構建民辦高校中青年專任教師激勵機制的主要對策

楊叢麗

（肇慶科技職業技術學院 管理工程系，廣東 肇慶 526114）

福建省的X學院①，原本是一所辦學歷史較長、實力較強、辦學質量較高、社會聲譽較好的民辦本科高校，但由于2008年秋該校的舉辦者開始直接介入學校管理，導致連續六任校長先后辭職，四年來不斷出現中青年專任教師大面積迅速流失、教育教學質量迅速下降，人心渙散、學校社會聲譽下滑的等嚴重問題。出現這樣的狀況，影響因素很多，但其根本原因在于沒有建立起一套中青年專任教師資源的有效激勵機制。該校激勵機制缺失主要表現在薪酬激勵不足、制度激勵失偏、事業激勵缺乏、尊重和參與以及發展激勵短缺；其成因主要在于：過強的資本趨利性是激勵機制存在缺失的根本性原因、缺乏以人為本的管理理念是激勵機制存在缺失的實質性原因、管理體制障礙是激勵機制存在缺失的關鍵性要素[1]。因此，如何構建中青年專任教師資源的有效激勵機制，盡快補充并穩定中青年專任教師隊伍，是擺在X學院面前的一個緊迫的重大課題和嚴峻挑戰。有鑒于此，本文擬就該院應當如何建構中青年專任教師資源的有效激勵機制提出若干具體措施，試圖為解決X學院面臨的突出問題尋找可行的應對思路和對策。健全和落實激勵措施是構建民辦高校中青年專任教師隊伍激勵機制的主要路徑選擇。這些具體的有效激勵措施主要有以下幾種：

一、構建以人為本的中青年專任教師激勵機制

民辦高校對中青年專任教師資源的管理必須適應市場經濟條件下人才合理流動的需要，實行開放式流動管理，秉持以人為本的現代管理理念，著力做好待遇留人、事業留人、情感留人。

1.以人為本，實施人本激勵。“以人為本”，其實就是以人為根本，重視人、關心人、尊重人，把人的發展作為最后的根據、最高的出發點和最終落腳點。激勵是人本管理的核心問題。把“以人為本”的理念運用到民辦高校人力資源管理中，建立健全有效的教師激勵機制，是吸引和穩定教師隊伍的關鍵。民辦高校在進行人本激勵時，應解決好如下三個方面的問題：首先，要建立與中青年專任教師雙向溝通機制，通過溝通了解他們多種多樣的需要、所思所想和所做所為，分清各種需求的輕重緩急，用發展的眼光看待他們的需求，認真傾聽他們的意見和建議，并及時予以反饋；其次，“設計激勵機制必須承認差異并滿足個體需要。人本激勵重在關注個體，真正了解和把握教師的個體差異并進行心理需求分析，對每位教師的物質需求和精神需求給予充分重視，采取因人而異、因時而異有針對性的激勵措施。”[2]再次，激勵機制的內容要突出成長性原則，為他們提高學歷學位、科研水平、參加學術會議等創造條件、提供機會；讓中青年專任教師承擔責任，主動選擇具有挑戰性、創新性的工作來展示才華，并不失時機地給予表揚、感謝和獎勵。強調“以人為本”，對于很多趨利性追求較明顯的民辦高校來說有著現實緊迫性和必要性。

2.事業留人，實行事業激勵。事業激勵是有效的人才激勵方式，也是吸引和留住中青年專任教師的重要路徑。中青年專任教師是有知識有追求的人群，他們不僅僅關注自己的物質待遇，更關注學校能否給自己施展才華提供較好平臺，滿足自我實現的需要，使自己的潛能、個性充分而完備地發揮、發展和實現。因此，民辦高校的舉辦者和管理者要約束資本趨利性沖動，充分認識高等教育的公益屬性，在獲得合理回報的同時把多數學費收入投入學校事業發展，大幅度改善教學、科研和圖書、信息條件，為教師的發展創建良好平臺；要完善領導體制、管理體制和運行機制，提高管理效率，為教師提供較高質量的服務；提高福利待遇，構建科學的有活力的校內人事分配制度，激發教師工作熱情。只有如此，才能讓中青年專任教師覺得學校發展前途光明，有機會、條件和動力去體驗事業成功的喜悅，樹立為學校長期服務和奮斗的信心和深層的歸屬感，把個人成功和學校的成功緊緊聯系在一起。做到這一點，是民辦高校穩定發展的重要條件。

