基于心理契約的企業(yè)人力資源管理的研究

摘 要： 隨著時(shí)代的發(fā)展，建立良好的心理契約對(duì)于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，尤其是在電力企業(yè)的人力資源管理上，更要注重心理契約的應(yīng)用，結(jié)合電力企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析，影響員工心理契約的因素，心理契約與人力資源管理有何關(guān)系，如何在心理契約的基礎(chǔ)上做好企業(yè)的人力資源管理策略。

關(guān)鍵詞： 心理契約 企業(yè) 人力資源管理 策略

在上一世紀(jì)60年代，阿吉利斯（Argyris）就在《理解組織行為》中提出心理契約這一概念。對(duì)組織與員工展開一種隱形的非正式的關(guān)系討論。企業(yè)員工的心理契約結(jié)構(gòu)具有單一維度、二維結(jié)構(gòu)以及三個(gè)維度等三種思想，這種三維結(jié)構(gòu)的形式構(gòu)成主要就是規(guī)范性、人際性、發(fā)展性的責(zé)任，強(qiáng)調(diào)雙方互相信任、互相理解和其基本的互相責(zé)任。心理契約主要強(qiáng)調(diào)的就是二者之間的關(guān)系，同時(shí)，它開始于企業(yè)的招聘環(huán)節(jié)，并且貫穿人力資源管理整個(gè)過程。從其形成、改變、違背到補(bǔ)救這個(gè)過程極具動(dòng)態(tài)性。

一、 電力企業(yè)現(xiàn)今人力資源管理現(xiàn)狀

（一）人力資源管理機(jī)制不健全

隨著時(shí)代的發(fā)展，電力企業(yè)內(nèi)部在人力資源管理上依然存在不足，出現(xiàn)人力資源閑置的現(xiàn)象，人才的不到充分的利用，其自身價(jià)值也未能完全發(fā)揮。目前，很多電力企業(yè)還沒有完善的管理機(jī)制，不能夠充分發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)造性。

（二） 培訓(xùn)機(jī)制不完善

在新時(shí)期下，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日益劇增，然而，人才已成為競(jìng)爭(zhēng)的主要關(guān)鍵，要善于發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢(shì)，在工作中，發(fā)揮員工的潛力，重視對(duì)員工的培訓(xùn)。現(xiàn)今形勢(shì)下，很多企業(yè)的人才培訓(xùn)機(jī)制不夠完善，其中對(duì)基層員工的培訓(xùn)在人員培訓(xùn)中占據(jù)主導(dǎo)地位，對(duì)基層員工的能力開發(fā)不夠科學(xué)、系統(tǒng)，沒有培養(yǎng)出基層人才建設(shè)隊(duì)伍。

（三） 人力資源的規(guī)劃、配置不合理

很多電力企業(yè)現(xiàn)今對(duì)于人力資源管理都缺少一個(gè)合理的規(guī)劃，不能結(jié)合企業(yè)的實(shí)際狀況，制定人力資源管理的戰(zhàn)略。用人時(shí)存在能進(jìn)不能出，能上不能下的現(xiàn)象，而且是受到重生產(chǎn)、輕管理的思想，企業(yè)實(shí)用人才不多，復(fù)合型人才更是幾乎沒有，致使管理水平得不到提高，無法長(zhǎng)期發(fā)展。

（四）人本理念文化建設(shè)力度不夠

企業(yè)想要發(fā)展的其中一個(gè)因素就是企業(yè)的自身文化。同時(shí)，人力資源管理也是企業(yè)發(fā)展的重中之重，因此，企業(yè)想要發(fā)展就必須重視人力資源管理，堅(jiān)持以人為本的文化建設(shè)，盡量實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理層與員工的平等，加強(qiáng)雙方互相信任、互相理解以及完成相互責(zé)任的意識(shí)，然而，現(xiàn)今電力企業(yè)在文化建設(shè)社力度不夠雖引入了人本理念，卻未能形成以人為本的實(shí)質(zhì)企業(yè)文化，存在等級(jí)觀念，雙方協(xié)作意識(shí)不足，不能有良好的工作氛圍。

二、 員工心理契約的形成影響因素

員工的心理契約形成主要是由員工的滿意、參與以及組織的承諾組成的，首先，就是員工對(duì)企業(yè)所提供的效用是否滿意；其次，是員工對(duì)工作是否認(rèn)可、參與；最后，是組織成員的承諾是否能做到。其中包括社會(huì)因素（企業(yè)形象、招聘、企業(yè)發(fā)展前景和組織承諾等）與個(gè)人因素（個(gè)人價(jià)值觀、責(zé)任感和工作滿意程度等），這些對(duì)員工形成心理契約都有影響。如果違背了心理契約會(huì)使得員工對(duì)工作失去信心、企業(yè)的承諾下降，工作效率減低。

