企業集團財務控制系統構建

中鐵大橋局集團公司 劉小勇

一、引言

企業集團財務控制是指以企業集團財務控制權配置為基礎，運用一系列控制手段和方法來協調集團各利益主體的行為，從而有效控制集團財務資源配置過程，保證集團整體財務目標實現的管理活動。審視我國企業集團的發展歷程和現狀，企業集團確實取得了長足的發展和進步，但我國企業集團在財務控制方面還存在很多問題。主要表現在：財務管理各自為政，財務控制缺乏目標一體性；法人治理結構不健全，財務控制缺乏良好的運行基礎；觀念和手段落后，財務控制缺乏系統性；配合機制不足，財務控制缺乏全面性；財務信息質量不高，經營風險難以控制。要促進我國企業集團快速、健康發展，解決這些問題，則必須確立財務控制的核心地位，加快企業集團財務控制系統的建立和完善。

二、企業集團財務控制系統構建路徑分析

（一）財務控制權配置。任何權力在兩個主體之間進行配置都會涉及集權與分權的問題。財務控制權是集中在集團公司多一些，還是分配給子公司多一些，并以此建立合適的配置模式，是企業集團實施財務控制必須首先解決的問題，而這應當在對集權與分權進行比較分析的基礎上做出科學的決策。

集權模式是指集團公司對集團內部的經營與財務活動進行集中控制與管理，直接控制子公司幾乎所有財務事項的決策權，子公司通常只擁有執行權和建議權。分權模式是與集權相對應的一種模式，是指集團公司只保留影響集團整體戰略和方向的財務事項的決策權或審批權，而將其他的財務決策權完全配置給子公司。集權模式強調過程控制，而分權模式更強調結果控制。

（二）資金控制。資金是企業的“血液”。將整個集團的資金集中到集團公司，由集團公司統一調度、管理和運用，實施資金集中管理，是大型企業集團資金控制的通行做法。從國內外的經驗看，資金結算中心和財務公司是實施資金集中管理較為成功和成熟的兩種運作模式。

資金結算中心是在集團公司內部專門設立的用于集團內部成員企業辦理資金收付、往來結算和存貸款業務的管理機構。資金結算中心不是自負盈虧的經濟實體，不以贏利為目的，主要作用是謀求集團財務資源的聚合協同效應，強化集團公司對集團資金流轉的監控。

財務公司是集團公司按照有關法律法規設立的為集團提供金融服務的非銀行金融機構，是集團公司的子公司。作為產業資本與金融資本結合的一種形式，財務公司將為集團提供金融服務作為出發點和立足點，基本定位是“依托集團、服務集團”。財務公司的主要功能是通過吸收集團內部存款集中資金資源，通過發放集團內部貸款實現資源的優化配置，通過資金結算掌握成員單位的資金使用情況等。當然，追求贏利也是財務公司重要的經營目標。

盡管資金結算中心和財務公司都能履行集團資金集中管理的職能，但兩相比較仍有著各自的優勢和劣勢。企業集團應根據自身的規模、行業特點等合理選擇。

（三）財務負責人控制。我國企業集團財務負責人管理主要有總會計師制度和委派財務總監制度兩種?？倳嫀熤贫葋碜杂媱澖洕w制下“一廠三師”的企業負責人管理制度，經過幾十年的發展演變，已經成為我國大中型國有企業財務負責人管理的主要制度。我國《會計法》明確規定，國有的和國有資產占控股地位或者主導地位的大、中型企業必須設置總會計師。《總會計師條例》規定，總會計師是單位行政領導成員，協助單位主要行政領導人工作，直接對單位主要行政領導人負責。從工作權限上看，總會計師擁有對企業重大事項的參與權、重大決策和規章制度執行情況的監督權、財會人員配備的人事建議權，企業大額資金支出聯簽權①。不難看出，總會計師制度主要屬于企業經營者財務范圍。

財務總監委派制是母公司為維護集團整體利益，強化對子公司經營管理活動的財務控制與監督，由母公司直接對子公司委派財務總監，并納入母公司財務部門的人員編制，實行統一管理與考核獎罰的財務控制方式。委派財務總監一般包括監控型、決策型、混合型三種類型。