3.以情感人，實施情感激勵。人是有血有肉、感情豐富的社會化存在，采用情感激勵的方式最能體現人本化或者人性化的管理精神。有人認為：“感情可以是關心、溫暖，也可以是尊重、贊譽；可以是信任、理解，也可以是支持、幫助?！盵3]管理學中的人性假設理論，即從關注經濟利益的“經濟人”，到注重人際關系的“社會人”，再到表現出復雜的心理需求的“復雜人”，越來越接近和體現人的本質，為實施情感激勵提供了堅實的理論基礎。對于像X學院這類民辦高校來說，做好感情激勵應當注重如下兩點：一是既關心教師的工作又關心教師的生活。管理者應當深入了解中青年專任教師的工作進展和任務完成情況，及時進行指導和幫助；“把教師的生活憂喜、家庭冷暖掛在心上，運用資源幫教師排疑解難，解除后顧之憂，讓他們以更勤奮的工作、更優秀的業績回饋學校。二是既關心個體成長又關注團隊協作。管理者必須把實現組織目標與教師達成個體職業目標有機結合起來，真誠關心教師的職業成長，積極創造條件并支持他參加進修、培訓，以贏得教師的擁護和信賴；要關注團隊的制度建設，培育、呵護團隊的良好人際關系氛圍，促進教師協同一致地實現團隊目標。”[3]同時，要把和諧管理的理念應用于團隊建設和管理之中，并強調組織（團隊）內外部的和諧統一。努力實施情感激勵，是民辦高校穩定教師隊伍的重要路徑。

二、制定和實施有魄力的科學的薪酬制度

這里所說的薪酬是指民辦高校所有者和代理者以貨幣形式支付給中青年專任教師的經濟性報酬，包括工資、津貼、獎金、福利、保險等。薪酬制度是指薪酬體系的設計、制定和實施過程所遵循的一套規范性的制度規則。科學合理的薪酬制度是激勵高校教師人力資本的主要動力之一。在薪酬制度的制定上，應從以下方面做出努力：

1.建立有魄力的薪酬制度。對像X學院這類薪酬較低的不少民辦高校來說，當務之急是要真正克服趨利性辦學的致命缺失，舍得付出必要的辦學成本，下決心大幅度地提高薪酬標準，制定和實施有魄力的薪酬制度，其目標是學校各個職稱及其相應崗位的教師工資水平起碼不低于甚至要高于公辦高校同類教師的水平。如果以福建省公立高校整體教師工資水平為參照，X學院中青年教師的年薪標準（含各類社會保險、個稅，不含政府所給予的相應補貼）應確定如下級次：（取得教師資格證的）碩士5萬元、講師6.5萬元、副教授和博士8萬元、教授（不含返聘的退休教授）10萬元。同時，這些薪酬政策在落實過程中要講誠信，千萬不能找出各種理由“打折扣”，否則會“抓到芝麻而丟了西瓜”，得不償失。唯有如此，才能使民辦高校中青年專任教師的薪酬對外具有較強的競爭性，較好地穩定現有專任教師隊伍，進而吸引更多優秀人才不斷進入專任教師崗位。

2.構建具有激勵導向明顯的新型薪酬制度。目前，包括X學院在內的很多民辦高校都實行年薪制，但這種年薪制的具體薪酬構成不夠具體、科學，激勵作用不足。因此，應當制定和實施具有激勵導向明顯的新型薪酬制度。其具體設想如下：先將教師的薪酬分為基礎工資、浮動工資兩大部分，分別占薪酬的20%、80%。基礎工資根據教師現有職稱套檔確定，是薪酬制度中的固定部分；浮動工資=崗位工資（占50%）+績效工資（占30%）。崗位工資包括課時工資（占85%，其中課時工資=職稱補貼50%+績效津貼35%）+職務補貼（占15%）；績效工資包括年度考核獎、科研成果獎和學期績效獎。這種薪酬方案是“績效津貼”占了主導地位。因為崗位工資中的績效津貼占了浮動工資的35%，再加上績效工資30%，浮動工資中的“績效”占了總工資的65%。[4]這種以“績效”為導向的薪酬方案在薪酬構成上增強激勵性因素，有利于打破論資排輩的觀念和分配上的平均主義，拉開分配距離，建立正確的工作導向，能夠較好地激勵年輕有為的教師脫穎而出，促進整體教學質量的提高。