三、 分析心理契約和人力管理的關(guān)系

（一）二者關(guān)系

心理契約的建立、改變以及違背都影響人力資源管理，其主要表現(xiàn)：第一，人力資源管理體系決定著組織必須對(duì)員工兌現(xiàn)承諾，同時(shí)，將員工責(zé)任期望提出來；第二，通過人力資源管理系統(tǒng)和日常工作的了解，使得員工對(duì)組織的心理契約中雙方責(zé)任期許且直接的提供物質(zhì)利益，與此同時(shí)，員工必須服從管理且工作績(jī)效在標(biāo)準(zhǔn)水平之上。就目前情況可以看出員工與組織是相互影響的，員工付出期望得到組織相應(yīng)的回報(bào)，組織給員工什么是希望員工相應(yīng)付出，這些都對(duì)員工的工作有直接的影響，而且還會(huì)影響員工工作積極性、對(duì)組織的忠誠度、員工能否從工作中獲得滿足。這種關(guān)系相互影響并折中來往，以重復(fù)的組建有效的心理契約作用形式表現(xiàn)出來的。我們必須做到注意員工的激勵(lì)，同時(shí)，注重組織的條件、習(xí)慣做法，才能夠達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)效果，建立完整的人力資源優(yōu)勢(shì)、進(jìn)而為提供企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力努力。

（二） 心靈契約對(duì)人力資源管理的影響

第一，是其在人力資源管理中具有正面影響，心理契約作為無形的契約，也能夠發(fā)揮有形契約的作用，讓企業(yè)了解每一個(gè)員工的需求、愿望，同時(shí)，盡可能的滿足他們，使得員工相信企業(yè)，為企業(yè)發(fā)展奉獻(xiàn)自己的力量。在組織中，心理契約首先可以使雙方的不安全感減少，這是因?yàn)樵谡降暮贤泄蛡蜿P(guān)系沒辦法全面涉及，然而心理契約正好可以將合同的不足彌補(bǔ)，尤其是建立完善的制度體系時(shí)，心理契約保證了組織與員工之間的和諧關(guān)系，以便創(chuàng)造更好地業(yè)績(jī)；其次，對(duì)于員工行為的規(guī)范，用組織對(duì)員工自身所負(fù)的責(zé)任來衡量其對(duì)待組織的所有行為，并用此做為員工行為的調(diào)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)；最后，能夠讓員工對(duì)組織中發(fā)生的事件有感性反應(yīng)，心理契約的實(shí)現(xiàn)、破裂對(duì)員工的組織承諾、信任、行為以及離職都有著十分重大的影響。企業(yè)管理者必須對(duì)心理契約有所重視，完善人力資源管理制度，保證良好的心理契約，使組織和員工互動(dòng)關(guān)系更加緊密減少員工負(fù)面思想、增加員工的滿意度。

第二，是其在人力資源管理中具有負(fù)面影響，心理契約能否履行嚴(yán)重的影響著員工的行為，員工的工作中的不良行為、粗心及離職與心理契約的違背有直接關(guān)系。實(shí)際上，員工和組織的矛盾就是心理契約的違背，這種違背是隱形的，就好比員工的心理失衡，對(duì)工作效率、組織凝聚力以及組織的競(jìng)爭(zhēng)力都有影響，這種情形，組織和員工都說不清楚，使得員工不安，流動(dòng)性增強(qiáng)，甚至，導(dǎo)致企業(yè)人力資源逐漸流失產(chǎn)生了危機(jī)，對(duì)其造成負(fù)面影響，容易引發(fā)組織結(jié)構(gòu)、制度的變革，可能對(duì)組織的穩(wěn)定性產(chǎn)生影響等等。

