和歸宿感，從而促使每位員工對自己提出更高的要求，更好地為企業的發展做出貢獻。

(3)為員工的個人成長提供培訓。員工選擇公司一般有兩種原因，一為錢，二為個人在企業中能有更好的學習和發展機會。對于知識型員工來說，能夠得到新的學習機會，更好地提升自身競爭力是管理者最好的激勵方式之一。因此，高科技企業應將對員工的培訓與教育貫穿于知識型員工的整個職業生涯。通過員工培訓，等于向廣大員工發出了這樣的信息：我希望把你培養成有高度競爭力的人才！這樣的信息對廣大知識型員工的激勵效果是任何其他激勵方式所無法比擬的。通過培訓能夠使知識型員工在工作中不斷更新知識結構，隨時學習到最先進的專業知識與科學技術，與組織同步發展，從而成為企業發展最穩定可靠的人力資源。

3.2 高科技企業員工激勵機制“他勵”系統的構建

(1)恰當應用物質激勵。馬斯洛的需求層次理論對高科技企業員工也同樣適用，對高科技企業的知識型員工而言其最低需求——生理需求的最直接體現就是其個人收入。當前我國很多高科技企業在保證員工的個人收入方面采取了很多措施去加大對知識型員工的物質激勵，同時還采取年薪制、津貼期權制和協議工資等薪酬激勵模式，這些都在很大程度上調動了廣大知識型員工的積極性。但需要說明的是物質激勵應適度，恰當的物質激勵確實能激勵員工，但頻繁的小恩小惠卻容易讓員工麻木，這是各高科技企業在應用物質激勵時必須引起注意的地方。

(2)把批評和懲罰變成正激勵。獎罰分明是激勵管理中常用的手段和方法，在高科技企業的激勵管理中對于表現突出、有特殊貢獻的員工應該予以獎勵，但對于某些不能很好地達成既定工作目標的員工必要的時候也需要用到負面的懲罰措施。由于高科技企業的員工是典型的知識型員工，因此對其應用懲罰措施需要極其慎重。在此我們提倡以一種更加人性化的方式去應用懲罰這種負面激勵。比如說，我們可以考慮把對員工的處罰單改成對員工的培訓單，備注是花錢買教訓，是為了更好地進步。那么冷漠的罰款單就變得有人情味了很多。所以管理者的藝術就在于化一切被動因素為積極因素。

3.3 營造一種互勵的企業文化

(1)讓廣大知識型員工的工作充滿樂趣。對很多人來說，在物質條件達到一定水準的情況下，能夠每天快快樂樂做自己有興趣的事，這種吸引力甚至大過金錢。對于高科技企業的廣大知識型員工而言，輕松愉悅的工作環境更能增強他們的團隊凝聚力，激發他們的創造力。作為高科技企業管理者應該努力為員工們的工作提供各種樂趣，比如說為大家創造一種多變、富于挑戰的環境，定期將員工帶到戶外，對他們進行射擊、攀柱及高空行走等高難度活動的訓練，以提高員工適應外界變化的靈性、培養他們勇于接受挑戰的品質。不定期地在企業內部組織豐富多彩的業余文體活動，組織員工旅游、搞趣味體育競賽等，增進員工相互間的感情和友誼。使員工相處更加融洽，合作更加緊密。

(2)提升廣大知識型員工在工作中所能獲得的福利。高科技企業擁有的都是一些高素質的員工，對于這些高素質員工的管理和激勵更應該體現出企業管理理念的先進性和手段的科學性，在此我們可以借鑒國外很多知名企業的做法，使廣大員工因為在工作中能獲得一些額外的福利而受到激勵。比如說西門子公司采用靈活的自助餐式的福利計劃對員工進行激勵。這種計劃可以使員工自行從給定的一系列福利中選擇最佳的方式。再比如上海貝爾公司的工資在同類性質的企業中處于中等偏下的水平，但是由于其能為員工創造良好的福利所以吸引了很多優秀的人才。比如無息購房貸款的福利項目，而且員工工作滿規定期限后，此項貸款可以減半償還。高科技企業也可以借鑒這些做法，為一些骨干員工及一些對企業發展做出突出貢獻的科技人員提供額外的福利或是無息購房貸款的福利項目。

(3)加強員工的認同感和參與意識，創造以創新為特征的企業氛圍。員工對企業的認同感，很大程度上影響著廣大員工工作的績效和熱情。由于高科技企業的員工都是有著高學歷、高智力的知識型員工，因此他們更渴望自身價值的實現，更渴望自身的聰明才智能有更好的施展空間，更希望得到領導的認可。因此高科技企業的管理者應盡可能創造條件鼓勵員工提出合理化的建議，讓他們能更多地表達他們的想法和意見。同時，高科技企業管理者還應該充分利用會議、電子郵件和日常交流等不同方式，和員工們一起交流，探討新觀點、新看法，并且不失時機地贊揚和夸獎他們的創新思想，最大限度地激發知識型員工的認同感和參與意識，鼓勵他們的創新精神，促進企業效益的進一步提升。

(4)重視每位知識型員工的個性。每個人都有其獨特的一面，他們并不希望因為工作而掩飾自己的特長。高科技企業的管理者所面對的是一個曾接受過系統的專業知識教育，掌握一定的專業知識和技能的高級知識分子群體。這個群體有著比普通員工更高的追求，在個性特征方面也表現出更多的獨立性、自主性、個性化。因此在具體的管理過程中更要表現出對員工充分的理解、關心和信任，要根據每個員工在個人特質、心理需求、價值觀念及工作方式等方面的特殊要求，注重激發每一個員工的創造力，讓廣大員工從內心深處對企業產生一種歸屬感，進而萌生責任感、敬業心和奉獻意識。

總之，對于高科技企業知識型員工激勵機制的構建要著眼于全局，從系統的角度出發去思考。同時還要結合各企業及員工的具體實際，而不能一味地照搬，結果耗費了大量的人力、物力、財力，卻達不到良好的激勵效果。

[1]劉國玲.知識型員工的激勵[J].北京:科技資訊,2007(22).

[2]劉穎麗.知識管理中員工激勵的新特點[J].商業經濟,2005(6).

[3]蘇勇.人為激勵研究[M].上海:上海人民出版社,2009(9).

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1005-5800(2012)07(c)-092-02