國有企業薪酬管理存在的問題與對策

摘 要：薪酬管理是企業人力資源管理的重點和難點，如何運用好薪酬這一杠桿有效激勵單位員工，提高績效考核效率對于現代企業來說至關重要。國有企業由于受長期計劃經濟的影響，市場化程度還不高，薪酬管理還存在一系列比較突出的問題，深化薪酬體制改革、完善體制、機制和相關配套措施，對提高國有企業薪酬管理水平，提高國有企業生產效率具有積極意義。

關鍵詞：[HTK]國有企業 薪酬 問題與對策

薪酬管理是企業人力資源管理的重點和難點，也是企業員工最關注的焦點之一，國有企業由于受傳統因素的影響，薪酬管理體制相對落后，存在的問題比較突出，要提高國企薪酬管理水平，就要對當前國有企業薪酬管理存在的問題進行分析并有針對性地進行改革，以達到提升薪酬管理水平，提高勞動生產效率的效果。

一、當前國有企業薪酬管理存在的主要問題

1薪酬分配體系相對落后，通道單一，等級觀念主導分配。當前，許多國有企業的付薪依據主要還是行政級別，兼顧資歷；盡管多數國有企業在薪酬分配中考慮了職稱、技能、學歷、績效等多種因素，也設置了員工發展的幾條通道，但在具體執行過程中，還是以行政道的吸引力更大，因為在實際的資源分配過程中，還是存在行政人員分配到了更多的薪酬資源，專業技術、一線人員往往沒有支配權。這樣，就往往導致專業技術人員和一線員工工資積極性、創造性不高，把提升自我的目標都鎖定在行政通道上，制約著生產力發展和產業技術的進步。

2績效考核體系不完整，執行力不強。目前國企多數都實行了績效考核，在實際運作過程中，一線業務部門有具體的數據目標考核，而機關考核則相對比較主觀，導致一線部門與機關部門在績效考核的會商過程中存在矛盾。上級公司對下屬單位績效考核執行力相對有力，基層單位落實到具體部門或個人執行力相對軟弱，歷史因素或兼顧大局的思想或多或少存在。特別是績效考核落實到部門或基層單位后，在這些部門或單位往往存在輪流坐莊或平均主義的情況，導致績效考核的結果不能表征到具體員工的貢獻和表現，導致績效考核的作用在基層和一線發揮不了應有的作用，因此出現了績效考核有效性逐級減弱的現象。

3現行的工資結構欠合理。多數國企還是采用傳統的基本工資加獎金的薪酬發放模式，基本工資依據級別、工齡、技術等級等因素設定，獎金依據依據企業經濟效益的基礎上，系數也是根據級別、工齡、技術等級等因素設定，工資的影響因素比重更多地注重員工工齡、行政級別，而學歷、職業技能、崗位勞動強度的影響比重偏低，薪酬的多少靠熬工齡、資歷和上級別來提升，導致學歷高、技能強、貢獻大的年輕員工的薪酬很難達到老員工水平，對調動青年員工特別是優秀青年員工的積極性和主動性存在著較大的制約，嚴重挫傷了技能高、績效好的年輕員工的積極性。

4薪酬管理基礎工作薄弱。相當一部分國企薪酬分配制度不健全，機制不完善，缺乏激勵機制，在工作分析、職位評價、績效考核等基礎工作方面基礎薄弱，在崗位貢獻當量、勞動強度測算等方面方法欠科學，欠公平，造成一線員工和專業技術人員滿意度不高，積極性不高。部分企業在設計薪酬體制時，片面主觀地將管理層和中層干部的貢獻當量設定在較高水平，分配系數過度地向管理層和中層干部傾斜，而一線特別是一線重要崗位的員工卻分配不到應有的薪酬系數，導致員工和管理層矛盾激化，員工消極面對工作。部分國企從提高績效的角度出發，設立了種類繁多的獎金和津補貼，但在實際發放過程中，又沒有按績效結果進行分配，發放的平均主義和隨意性大，用去了很大一部分薪酬資源，卻沒有達到預期效果。

5多種用工形式或多或少存在，身份影響收入。部分國企由于歷史因素影響或控制人工成本等問題，在某些一線特定崗位仍存在采用聘用制、勞務派遣制等的用工形式，且對上述人員采用相對較低的薪酬標準，這種方法在一定程度上緩解了人工成本壓力，但是企業內部也形成了不同身份的受薪群體，無形之中形成了“同崗不同酬”，對調動這部分人的工作積極性，發揮這些崗位應有的作用有著很大的制約。同時，多種用工形式、同崗不同酬的現象存在又存在法律風險。

[HTH]二、加強國有企業薪酬管理的主要對策

1管理層加強現代薪酬管理理論學習和實踐。企業各級經營管理者必須高度重視薪酬管理對勞動生產率的影響，加強現代薪酬管理理論學習，學習系統、先進的薪酬管理理論，特別可以借鑒一些薪酬體系先進的外資企業、民營企業的管理經驗，再根據自身企業特點構建合理、科學的薪酬體系。

2加強薪酬管理體系建設。企業經營管理者要破除傳統的計劃模式下的薪酬觀念，引入市場化模式的薪酬管理體制。建立工作評價制度，通過科學的職位分析、崗位測評、調整和精簡機構、崗位、人員，確定勞動差別，為確定薪酬收入的差別提供量化依據，要廣泛征求各個層面人員的意見和建議，通過各個層級和部門的會商，確定符合實際，能被多數人接受的薪酬方案。

3建立以崗位工資加績效工資結合專項獎勵為主要模塊的工資分配體系，在職位分析、崗位測評的基礎上，設計本單位的基本工資制度，改革現行的工資構成，優化工資結構，簡化工資項目。崗位工資根據所在崗位特點、級別、學歷、職業技能、職稱、年功等因素確定，從工資總額拿出一定比例的額度作為績效工資，根據各個崗位貢獻量確定系數，根據考核結果發放績效工資，專項獎勵主要針對技術能手、崗位先進、勞動模范、突出貢獻的員工和團隊進行分配。

4加強薪酬管理制度執行力建設。國有企業由于受傳統管理模式的影響，制度執行力上還是存在問題的，因此加強薪酬管理執行力建設是十分必要的，要使考核不僅落實到基層部門更要落實到個人。因此必須通過科學設計、廣泛協商，設計簡便快捷、高效有力的績效考核體系，使個人的業績能迅速在薪酬層面得到有效體現，這樣才能真正打破平均主義的影響，發揮先進薪酬體制應有的激勵作用。 5為各類員工開辟適合自己發展的職業道路。為員工開辟多種職業通道，在傳統單純的行政道基礎上，開通職業技能、勞動模范、專業技術等專業通道，解決“人人擠獨木橋”的行政通道現象，建立非行政階梯和任職資格標準，并有效平衡各通道的激勵水平，嚴格落實各通道員工待遇，引導員工多元化、專業化發展。

6推進薪酬管理社會化。對于一些非關鍵的、核心競爭力不強的基層崗位，引入競爭上崗機制，要有意識地推動上述崗位薪酬社會化，以此解決部分非核心崗位勞動力成本較高而勞動生產率低和部分核心崗位貢獻量大而收入偏低的現象。根據當地經濟發展水平、同類型工種的社會平均薪酬水平，合理調整薪酬支付，使得企業內部勞動力成本較高而勞動生產率的低崗位薪酬標準逐步向社會平均水平靠攏，對薪酬標準較高的關鍵崗位和專業技術人員，可以提出更高的要求，引導他們為企業創造更多價值。

[HTH]參考文獻：[HTK]

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