淺談銀行財務集中管理

陳林燕

摘要：財務共享服務是一種典型的集約化管理模式，作為一種先進的財務管理運營模式，財務共享服務已經被越來越多的國際國內金融企業所采用，并且在財務后臺集中共享的基礎上，逐漸發展成為整個后臺的集中共享，本文對銀行財務集中模式展開論述。

關鍵詞：銀行 財務集中 模式 好處

一、財務共享服務已成為財務管理的趨勢

新技術革命正在全球范圍內引起社會經濟結構、生產方式和消費方式的重大變化，深刻改變著世界的面貌。經濟全球化呈現出生產一體化、貿易自由化、金融一體化、全球大整合等新動態，在全球化的浪潮中，財務變革勢在必行。在這樣的大背景下，共享管理服務模式應運而生。共享服務中心是一種創新的管理模式，它以顧客需求為導向，根據市場價格和服務水平協議為企業內部各業務單位及外部企業提供專業化的共享服務。財務共享服務始終是共享服務領域至關重要的組成部分，財務共享服務是指企業集團將內部各級機構財務管理工作中大量的、常規的、重復性的、可標準化的財務活動或流程（包括合規性審核、財務核算和支付等）集中到專設的財務共享服務中心進行處理，同時集團得以將有限的財務管理資源更多地投入到高附加值的財務管理活動中（包括預算、財務活動和數據的分析和監測、成本動因分析和控制等），其核心內容是實行財務集中核算。時至今日，美國《財富》500強中86%的企業、歐洲半數以上跨國公司都已經共享服務中心，90%的跨國公司正在實施共享服務。

在全球范圍內財務共享服務無論在深度上還是廣度上都得到了充分的應用，而其也逐步地由發達國家走向了發展中國家。近年來，財務集中的管理思想迅速傳入我國。在中國市場上，以大連為共享服務代表的城市正在崛起。HP在大連建立共享服務中心，面向北亞地區以及日本、韓國和中國提供共享服務。摩托羅拉全球會計服務中心落戶天津濱海新區，目前該中心負責摩托羅拉公司90%的全球應付賬款業務，80%以上的公司間往來業務，80%以上的旅行和費用報銷業務，70%以上的固定資產業務，堪稱摩托羅拉公司的財務部。作為一種先進的財務管理運營模式，財務共享服務已經被越來越多的國際國內金融企業所采用，并且在財務后臺集中共享的基礎上，逐漸發展成為整個后臺的集中共享。國內一些金融機構如平安集團、民生銀行等都有設立財務共享服務中心的相關實踐情況。銀行在實施財務共享服務時選擇適合自己需要和口味，尋求中國式銀行財務集中管理模式是十分有意義的。

二、銀行財務集中模式

一般來講，共享服務管理模式主要適于大型跨國企業、跨地區企業。作為一家股份制商業銀行，建立財務共享服務中心是銀行戰略轉型在財務管理工作中的一次重要的實踐，其必要性體現在：協同全行運營后臺集中改革，進一步優化管理流程；有助于財務核算的規范化和標準化管理；有助于提升全行財務管理水平。

（一）主體思路。財務集中核算是全行未來運營集中的一部分，將總分行的財務運營職能與財務管理職能剝離并集中到財務共享服務中心；以費用報銷集中處理、集中支付作為共享中心業務范圍的起點，待條件成熟，逐步集中資產核算、采購核算、營業外收支核算、應收應付款等業務。在方案設計上原則上不改變分行現有的業務審批流程和權限，不改變現有的財務會計核算主體和財務報告體系。在上線推行的過程中，遵循循序漸進的原則，先試點后推廣，先固化后優化。在財務集中核算的整體框架和系統設計上，充分考慮與全行整體運營集中的銜接。

