關于建設企業文化的人本思考

摘 要： 企業文化是企業在市場競爭環境下不斷發展、做強做優的核心競爭力。構建和實施適應市場競爭的企業文化，要求企業的領導者自始至終堅持以職工為本，體現職工在企業文化中的主體地位，實現企業文化認同基礎上的職工行為的自覺，促進企業和職工同創共贏，和諧發展。

關鍵詞： 企業文化 管理者 職工

進入上世紀80年代，中國開始實行改革開放，許多外資企業不斷進入中國。不可否認，這些國外的資本家在榨取中國工人剩余價值的同時，不但將先進的企業物質文化帶進了中國，也將西方社會先進的企業文化引入了中國。時至今日，從理論到實踐，企業文化從意識形態的解釋轉入到企業管理的運用層面上，逐漸被國內各大企業的決策者們重視起來。然而，抑或是對舶來的企業文化的認識差異、抑或是一種時尚跟風，很多企業尤其是國有企業的企業文化，要么是掛在墻上的標語口號，要么是千篇一律的概念單詞，要么是設計一套視覺手冊和員工手冊束之高閣，總沒有一種實實在在的“著地”感覺。為什么會出現這種現象？其原因很多。其中最為重要的原因是以職工為本的人本文化的缺失。

一、企業文化建設中的問題及分析

從上世紀80年代至今，關于企業文化的概念，國內外學者和企業家有許多不同的認識和表達，但是，很多企業領導者忽視了企業文化塑人的功能，忽視了對具有豐富創造力的職工作為企業文化建設的主體認知。

問題之一：過度強調管理者倡導，忽視以職工為本

在一些高層管理者的意識里，過度強調了企業文化中“領導者倡導”的定義，將個人的意愿定之為企業文化，忽視了職工對建設企業文化的主體作用，導致職工參與權的缺失，造成了領導者倡導的企業文化不能轉化為全體職工的共識。在一些企業領導者眼中，職工只是一種生產工具，只要在倡導者確定的目標指引下，干你的活，拿你的錢，就是一個好職工。這種忽視職工的意識和做法，體現為企業的宗旨是否是職工共同的價值追求，企業的目標是否是職工一致的奮斗目標，企業制度文化和行為文化是否建立在職工自愿接受的基礎上，而不是領導者個人的“奇思妙想”，抑或是照搬硬套，只強調怎樣約束職工，忽視了尊重、信任、理解職工。不可否認，領導者在企業中的特殊地位和影響力，在企業文化建設中起著主導作用。但問題是企業文化建設作為職工共享的理念、價值觀，它的培養過程要讓職工廣泛參與才能最終形成并傳化為行動。因為管理的最高境界是實現文化認同基礎上的職工行為的自覺。

問題之二：過分重視外在形象，忽視內在素質提高

當前，在以制度管理為“硬”手段并不斷提升和完善的基礎上，以企業文化為核心的管理“軟”手段被愈來愈重視并實施。但是，很多企業在企業文化建設上，過分重視企業的外在形象，不惜重金對外加強企業形象和品牌的宣傳推介，而忽視了內在的職工文化建設，職工的教育經費被克扣或挪用、職工文化設施投入過少、甚至職工文化活動被限制，企業外在形象和內在素食提升的投入比懸殊過大。一些企業領導者或為迎合上級領導，或片面理解企業文化，跟風倡導“今天工作不努力，明天努力找工作”、“進門者請放棄一切自治”等理念。在市場經濟條件下，企業的生存和發展要遵循市場規律。有時在特定的環境和條件下，不是所有的個人努力能左右的。“進門者請放棄一切自治”是100多年前資本原始積累時期，恩格斯在《論權威》一文中以推行工業革命的制度化論證權威而引用的一個論據。是有所特指，而不是泛指企業所有的管理。

問題之三：片面追求經濟效益最大化，忽視企業與職工和諧發展

在有些企業領導者眼中，把追求經濟效益的最大化視為企業最基本和最終的追求。這種片面的追求，一方面不符合現代企業生存和發展規律；許多如臺塑、海爾等成功的現代企業已將經濟效益的最佳化視為企業的追求。企業如果片面追求經濟效益的最大化，對外將失去“共贏伙伴”。將可能出現企業發展與職工收入增長不和諧的現象。以筆者所在企業為例，企業利潤增幅達%20以上，而職工收入增幅卻在%8-10%之間，加上物價上漲因素，職工收入等于沒有增長。同時，企業一味地降低人工成本，導致企業人均收入低于行業工資、低于社平工資，促使人才甚至是從事簡單勞動的一線職工相繼“跳槽”。人都留不住了，誰來為企業創造經濟效益。改革發展要依靠職工，改革發展的成果理應讓職工共享，理應得到改革發展的紅利，這是黨和國家的施政方向，也應成為企業領導者管理企業的理念。