3.個人獎酬激勵與集體獎酬激勵相結合。獎勵個人是指依照總體評價成績獎勵先進，它有利于使個人實現教育價值，獲得自我實現的滿足感，同時也可為眾多教師樹立前進的目標，形成激發教師群體爭先創優的競爭氛圍，培養教師個體競爭意識。但個人獎勵只能是對少數的優勝者的激勵，對大多數中青年專任教師來說則無法獲得成功激勵，甚至會導致一味“鞭打快?！本置?。因此，不僅要獎勵優勝者個人，還要獎勵集體。獎勵集體其實就是集體獲獎，是對某一群體教學科研成績的認同和鼓勵，有利于在較大程度上克服獎勵個人只使少數人獲得成功、多數人失敗所造成的負面影響，有利于增強團隊意識和聚合效應，激發多數中青年專任教師發揮群體潛能，創建有團隊性、成長性新的教學模式。

三、注重培訓和發展激勵，促進中青年專任教師的可持續發展

民辦高校通過加大培訓力度，給教師以發展激勵是培養和訓練教師隊伍的一種十分重要的學習活動，也是吸引和穩定中青年專任教師的重要舉措。這種激勵方式可以刺激教師的學習沖動與欲望，有效提高教師的教學與科研能力。

1.構建完善的培訓進修機制。中青年專任教師要做好本職工作，一方面要求具有較高的專業知識和較高的學歷和學位，另一方面隨著科學技術迅速發展而不斷充實和更新知識結構，才能更好地做好教學科研工作。給教師提供培訓進修機會，有利于他們及時了解和掌握本學科發展的最新知識，提高自身素質和能力，為迎接工作崗位的挑戰和將來更好的發展提供機會和條件。因此，“民辦高校要構建較為完善的師資培訓制度，并采取相應的激勵手段，加大培訓經費的投入，讓教師及時‘充電’，不斷優化專業和知識結構，更好地適應學校事業發展的需要。在具體培養進修工作中，要明確地堅持重點培養與整體素質提高相結合的原則，以優化師資隊伍整體結構為目標，以中青年專任骨干教師為重點，有計劃、有步驟地采取攻讀博士碩士學位、選派國內訪問學者、參加國內外學術會議、學術講座和研討班等多種形式，提高教師的知識素養、學歷學位層次、專業水平和教學科研能力，培養具有較強競爭力的中青年學術帶頭人和骨干教師。”[3]

2.加大中青年優秀骨干教師的引進力度。優秀中青年骨干教師是民辦高校整個師資隊伍的“塔尖”，起著引領方向和支撐架構的重要作用。像X學院這樣高層次教師匿乏的民辦高校，除了加強在職教師的培養提高外，還必須舍得付出代價，采取超常規措施，下決心引進高層次優秀教師。要根據學校遠期、中期和近期的發展目標、方向以及學科專業建設的目標定位，制定具有可行性的優秀骨干教師引進計劃，采取有力度的優惠政策，營造有利于創新型人才生存和發展的良好環境和機制，諸如設置特聘崗位、關鍵崗位、重要崗位吸引人才；為高層次人次提供創業發展的較大空間，創造良好的教學、科研條件吸引人才；“盡可能的從國內甚至國外吸引一批能夠引領相關學科達到國內同類民辦高校先進水平的優秀中青年學術帶頭人充實教師隊伍；對這些寶貴人才在專業發展、團隊構建、經費籌措、職務晉升以及住房、配偶工作安排、子女入學等問題給予充分關心和及時幫助”[3]，以解除他們的后顧之憂，使他們“安居樂業”，全身心地投入學校建設和發展之中。

3.建立具有開放性的合理的人才流動機制。由于民辦高校與公辦高校相比還處于弱勢地位，再加上X學院那樣在教師管理存在突出問題而最導致非正常的人才流動，一批中青年骨干教師不斷流失。隨著經濟體制、社會體制和人才管理體制等宏觀體制環境的變遷和社會進步，某些民辦高校優秀骨干教師流失不可避免。解決這些問題，關鍵是要建立具有開放性的合理的人才流動機制。首先，國家和省級教育主管部門要制定相關政策，對“契約意識”差的教師流動給予一定的限制，約束少數頻繁“跳槽”的投機者，引導和規范公辦高校和民辦高校校際間人才流動的秩序，促進人才的健康流動。“在人才流動中，除了人才本身要加強責任感外，還要建立約束機制，以合同的形式約定企業與人才雙方的權利與義務。”[5]民辦高校自身要做好兩個方面的工作：一是要強化聘約管理，完善合理而有效的教師辭職管理制度，建立和維護選聘、聘中和聘后等管理正常秩序。“二是要樹立流動觀念，建立開放的用人機制。比如可以在下功夫建立相對穩定的骨干群體的同時，形成出入有序的流動群體的教師隊伍管理模式；與公立高校簽訂資源共享協議，互聘教師，建立客座教授制度，聘請專家、教授來校短期工作，借助專家、教授的業務實力，帶出高水平的學術隊伍和科研隊伍；也可采取面向社會招聘優秀人才擔任專職或兼職教師，返聘高級專家等多種途徑，拓寬教師的來源渠道，促進教師資源的合理配置和有效利用?！盵6]