四、 基于心靈契約的人力資源管理策略

（一）構(gòu)建柔性管理機(jī)制

柔性管理是相對(duì)剛性管理提出的，其實(shí)就是管理的靈活性和管理原則性的統(tǒng)一。柔性管理就是利用一定的管理方法，讓管理對(duì)象在一定條件的約束下，可以在一定空間進(jìn)行自我的調(diào)整、選擇、發(fā)揮、管理來適應(yīng)環(huán)境變化，從而實(shí)現(xiàn)管理動(dòng)態(tài)化。以人為中心的柔性管理是根據(jù)企業(yè)的共同價(jià)值觀、文化精神氛圍進(jìn)行的人性化管理，是以從內(nèi)心將員工的潛能發(fā)揮出來，使得員工更加主動(dòng)且具創(chuàng)造思維，盡可能為企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績(jī)。心理契約主要是以倫理道德和人際信任等一些人文因素為基礎(chǔ)形成的，而不是剛性管理制度。依據(jù)心理契約的差異性特時(shí)，對(duì)遠(yuǎn)期發(fā)生的事情印象比較淡薄，對(duì)近期發(fā)生的事情印象比較深刻，因而以近期印象來代替員工在整個(gè)評(píng)估期間的績(jī)效表現(xiàn)，造成近因效應(yīng)偏差。由于人們對(duì)最近發(fā)生的事情記憶深刻，而對(duì)以前發(fā)生的事情印象淺顯，所以容易產(chǎn)生近因偏差。例如，考評(píng)者往往會(huì)用被考評(píng)者近一個(gè)月的表現(xiàn)來評(píng)判一個(gè)季度的表現(xiàn)，從而產(chǎn)生偏差。消除近期偏差的最好方法是考評(píng)者每月進(jìn)行一次當(dāng)月考評(píng)記錄，在每季度進(jìn)行正式的考評(píng)時(shí)，參考月度考評(píng)記錄來得出正確的考評(píng)結(jié)果。當(dāng)管理者一開始對(duì)某個(gè)員工做出了滿意或不滿意的評(píng)價(jià)，忽視了隨后的信息以至于一直保持著對(duì)員工的最初印象時(shí)，這時(shí)就產(chǎn)生了首因效應(yīng)偏差。例如，一名員工在工作的第一個(gè)月取得了杰出的成績(jī)，而在接下來的5個(gè)月中卻表現(xiàn)平平，管理者卻由于繼續(xù)給這個(gè)員工以較高的評(píng)價(jià)而帶來了首因偏差。相反，另一名員工最開始由于各種各樣與工作無關(guān)的原因而在工作中遇到了困難，但是之后三個(gè)月卻表現(xiàn)得相當(dāng)出色，然而，管理者卻繼續(xù)給他較低的評(píng)價(jià)。

13情感或邏輯效應(yīng)導(dǎo)致產(chǎn)生績(jī)效考評(píng)偏差

感情效應(yīng)是指由于考評(píng)者和員工—之間感情因素的影響而造成對(duì)員工工作績(jī)效評(píng)估偏高或偏低。考評(píng)者常常因?yàn)閱T工的價(jià)值觀、性格、作風(fēng)與自己相似或其他方面的感情因素，對(duì)員工績(jī)效作出過高或過低的評(píng)估。我們都傾向于喜歡那些與自己相像的人并且對(duì)其評(píng)價(jià)甚高。邏輯偏差指的是考評(píng)者在對(duì)某些有邏輯關(guān)系的考評(píng)要素進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，使用簡(jiǎn)單的推理而造成的偏差。在績(jī)效考評(píng)中產(chǎn)生邏輯偏差的原因是由于兩個(gè)考評(píng)要素之間的高相關(guān)。例如，很多人認(rèn)為社交能力和談判能力之間有很密切的邏輯關(guān)系，于是他們?cè)谶M(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)往往會(huì)根據(jù)“既然社交能力強(qiáng)，談判能力當(dāng)然也強(qiáng)”而對(duì)某員工做出這樣的評(píng)價(jià)。14趨中、寬大化、嚴(yán)格化導(dǎo)致產(chǎn)生績(jī)效考評(píng)偏差

考評(píng)者傾向于將一組被考評(píng)者的考評(píng)結(jié)果都放置在中間的位置，就會(huì)產(chǎn)生趨中偏差。寬大化傾問是全世界最為盛行的評(píng)價(jià)偏差行為。受這種行為傾向的影響，考評(píng)者對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象所作的評(píng)價(jià)往往高于其實(shí)際成績(jī)。嚴(yán)格化傾向是與寬大化傾向相對(duì)應(yīng)的另一種可能的考評(píng)者行為傾向。嚴(yán)格化傾向是指考評(píng)者對(duì)員工工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)過分嚴(yán)格。在現(xiàn)實(shí)中，有些考評(píng)者在評(píng)價(jià)其下屬員工時(shí)喜歡采用比制訂的標(biāo)準(zhǔn)更為苛刻的標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)員工。

2有效避免人力資源管理中績(jī)效考評(píng)偏差的對(duì)策 在人力資源管理中的績(jī)效考評(píng)所產(chǎn)生的偏差大多數(shù)是因?yàn)榭荚u(píng)者主觀的原因所造成的，因此要避免績(jī)效考評(píng)偏差首要的方法就是：通過培訓(xùn)使考評(píng)者認(rèn)識(shí)種種考評(píng)偏差，從而使他們有意識(shí)地避免這些偏差的產(chǎn)生。另外，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與考評(píng)方法的選擇也會(huì)影響到考評(píng)者對(duì)被考評(píng)對(duì)象的判斷。