問題之四：熱衷國外理論和實踐，淡化傳統文化的繼承

有些企業的領導者，每每談及企業文化，就搬出約翰·科特、威廉大為、泰勒等國外學者的論述，甚至在照搬微軟、通用、松下等國外企業的企業文化中，摒棄了尊重個人、幸福感、情感管理、員工職業生涯等可鑒之處，忽視了企業自身優良傳統文化的繼承和光大。馬克思主義認為：“人們自己創造自己的歷史，但他們并不是隨心所欲地創造，而是在直接碰到的從過去繼承下來的條件下創造。”我們的企業文化建設也是這樣，它應該是在傳統文化的基礎上進行增值開發，否則企業文化就會失去存在的基礎，也就沒有生命力。筆者所在的企業是一家有著72年歷史的軍工企業。長期以來形成了特別能吃苦、特別能忍耐、特別能戰斗、特別能奉獻的“四特”作風。在歷次裁軍、訂單大幅度銳減的情況下，廣大職工憑借著這種精神與企業共度難關、共克時艱，在逆境中發展壯大。

二、如何讓職工認同企業文化

海爾總裁張瑞敏在評價自己時說：“第一是設計師，在企業發展中使組織結構適應企業發展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。”可見，對于企業高層管理者來說，如何讓員工認同企業的文化，并轉化為自己的工作行為，是關系企業文化成敗的關鍵。

（一）體現職工的主體地位

一是體現主體的政治性。成功的企業文化，就是將人的因素作為企業文化的首要因素和本質因素，把職工作為企業文化建設的主體。《黨章》和《憲法》明確，我國是由中國共產黨領導的社會主義國家。國有企業是社會主義制度的經濟基礎，理應體現黨和國家的意志，緊緊依靠工人階級，體現職工在企業發展中的主體地位。二是體現主體的基礎性。企業是社會化的組織，無人則止。在構成生產力的三個要素中，人是第一要素，也是最具能動作用的要素。在企業生存和發展中，市場要人跑、機器要人開、財物要人管、制度要人執行。離開了人，離開了最廣大的職工，一切管理無從實施。三是體現主體的科學性。貫徹落實科學發展觀，就是要堅持以人為本，在企業就是要堅持以職工為本，把管理從“成本控制”的資源管理轉向充分發揮職工的能動性上來，實現人力、知識、技術與其他生產要素相統一的“人本管理”。

（二）增加職工的幸福感和歸屬感

體面勞動、舒心生活的幸福是職工追求的目標。依據五層次需求理論，提高物質水平是人的第一需求，而滿足這種需求的前提是職工的收入。因此，要增加職工的幸福感，首先要求管理者想方設法把企業的效益和職工的收入緊密結合起來，以創新驅動發展，提高管理效率增加經濟效益，提高職工工資。要深化民主管理，通過建立健全集體合同和工資集體協商制度，建立職工工資增長機制。歸屬感是人的一種基本要求。家的和諧美滿是一種歸屬感，企業對職工的關愛也是一種歸屬感。美國一家航空公司為了體現服務員工的意識，把人事部門的名稱更改為員工服務部。在國內，很多企業建有職工之家、勞模之家、職工幫困制度、職工職業晉升平臺等。這些做法都在樹立一種理念：企業要為職工服務，職工應該受到關懷，讓職工享有對企業的歸屬感。

（三）領導者應發揮示范引領作用

有些企業領導總感覺企業文化是為了激勵和約束職工的，其實更應該激勵和約束的，恰恰是那些企業文化的倡導者們。因為，他們的一言一行都對企業文化的形成和堅守起著至關重要的作用。試想，企業領導要求職工誠實守信，自己卻以次充好，蒙騙顧客；要求職工在學習中成長，自己沉醉于酒桌、麻桌；要求職工團結合作，自己卻親“圈里人”、排“圈外人”，勾心斗角；要求職工勤儉節約，自己卻奢侈浪費。領導者的這些行為，與所倡導的企業文化截然相悖，并由領導者的特殊身份在企業內蔓延，形成企業的反文化。可以說，企業領導往往既是企業文化的倡導者，同時也是企業文化的破壞者。

（四）用具體事例詮釋抽象的理念

在企業文化實施中，僅從字面上解釋，那些企業哲學、企業精神、價值理念過于抽象。這些抽象的詞匯很難融進職工心里。只有將其具體化、形象化，故事化才能直接融入員工的血液里，效仿在行動中。以某國有企業的企業文化為例。核心價值觀是“在學習中成長，在創新中發展”。對這種價值觀最好的詮釋是將職工在不斷學習、不斷創新，取得實效的事跡寫成故事、拍成畫面，在職工中講述、展示、傳揚，讓職工領會蘊含在故事和畫面中的企業價值觀。同時，優秀員工的評選和宣傳要以企業理念為核心，注重從理念方面對先進的人物和事跡進行提煉，對符合企業文化的人物和事跡進行宣傳報道，并在企業內部和相關媒體進行廣泛宣傳，讓全體職工都知道為什么這些典型人物是優秀的、杰出的、先進的，他們做的哪些事是符合公司企業文化要求的。這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟，同時也使企業文化的推廣變得具體而生動。

以上對企業文化存在問題的提出和職工認同企業文化的論述，歸結到一個大的層面上，就是如何理解和處理好企業文化與職工文化的關系。盡管企業文化和職工文化在組織層面、構成要素、屬性特征等方面存在一定的差異，但是，企業文化和職工文化又客觀地存在著一種互容共通的關系。沒有企業文化，職工文化就沒有承載的平臺或支點；沒有職工文化，企業文化就難以傳承施展，就難以有效滲透到職工中。