連鎖零售企業店長人才培養途徑探析

曾方俊

摘要：連鎖零售企業規模的擴張，使得其對店長人才需求呈急劇增長的態勢。這種情況下，有必要探討連鎖零售企業如何培養店長。文章從構建店長養成的長效機制，建立店長人才儲備體系，構建完整能力框架，更新培訓課程內容，對在任店長進行培訓，建立店長培訓評估體系，規劃店長職業生涯等七個方面闡述了店長人才的培養途徑。

關鍵詞：連鎖零售企業 店長 培養

連鎖零售作為一種先進的商業經營模式，經過在中國多年的高速發展，成為中國經濟的重要組成部分，據中國連鎖經營協會的連鎖百強排名統計情況，百強銷售規模從2001年的1620億發展到2011年的1.65萬億，延續了十年的高速增長，十年間增長了近10倍。

規模的增長，使得連鎖零售企業對人才的需求越來越大，尤其是店長人才，在整個行業中極為匱乏，在基層的單位門店中成為極為稀缺的人才。面對這種情況，在店長人才的培養上，連鎖零售企業需要形成一個較為規范的體系，使得店長人才的培養能夠跟得上自身的發展需求。

1 打造店長培養平臺，構建專門的店長養成機構，形成店長養成的長效機制

連鎖零售企業要培養好店長人才，就必須再成立一個專門的人才培養機構，專門從事企業的后備中、高級人才的發現、吸收、培訓和輸送工作，尤其是在店長人才的選拔和培養上，要賦予這個機構相應的行動權限，搭建相應的平臺，建立相應的人才選拔和培養機制，使之能夠源源不斷產生企業所需要的店長人才和緊缺的中高級人才。

事實上，已經有企業在其內部構建企業大學，用于培養企業急需的各類人才，這無疑就是中高級人才長效養成機制的有益嘗試。當然，企業內部大學是一個人才培養的思路，事實上，企業可以根據自身實力大小及現實的人才需求情況，靈活處理。但要圍繞人才養成長效機制這個核心來做文章。

2 超前謀劃，提前布局，建立店長人才儲備體系

連鎖零售企業必須構建人才儲備體系。從企業實際情況來看，人才儲備主要從兩個方面來展開：一是建立一套篩選標準，從現有的在職員工中挑選出初步接近店長資格的人選，作為重點觀察和測評的對象，評價其能力結構的缺項，有針對性地加以培養和提升，并委以店長助理或副店長的職位，這樣逐步完善其能力結構，最終達到獨當一面的能力水平。二是與高校進行密切的校企合作，通過接納學生實習或實現訂單培養等方式，近距離觀察學生，從不同的層次和批次中選拔德才兼備、品學兼優的學生在企業各部門輪崗實踐，這樣，就讓還沒有走出校門的大學生提前接觸企業，使其認同企業的文化和運營機制，畢業后，其只需在基層崗位進行短期的專業技能或行業通用技能的強化實踐之后，就可以作為店長助理或副店長的角色直接進入后備人才梯隊。

3 遵循能力成長科學規律，構建完整能力培養框架體系

3.1 國家技能振興戰略 連鎖零售企業在對店長進行能力培養的過程中，大概都是從專業知識的強化和更新，營銷水平提升，管理水平提升等方面來展開，不可否認，有的培訓課程是抓到了點子上的，但認真探究，卻似乎不成體系。這樣培養出來的店長，其在能力上實際是有欠缺的，必將會影響到企業實際的業績和店長個人的成長和發展。那么，從何找尋這樣的一個能力培養框架呢？

1998年，在勞動和社會保障部重點課題《國家技能振興戰略》中，將職業技能實際上劃分為三個層面：第一層面為專業特定技能；第二層面為行業通用技能；第三層面為所有行業都需要的核心能力，其包括8項：與人交流、信息處理、數字應用、與人合作、解決問題、自我提高、創新革新、外語應用。

第一層面的專業特定技能，其范圍可以理解為國家職業分類大典劃分的范圍。第二層面的行業通用技能，其應該是一組職業群中體現出的共性技能和知識要求。第三層面的職業核心能力是能體現人們在具體職業活動中的基本技能，具有普適性和可遷移性的特征，對人的終身發展和成就有著非常深遠的影響。