（四）財務信息控制。企業集團的財務控制過程也是信息收集、整理、篩選與傳遞的過程，財務信息的質量高低直接影響著財務控制的效率與效果。企業集團應從會計核算標準化和財務信息化兩個方面著手，努力提高財務信息的真實性和時效性。會計核算標準化是指通過制定統一的集團內部會計核算制度并要求各成員企業嚴格執行，從財務信息產生規則上保證財務信息質量。財務信息化是以現代IT和通信技術為技術手段，通過建立基于網絡環境下的財務信息系統實現財務信息流程的再造，從財務信息的生成與傳遞環節保證財務信息質量。

（五）全面預算管理。全面預算是關于企業在一定時期內 （一般為一年或一個既定期間內）各項業務活動、財務表現等方面的總體預測②，是以價值和其他數量形式表示的企業未來一定時期全部經營活動的目標和安排，內容上通常包括經營預算、財務預算和資本預算。由于組織結構的多層次性，企業集團全面預算是一個由集團預算目標和各層次責任預算目標構成的多級次預算體系。在這一體系中，集團預算目標居于統馭地位，集中反映集團公司的戰略意圖和愿景。各層級的責任預算目標是集團預算目標的細化，為集團預算目標的實現提供支持，并對各層級責任主體發揮激勵與約束作用。預算一經批準，即成為集團內部生產經營的“法律”安排，具有強制性的“法律效力”，所有成員企業和預算責任單位均應努力達成。

全面預算管理作為一個完整的控制循環系統，利用全面預算將企業集團的戰略、經營目標和各種內部資源配置規劃予以量化，通過預算監控、考核評價等方式有效組織和控制集團經營活動，最終保證集團經營目標的實現。編制預算是確定集團預算目標，層層分解明確各層級預算目標和責、權、利的過程；執行監控是通過必要的手段對各層級的經營活動進行監控，保證其在預算所確定軌道上運行的過程；分析反饋和預算調整是在預算執行過程中定期進行對比分析，并針對發現的差異及原因采取必要的調整和糾偏措施；考核評價是在預算期結束時對各責任單位的預算完成情況進行考核，對責任單位的經營業績做出正確的評價，促使責任單位努力完成預算；總結改進是對預算期內各層次預算目標執行的成績與不足、經驗與教訓等進行系統的總結和評價，以進一步改進未來的預算管理工作。

三、企業集團財務控制系統的實施與完善：以SG集團為例

理論研究是為了指導實踐，以下將以SG施工集團為例，對企業集團財務控制系統的實施與完善進行實證研究。

（一）SG集團基本情況。SG集團是按照建立現代企業制度的要求由一家大型國有施工企業改制而成的國有獨資企業，主要業務包括工程施工、物資貿易、房地產開發等三大板塊。以資本為聯結紐帶，SG集團擁有9家全資子公司和若干參股公司，形成了以集團公司為核心企業的企業集團。近幾年，SG集團抓住國家加快基礎設施建設和房地產市場高速發展的市場機遇，經營規模迅速擴張，實現了跨越式發展。

（二）SG集團財務控制系統的構建與運行。作為一家老牌國有企業改制形成的企業集團，SG集團財務管理機構較為健全，在財務管理和控制方面具有較好的基礎。近年來，適應經營規模不斷擴大和市場競爭日益加劇的形勢，SG集團在財務控制權配置、資金集中管理、預算管理等方面制定了一系列制度和辦法，初步建立了較為完整的財務控制系統。

1.進行相對集權的財務控制權配置。隨著SG集團從原所屬部委分離，完全進入競爭激烈的市場，分權管理的弊端日漸顯現，“政令不通”、下屬單位各自為政、設備購置重復浪費、對外投資泛濫且回報低下等現象不同程度存在。因此，SG集團在管理上明確提出了強化集團公司管控能力的要求，并以此為目標對財務控制權配置進行了重新梳理和調整。

第一，健全法人治理結構。按照現代企業制度的要求建立完善的法人治理結構是構建企業集團財務控制系統的基本前提和集團財務控制權配置的基礎。SG集團在集團公司和子公司兩個層次建立了由股東 （都是一元股東，不設股東會）、董事會、監事會和經理層組成的法人治理結構，并在各自章程中明確了相關機構的職責權限和議事規則。