（二）主要做法。銀行財務共享服務的主要內容包括全行所有機構財務事項集中審核、資金集中網銀支付、會計賬務集中處理三個方面。為實現上述三個集中，銀行除了進行財務組織機構與權責的調整外，首先要進行業務流程梳理、修訂財務集中制度，還要進行項目規劃、信息系統建設與其他系統的對接等一系列配套工作。一是全行調研摸底，充分收集相關信息，如各地稅務財政等不同監管環境、財務人員配備、當地資產規模及管理風格等。二是對財務組織架構作適當調整。將原來的一級分行、二級分行兩級組織架構改為一級中心架構，二級分行不再設置專門的財務機構或專職財務崗位。一級分行的財務中心負責管理全行財務報賬的審核、賬務核算和集中支付等；二級分行負責組織轄內財務賬務報賬工作，包括審核原始票據的合規性、合法性，傳真及傳遞原始憑證，上傳轄內有關財務數據，維護當地稅務關系，裝訂及保管原始單據、賬簿等。三是修訂財務管理制度。制訂財務報賬管理辦法等規章制度和操作手冊，對財務集中核算中心的工作職責、報賬流程、審批權限、財務會計檔案管理、分行報賬工作考核辦法以及財務資金賬戶開立限額管理等要求進行明確規定，確保有章可循，規范操作。整個財務集中體系內的財務管理制度標準化是財務共享服務模式構建的基礎。財務共享服務的最終目的之一是建立高效率、低成本的運作流程。財務制度標準化能夠使各地的財務組織按照同樣的標準和方式做同一件事情，從而使得本來各具差異的工作出現專業化分工的可能性。四是做好財務集中前相關培訓工作。總行計劃財務部制定專門的培訓教材并組織實施培訓，首先在各分行財務人員中選拔培訓一批業務骨干，再由各分行業務骨干去培訓各分行財務操作人員。分行可以結合實際開展現場及非現場的各類業務指導，為后續集中打好基礎。五是財務集中核算系統與其他系統的對接，統一數據出口。財務集中核算系統應按照業務流程、財務資金管理與審批流程要求建設，財務系統與核心業務系統、SAP總賬系統、企業網銀系統、預算系統、影像傳輸系統、審計系統等相對接，實現各信息系統的業務集成和數據共享。通過全面信息化建設，不僅為經營管理提供了強大數據的支持，而且為下步推行先進財務管理奠定了基礎。六是試點與推廣。鑒于財務集中核算工作的復雜性，應先在部分分支機構試點，取得成功經驗后再擴展到全行所有分支機構。

（三）主要好處。一是提高了服務質量與效率。財務操作的標準化、流程化和集中處理，有利于先進技術的采用和工作效率的提高。總行對財務核算的規范性要求能夠在第一時間得到落實，基于對工作質量的檢查，核算尺度能夠保持一致性，核算結果更加可靠。二是成本降低，共享服務最基本的作用在于降低成本。通過財務共享服務，取消了二級分行、異地支行專職財務崗位和財務人員，壓縮了二級分行的財務管理人員，降低了人力成本；流程優化消除了多余的協調以及重復的非增值的作業，極大地提高了效率，間接地降低了成本；通過將財務工作中簡單、重復、操作性的事務集中到一級分行處理，降低了分支機構財務檢查、審計、監督等的管理成本。三是有效地控制了經營風險，增加財務信息的透明度，便于總行及時發現問題，實現了對分支機構財務的事中控制，保證了會計信息的質量，全行財務管理的透明度大大提高。通過統一的制度和標準化的流程，還強化了總部對分支機構的管控力度，有利于降低銀行整體的運營風險。四是有利于提升財務的決策支持能力。通過財務共享服務，可以使財務管理與財務運營的職能與定位更為清楚，使得財務管理集中精力于財務管理，從大量、具體、繁瑣的事務性工作中解脫出來，更好地服務于銀行業務與管理，為業務發展和決策提供更有力支持。

三、銀行財務集中總結及建議

銀行的財務集中核算并不是終點，它只是銀行財務組織在向積極組織架構邁進過程中的一個階段。財務共享服務將是財務集中核算組織未來重要的發展方向。財務共享服務存在多種組織形式，國內財務共享服務中心較為普遍的做法是在企業總部建立中心，統一負責企業內所有分支機構的財務事項審核、資金支付、賬務處理、報表編制等基礎性財務工作；對于多層級的企業，還可在區域一級設立財務共享服務分中心；基層分支機構原則上不再設置財務部門，不配備專門的財務人員。分支機構相關財務事項通過傳真、掃描、快遞等方式上傳至總部財務共享服務中心，會計憑證檔案一般仍留在當地。銀行財務集中工作能夠順利完成，很大程度上得益于高層領導的決心和大力支持，要破除一些傳統習慣和認識。如財務權限的收窄，費用信息的透明，不可避免會遇到一些抵觸，財務集中核算不可能一蹴而就，不可能實現“絕對”共享，而是要循序漸進；財務集中核算中心的收益難以在短期內全部實現，尤其在短期內可能存在效率降低，財務集中核算是財務管理發展的方向，是更科學、更現代的管理模式。財務共享服務會帶來思想觀念上的變革，打破我國企業組織體系“大而全、小而全”的傳統觀念，按照專業化、流程化、集約化的標準來調整內部組織架構，實施流程再造。打破依賴手工操作、紙質文件簽名審批的傳統習慣，推行電子化審批；在財務管理中，積極引進先進的管理理念，并努力使之與先進的技術相結合，如為滿足財務處理對原始單據的要求，增加影像掃描處理功能，取消憑證實物傳遞；妥善處理實行財務共享服務帶來的組織、文化的沖突以及利益權利的問題；全方位的培訓輔導，全員動員；廣泛的實地調研，學習其他單位的先進經驗。每個企業在選擇財務共享服務組織形式道路中的足跡是不同的，相同的是在合適的時間做合適的事情，積極的嘗試，選擇適合自己的組織形式。

參考文獻：

[1]陳虎、董皓：《財務共享服務》，中國財政經濟出版2009年版。

[2]李娟：“試論企業財務集中管理”，《會計師》，2010年第8期。

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