3.2 連鎖零售企業店長能力培養框架體系 通過《國家技能振興戰略》的描述，三個層面的職業技能劃分完全可以作為構建連鎖零售企業店長人才培養的能力框架體系。從連鎖零售企業店長人才培養的實踐來看，大多數店長之所以被遴選和提拔上來，正是因為其在第一層面和第二層面表現出了相當優秀的素養。所以，在正式任命店長之前，培訓的重點不應放在第一層面和第二層面，而應放在第三層面的核心能力上。即要加強對準店長的與人交流、信息處理、數字應用、與人合作、解決問題、自我提高、創新革新、外語應用8項能力的培訓。當然，這需要根據企業實際情況對能力培養框架進行相應調整，例如外語應用是否必須就可根據企業實際工作需要與否進行刪減。

4 對應能力培養框架體系，更新培訓課程內容

對應三個層面的店長人才能力養成框架，可以考慮在第一層面和第二層面，適當增加對店長專業知識和技能的補充，但不應成為對店長培養的重點。主要的培訓課程內容應當放在第三層面的核心能力上面來。

4.1 與人交流方面 要使受訓店長能夠有效傳遞信息，接受和下達各項工作指令。

4.2 信息處理方面 要使受訓店長能夠有效利用現代化的信息處理設備獲取和處理各種形式的信息資源。

4.3 數字應用方面 要使受訓店長能夠正確理解、采集、計算和運用各種數字符號，真正解決在實際工作中遇到的問題。

4.4 與人合作方面 要使受訓店長能夠整合員工團隊，共同完成門店業績目標。

4.5 解決問題方面 要使受訓店長能夠具備超強的執行力，有效完成各項工作任務。

4.6 自我提高方面 要使受訓店長能夠滿懷激情地工作，在實現自身發展的同時，也有效地支撐企業的發展。

4.7 創新革新方面 要使受訓店長具備敢于破除陳規陋習，勇于開拓的進取精神。

4.8 外語應用方面 要使受訓店長能夠具備全球化的視野和思維，更好地服務于企業業務的發展。

5 從實際出發，對在任店長進行有針對性的能力提升訓練

隨著市場環境的不斷變化及知識體系更新速度的加快，連鎖零售企業依靠過去經驗來對現時門店進行管理的在崗店長，會發現在很多時候力不從心，很難達到自身和企業所希望的效果。究其原因，其實是其知識和能力結構老化的結果。因此，為保證企業業務的順利發展，連鎖企業有必要對在任店長進行相應的能力提升訓練。具體做法可以是遵照店長能力培養框架體系，有針對性地從第一層面的專業特定技能；第二層面的行業通用技能；第三層面的核心能力三個層面來剖析現任店長的能力缺項，對應進行專項的能力提升項目培訓，使其煥發新生，更有活力地投入到企業的業務工作中去。

6 建立健全店長人才培訓的評估體系

要培養好店長，就必須要密切關注其績效變化，對其進行細致周到的績效評估，在不同的時間段對店長管理水平和經營業績做好記錄，尤其是在店長經歷相關培訓前和培訓后的記錄，以便進行業績對比，發現問題所在，從而更能對癥下藥，有效解決問題。

在店長接受培訓后通常的評估做法可以是在培訓開始后隨時關注受訓店長對培訓的反應，對受訓店長的培訓反饋進行收集。及時檢查和比對培訓情況與預計效果，根據所得到的信息進行及時調整。除此之外，還要密切觀察受訓店長在培訓后的工作行為和工作態度等是否發生變化，發生的變化是否向有利于提高工作效率和工作業績的方向轉變。還要對受訓店長負責門店進行店長培訓前后一段時間內業績變化的比對，店長管理水平變化的比對，員工工作積極性和凝聚力強弱的比對等得出對店長培訓效果的總體認識。

要根據對店長工作績效的評估設立相應的績效獎勵與懲罰制度，按照店長工作績效水平的不同設立不同層次的獎懲制度。以有效激發店長們努力提升自身，有效提升門店業績的動力。

7 規劃店長職業生涯，為準店長描繪職業發展藍圖

連鎖零售企業要培養出合格的店長人才，還必須為店長規劃其職業成長生涯，有效描繪店長職業發展藍圖，使其產生相應的期望和念想，從而在能力提升和工作業績的追求上產生持久而有效的動力。

具體的做法可以是為店長做個人測評和職業測評，為受訓店長在不同時期的職業發展提供方向上的指引，并為其量身打造適合其自身職業發展的內部輪崗計劃或晉升通道。還可以根據受訓店長受訓前后能力和業績的改變程度與速度，提供適合的晉升機會給受訓店長。

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