第二，實行相對集權的財務控制權配置模式。SG集團實行相對集權的財務控制權配置模式主要是出于集團發展戰略、各業務板塊實際發展狀況等方面的考慮。

SG集團的業務范圍確定在工程施工、房地產和物資貿易三個板塊，并通過實施目標聚集策略、差異化策略、成本領先策略等競爭策略來保證戰略目標的實現。目標聚集策略要求集團上下專注于做強做大現有業務板塊；差異化策略要求堅定不移地走技術強企之路，做到人無我有、人有我優；成本領先策略要求有效降低成本，贏得競爭主動。在財務控制權配置上實行相對集權，能夠促使子公司心無旁騖地做強各自主業，有利于加強內部協作，發揮整體技術優勢，有利于資源的集中和優化配置，提高資源使用效率，降低企業成本。

表1 SG集團財務決策權配置表

2.推行資金集中管理。SG集團資金集中管理始于2003年，經過幾年的發展和完善，資金集中管理的范圍不斷擴大，手段和方法明顯提高，在強化資金監控，提高資金使用效率等方面取得了明顯的效果。

一是成立專門資金集中管理機構。SG集團于2003年成立了資金結算中心，全面負責集團資金集中管理工作。資金結算中心掛靠在集團公司財務部，主任由財務部副部長兼任。二是制定資金集中管理辦法。SG集團結合實際制定了關于賬戶管理、結算管理、內部資金調劑管理、網上銀行業務管理、內部企業資信等級評定、資金結算中心崗位職責等一系列與資金集中管理相關的制度和辦法，為實施資金集中管理提供了制度保證。三是運行資金管理系統。為有效實施資金集中管理，SG集團運行了其上級單位開發的資金管理系統。該系統從設計層面上劃分為核心業務平臺、客戶服務平臺、監控與決策支持平臺和系統接口平臺四個部分。具體做法：

（1）統一賬戶管理。資金結算中心以集團公司名義在合作商業銀行開立主結算賬戶。各成員企業必須在資金結算中心開立內部結算賬戶，并可根據需要經批準后在合作商業銀行開立銀行賬戶。內部結算賬戶從功能上分為兩類，一類是只能進行內部轉賬結算的“短賬戶”，另一類是能夠以成員企業名義直接對外付款的“長賬戶”。所有銀行賬戶開通網上銀行功能并辦理賬戶授權，與內部結算賬戶建立對應關系，納入集團資金管理系統管理。

（2）規范資金結算。資金結算中心提供內部結算平臺，內部成員企業間的經濟往來結算只能通過內部結算賬戶以轉賬方式辦理，但是否支付由各成員企業自行決定。資金結算中心為各成員企業提供“一站式”柜臺服務，凡開立“長賬戶”的成員企業，其內外部資金收付（外部網銀收款除外）和現金存取均可通過“長賬戶”直接辦理。成員企業與集團外部單位的經濟往來結算以及現金存取也可通過各自的銀行賬戶辦理。

（3）強化資金集中。成員企業內部“長賬戶”收取的資金自動實現集中，銀行賬戶的資金通過資金管理系統以核定留存額度限額和 “上收下劃”的方式實現集中。資金結算中心定期（每天下午）或不定期將各成員企業銀行賬戶中超過核定最大留存額度的資金上收至資金結算中心賬戶，同時記入成員企業的內部結算賬戶。當成員企業銀行賬戶余額低于留存額度限額或所需支付資金時，由成員企業提出申請，資金結算中心審核后下劃資金到其銀行賬戶，同時減記成員企業的內部結算戶余額。

（4）統一融資管理，開展內部調劑。SG集團的外部融資主要依靠銀行借款，原則上實行集團公司“統借統還”的管理方式，除房地產開發抵押貸款外，各子公司沒有對外融資權。年度融資預算由集團公司董事會每年在財務預算中核定，具體融資時間和金額視資金結算中心頭寸情況而定。資金結算中心按照“優化配置、總額限制、計劃控制、有償使用、跟蹤管理”的原則開展內部資金調劑業務，向各成員企業提供內部資金貸款，盤活內部存量資金。資金結算中心每年根據集團年度發展目標確定內部調劑資金的主要投向和支持重點，保證資金資源的優化配置。