四、完善和實施以績效評價為核心的教師考核激勵機制

科學的績效考核是對教師業績的正確考察、評定與認可，是一種有效的控制手段，具有較強的激勵功能。這一方面能夠使那些業績較突出、能力較強的教師體驗到有成就和受尊重的愉悅，從而增強其工作滿意度；另一方面績效考評又是進行必要懲戒的依據之一，這種負激勵措施也可以激勵教師尋找差距、彌補不足，從而改善績效。做好績效考評工作，不僅可以為職稱評聘、待遇提升提供較好依據，而且有利于民辦高校營造選聘、使用和留住優秀中青年骨干教師的良好環境。具體來說，民辦高校要建立如下具有科學性、多元化的可操作性的教師考核激勵機制：

1.業績考核評價的目標設定和價值取向要正確。應當把“以人為本”作為指導性的價值理念，考核評價目標要把對教師的獎懲與促進教師發展統一起來，“從尊重、信任、關心教師成長出發，實現社會目標、學校發展目標與滿足教師的多方面需要的有機結合，綜合發揮獎懲激勵功能與發展激勵功能、物質激勵和精神激勵的作用，最大限度地調動教師的工作積極性，充分挖掘教師的內在潛力。同時，業績考核評價既要關注教師過去的工作表現、現在的工作業績，又要考慮教師未來的發展，即既要注重教師的現有價值，也著眼于教師的潛在價值，給出每一位教師現有業績的準確定位，并指明教師個人發展的方向，滿足教師個人發展的需要。”[7]

2.績效評價體系的指標設置要全面、科學和可操作。首先，在設置教師業績評價指標體系時，要力戒不加分析地把學生評教分數作為主要依據，簡單化地評價教師的教學業績和效果。設置指標體系要做到：既能評價教師教學的效果，又能考評教師的教育教學思想、教學態度以及教學方法；既要考評教師的教學內容，又要考評教師的職業道德、教書育人和課堂氣氛情況；既能考評教師現有專業水平，也要考評教師的業務提高情況。其次，考核評價內容要具體化，具有操作性和可度量性?！耙灰唧w而明確，即考核指標直接與教師的工作內容掛鉤；二要可以操作，即每項指標均可采用數學方法進行量化打分；三要可以度量，即各項指標是能夠證明并觀察到的，其信息具有可獲得性。為此，在設置指標體系時，要認真進行崗位分析和評估，對不同技術職務及要求進行認真分析，做好工作描述和工作規范，使教師的工作內容與業績考核一一對應，從而達到公平公正的目的?！盵8]

3.堅持考核評價方法的多樣化、主體應多元化?！敖處熁顒拥膹碗s性、多因素制約性以及評價技術和手段的局限性決定了任何一種對教師業績的考核評價方法都不可能是完美的、萬能的，因此從全方位的、動態的觀點來看，必須把各種評價方法結合起來，例如把定性與定量，自評與他評，結果與過程，診斷性、形成性與終結性等考核評價方式和方法結合起來，才能做到各種方法優勢共享，缺陷互補，從而使考評結果與工作實際情況更加接近、更加客觀和公平。”[3]評價主體多元化是為了克服單一主體對教師業績評價的主觀性、隨意性，特別是主管領導的獨斷性和非公正性問題，“所以考評教師的工作績效，應盡可能地讓使管理者、同行教師、學生以及教師本人等多元主體共同參與，這樣既能形成更全面、更客觀、更科學的考評結果，同時又能體現在教師評價活動中的主體地位，有利于教師不對自己教學科研思想、工作和行為不斷進行自我修正、自我調控和自我完善，從而“以評促建”的目的，不斷教師的提高教育教學質量和效率?！盵3]

五、建立并實行教師崗位的動態聘任制

建立建立并實行教師崗位的動態聘任制是民辦高校進行人才資源改革的重要舉措，也是其激勵機制的重要部分，應當貫穿于民辦高校教師激勵機制的整個過程。對于像X學院這樣的民辦高校，亟需推行動態的崗位聘任制，這對于調動教師的工作積極性，吸納和穩定優秀中青年骨干教師具有重要意義。做好這項工作的具體思路如下：

1.科學設置崗位系列。民辦高校要做好教師職務聘任，必須首先做好設崗工作，要以有利于形成合理、優化的教師隊伍隊伍結構、優先學科建設為前提，以教學、科研任務為依據，科學合理地確定教師各個層級的崗位及其比例結構。也就是說要按照教師隊伍的實際以需設崗、科學設崗（崗位系列），如一級教授、二級教授，一級副教授、二級副教授，一級講師、二級講師，一級、二級助教；或者如關鍵崗位、重點崗位，重要崗位、基礎崗位等。

2.明確崗位條件要求。要按照職稱、學歷和業績、能力相結合的原則，對各個層級的崗位制定明確的、可操作的聘任條件，如職稱資格，學歷學位要求，教學經歷、教學業績（含教學獲獎、教改和教研成果等）、教學工作量和教學效果（如任課性質及學生評教結果）、科學研究能力和水平（發表論文數量和質量、課題研究和著作的數量和檔次、獲獎科研成果的級別和檔次等）、職業道德和教書育人情況等。

3.按崗擇優動態聘任。按照注重績效和貢獻、公開競爭、擇優聘任的原則，設置校、院（系、部）兩級具有公正性的專門聘任評議組織，對申報相關崗位的教師公開進行競爭性演講、答辯，并接受評議。關鍵崗位和重點崗位的聘任工作由學校組織演講、答辯和評議，校長聘任；重要崗位和基礎崗位在專家組組織演講、答辯和評議后，學校審核，由院（系、部）領導聘任。這里特別要做好兩個關鍵工作：一是聘任要擇優：對于業績和能力突出的教師，應低職高聘，業績和表現不符合相應崗位聘任條件的應高職低聘；二是要動態性聘任，不能一聘三年，而要根據教師業績和能力表現一年一聘，適時激發優秀中青年骨干教師的積極性。

4.嚴格考核、按績分配。按照上述第四條的要求，按照一年一考核，三年總考核和規定的考核程序，對教師進行嚴格考核，作為對教師進行有效激勵提供依據，鼓舞教師的工作干勁。同時，按績分配。建立與教師崗位、績效緊密結合的公平的分配體系，強化崗位職責，體現貢獻大小，充分發揮物質利益的調控杠桿作用，并輔之以及時的精神激勵，提高教師工作的積極性。

六、結語

本文的出發的和落腳點是集中研究像X學院這樣的民辦高校應該從哪些方面入手來著力解決在中青年教師有效激勵上自身存在的突出問題。筆者認為，只有在上述五個方面——在構建以人為本的中青年專任教師激勵機制，制定和實施有魄力的科學的薪酬制度，注重培訓和發展激勵，完善和實施以績效評價為核心的教師考核激勵機制，立并實行教師崗位的動態聘任制——狠下功夫，這是解決X學院當前面臨的教師大面積快速流失問題，進而穩定教師隊伍，提高教育教學質量的緊迫需要。

當然，X學院要真正建立起有效中青年教師有效激勵，還需要著力做好如下兩個方面的工作：首先，福建省高教主管部門要采取強力的舉措，指導和監督X學院盡快健全民辦高校內部領導管理體制，規范決策、執行、監督和民主參與等環節的有效運行機制，并要建立和強化對民辦高校管理體制、辦學投入、師資隊伍建設等方面的評價和監管機制，這是構建民辦高校有效激勵的根本前提和必須營造的外部環境。其次，X學院構建中青年教師效激勵機制，應當而且必須秉持的四項基本原則：人本激勵和目標激勵相結合，物質性激勵與精神性激勵相結合，公平激勵與競爭激勵相結合，正激勵與負激勵相結合。惟有如此，X學院才有可能在較短的時間里真正建立和健全民辦高校中青年教師的有效激勵機制。

[注 釋]

①需要說明的是，本文所指的X學院并不特指某特定一高校。

[1]楊叢麗.民辦高校專任教師激勵機制的缺失及其成因——以X學院為例[J].延邊大學學報:人文社會科學版,2011(4)：137-140.

[2]王秀.以人為本建立高校教師激勵機制[J].教育探索,2007(7):57.

[3]張瑤.高校教師激勵機制研究[D].青島:青島大學,2008:39,39-40,42.

[4]任桂煥.民辦高校專職教師激勵機制研究——以西安M學院為例[D].西北師范大學,2009:40.

[5]張向前.知識型人才流動研究[J].經濟管理,2007,(6):29.

[6]劉德寬.科學發展觀理論指導下的高校人力資源管理創新[J].吉林農業科技學院學報,2009(3):63.

[7]李潤洲.對教師評價的審視與反思[J].天津市教科院學報,2003,(3):17.

[8]王曉輝.高校教師激勵機制存在的問題及對策研究[D].青島:青島大學,2008:30.