（5）實施內部信用評價。配合資金集中管理的實施，SG集團建立了內部信用評價制度，每年根據成員企業的財務狀況、內部信用指標（內部調劑資金及利息履約率、內部清欠履約率、內部資金清繳率）、資金集中管理指標（資金歸集率、系統上線率、賬戶集中率）、資金信息指標（月度資金報告的及時性、完整性、準確性）等情況進行內部信用評級，評級結果與內部調劑限額、資金使用費率等掛鉤。

3.建立總會計師制度。SG集團所屬各子公司的財務負責人均采用總會計師制度。子公司總會計師由其總經理提名，經集團公司人力資源部門組織考察和黨委會審議通過后，子公司董事會履行聘任手續。總會計師的薪酬與子公司的經營考核結果掛鉤，一般按照子公司總經理薪酬的80%確定。子公司總會計師對子公司總經理負責，職責主要包括：會計管理職責、財務管理與監督職責、內部控制建設、重大財務事項監管職責。

4.推進會計核算標準化和財務信息化建設。一是會計核算標準化建設。SG集團2007年執行《企業會計準則》后，結合集團所涉及不同行業的特點和組織結構，制定了一系列內部會計核算規范，建立了完整的會計核算標準體系。會計核算標準內容上主要包括具體會計政策、會計科目設置、主要業務會計處理、財務報表與合并會計報表編報等，類別上分為行業會計核算標準和不同層次核算單位會計核算標準。行業會計核算標準主要體現所涉及工程施工、物資貿易、房地產開發等行業的特點，不同層次核算單位會計核算標準主要體現集團公司總部、子公司、分公司、項目部（分國內和海外）、經費單位等不同層次核算單位的定位和管理要求，從而保證了集團每一核算單位的各項經濟業務都有明確和統一的核算標準和依據。

二是財務信息化建設。SG集團的財務信息化建設始于1994年，經歷了“基于UCDOS平臺的會計核算和報表編制單機版軟件→基于W INDOWS平臺的財務核算和共同報表單機版軟件→基于網絡平臺的財務信息系統”三個階段?；诰W絡平臺的財務信息系統選用微軟.Net開發語言進行應用程序的開發，是一個面向Internet和Intranet，基于W eb方式、中間件技術和大型數據庫的三層體系結構，三層中主要包括數據層、業務邏輯層和表示層，由瀏覽器—應用服務器—數據庫服務器組成?？蛻舳藨檬褂肐E瀏覽器系統進行業務處理，并通過服務端應用訪問數據庫。如表2所示，該系統目前已經有總賬管理、資產管理、報表管理及分析等多個功能模塊上線使用。

表2 SG集團財務信息系統上線功能模塊表

5.實施全面預算管理。為保證全面預算管理工作責任落實，SG集團建立了由預算決策機構、預算日常組織管理機構和相關部門組成的預算管理組織體系，各子公司也設置了相應的預算管理機構。

全面預算體系從預算功能、業務分部、組織單位三個維度進行構建。該預算體系首先按照組織結構劃分為集團、各成員企業（含集團公司本部、各子公司）、各成員企業內部單位或部門（以是否獨立核算為依據）等級次的預算責任單位，各預算責任單位根據業務性質劃分到相應的工程施工分部、物資貿易分部和房地產開發分部。每一級次預算責任單位的預算均包括業務預算、財務預算和資本預算，并細化到季度和月度以滿足過程控制和分析的要求。具體做法如下：

（1）預算編制流程。首先，集團公司董事會根據戰略規劃提出年度經營計劃和預算目標。其次，預算管理辦公室擬定預算目標分解方案報預算委員會審核確認。第三，預算管理辦公室將集團本年度相關經營計劃、預算目標及其分解方案、各項預算管理制度、預算編制時間安排等匯編成年度預算管理指南，下發至各成員企業和集團公司各職能部門。第四，各成員企業和集團公司各職能部門按照年度預算管理指南的要求編制上報預算草案和業務計劃，預算管理辦公室進行審核并就相關問題與相關成員企業或部門進行溝通。最后，預算管理辦公室進行預算匯總和平衡，編制集團預算草案報預算管理委員會、董事會、股東審批通過后下達執行。

（2）預算目標的確定。預算目標的確定包括預算目標指標的選擇和目標值的確定兩個方面。SG集團結合集團業務性質、特點和目前的發展狀況，將反映規模的新簽合同額與營業收入指標、反映效益的利潤指標、反映盈利質量的經營活動凈現金流量指標確定為預算目標指標，并在綜合考慮市場預測情況、集團內部資源與能力、同行業發展水平等因素基礎上確定目標值。

（3）預算目標分解。預算目標的分解直接關系到集團整體預算目標能否落實和集團各層級的切身利益。通過適當分解方法的運用，SG集團的預算目標分解基本上做到了科學、公平和責權利對等。以利潤預算目標分解為例，首先根據市場預測和內部資源能力確定各業務板塊的收入目標，結合各業務板塊的行業或歷史銷售利潤率水平確定各業務板塊的利潤預算目標，實現利潤目標的初次分配。其次，將各業務板塊的利潤預算目標在相關子公司之間進行分配。對施工板塊以相關子公司的資產總額、職工人數、施工裝備能力等因素為基本分配依據，采用加權平均的方法進行分配，對房地產板塊則按照目標資本報酬率法進行分配。最后，通過綜合平衡最終確定各子公司的利潤預算目標。由于各子公司的盈利能力還受到管理水平、人員結構等其他多種因素的影響，如直接以前述分解方法計算的結果作為各子公司的利潤預算目標，可能會出現部分子公司的利潤預算目標相對其實際盈利能力過高或過低的情形，產生挫傷積極性或助長懈怠風氣的不良效果，并最終影響集團整體利潤預算目標的實現，因此有必要進行進一步的綜合平衡。為減少討價還價，使各子公司的利潤預算目標盡量處于“可行的”水平，SG集團在平衡過程中實行將利潤預算目標水平與內部資源分配掛鉤的機制。

（4）強化過程監控，規范預算調整。科學的預算目標需要通過良好的執行過程來實現。為加強預算執行過程監控，SG集團定期或不定期開展預算執行分析，編制預算執行情況報告并及時反饋相關信息。預算執行分析與報告工作結合SG集團財務決算進行，至少每季度全面開展一次，月度則結合財務快報就關鍵指標完成情況進行監控。

市場經濟條件下，針對企業內外部環境的重大變化對預算進行適當調整對于提高全面預算管理的科學性是十分必要的，而規范預算調整的關鍵是要明確調整的條件、權限和程序。對此，SG集團明確規定，只有當預算在執行中由于市場環境、經營條件、政策法規等發生重大變化，致使預算的編制基礎不成立，或者將導致預算執行結果產生重大偏差時，才可以調整預算，調整的權限和程序與預算編制一致。對于集團公司基于整體目標、資源配置和重大經營決策等方面進行的預算調整，各子公司必須服從。對于子公司提出的預算調整要求，集團公司按照“預算調整事項不能偏離集團發展戰略與年度預算目標、預算調整方案應當在經濟上實現最優、預算調整重點應當是預算執行中出現的重要、非正?；虿环铣Ｒ幍年P鍵性差異”等原則進行審查和決策。

（5）建立預算考核制度。預算考核是全面預算管理實施的重要保障，不與考核掛鉤的預算只是一紙空文，預算管理工作也只會流于形式。SG集團將預算考核納入了對子公司的業績評價體系，主要做法是每年年終對收入、利潤、三項費用等指標的實際值與預算值進行對比，當實際完成值與預算值正負相差超過一定幅度時則扣減一定的分數，以此提高預算的剛性和控制力。

四、SG集團財務控制系統的評價

總體而言，SG集團通過實施以財務控制權相對集中配置為核心，以資金、人員、財務信息等為控制重點，以全面預算管理為主要控制手段并輔以激勵制度的財務控制系統，增強了集團公司對子公司的財務控制能力，提升了集團整體經濟運行質量和效益。

注釋：

①《中央企業總會計師工作職責管理暫行辦法》第十九條。

②http://www.cnw iki.org/doc-view-49405.html

張延波.2002.企業集團財務戰略與財務政策.經濟管理出版社。