21選擇適合的考評(píng)主體

不同的考評(píng)主體對(duì)被考評(píng)對(duì)象所在的崗位性質(zhì)與工作內(nèi)容熟悉程度不同，選擇能夠比較容易獲得被考評(píng)對(duì)象績(jī)效信息的人員作為考評(píng)主體，可以降低因?yàn)樾畔⒉怀浞侄斐傻目荚u(píng)偏差。通常上級(jí)主管對(duì)下屬的工作情況了解比較多，同事之間則更熟悉各自的行為與個(gè)性，而顧客對(duì)員工的服務(wù)有話語權(quán)。因此，不同的考評(píng)目的應(yīng)選擇不同的考評(píng)主體，這能夠提高考評(píng)結(jié)果的效度。

采用單一主體的考評(píng)形式容易發(fā)生各種偏差，考評(píng)主體多元化則可以減少誤差提高績(jī)效考評(píng)結(jié)果的信度。因此，考評(píng)主體不應(yīng)該只限于被考評(píng)者的直接上級(jí)，還應(yīng)該引入其他的考評(píng)主體，包括下級(jí)、同級(jí)、客戶等甚至可以進(jìn)行360度的全方位考評(píng)。

22對(duì)考評(píng)主體進(jìn)行必要的培訓(xùn)

考評(píng)主體是考評(píng)偏差的主要來源，對(duì)考評(píng)主體進(jìn)行培訓(xùn)是消除考評(píng)偏差最有效的方法之一。在考評(píng)過程中，考評(píng)者往往并沒有意識(shí)到偏差的出現(xiàn)，通過對(duì)考評(píng)者進(jìn)行培訓(xùn)可以讓其有意識(shí)地避免這些偏差。通常對(duì)考評(píng)者的培訓(xùn)主要有以下五個(gè)方面：

221考評(píng)者偏差培訓(xùn)。這是考評(píng)者培訓(xùn)中重要的內(nèi)容之一，主要是通過培訓(xùn)告訴考評(píng)者在考評(píng)過程中可能會(huì)產(chǎn)生哪些偏差，以及如何有意識(shí)地去避免這些偏差。

222信息收集方法培訓(xùn)。收集員工的績(jī)效信息是考評(píng)過程中重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，為了使考評(píng)結(jié)果更具有說服力，考評(píng)者必須在考評(píng)期間充分收集各種與員工績(jī)效表現(xiàn)相關(guān)的信息。通過收集績(jī)效信息方法的培訓(xùn)，考評(píng)者應(yīng)學(xué)會(huì)如何利用不同的渠道準(zhǔn)確地獲取員工的績(jī)效信息。

223考評(píng)指標(biāo)培訓(xùn)。不同考評(píng)者對(duì)相同的考評(píng)指標(biāo)的理解往往不一致，這可能是指標(biāo)不明晰引起的，也可能是因?yàn)榭荚u(píng)者對(duì)其理解不夠充分。如果是因?yàn)榈诙N原因的話，對(duì)考評(píng)者進(jìn)行考評(píng)指標(biāo)培訓(xùn)則是非常必要的。

224績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)。如果是比較的標(biāo)準(zhǔn)或參考不一致，則得出的考評(píng)結(jié)果可能相差很大。績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)就是通過培訓(xùn)向考評(píng)者提供統(tǒng)一的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，降低因?yàn)榭荚u(píng)者自身對(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)理解不正確造成的考評(píng)偏差。

225考評(píng)方法培訓(xùn)。績(jī)效考評(píng)中可能采用不同的考評(píng)方法，每種考評(píng)方法各有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。通過考評(píng)方法培訓(xùn)可以使考評(píng)者充分掌握在使用不同績(jī)效考評(píng)方法時(shí)需要注意的事項(xiàng)，以充分發(fā)揮該方法的優(yōu)勢(shì)。

23要建立明晰的指標(biāo)體系

產(chǎn)生考評(píng)偏差的原因往往是績(jī)效指標(biāo)體系自身存在著問題，或者是考評(píng)者對(duì)考評(píng)指標(biāo)的含義理解不夠明確，從而使考評(píng)者無法根據(jù)指標(biāo)對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。客觀上的原因是在設(shè)計(jì)指標(biāo)體系時(shí)，各指標(biāo)的界定不清晰，含義模棱兩可，在這種情況下，考評(píng)者通常會(huì)以偏概全，產(chǎn)生如暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)等偏差。指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)是一項(xiàng)非常重要的工作，合理科學(xué)的指標(biāo)體系能夠降低考評(píng)偏差。因此在設(shè)計(jì)考評(píng)指標(biāo)時(shí)，應(yīng)該重點(diǎn)注意一下幾方面：

一是設(shè)計(jì)考評(píng)指標(biāo)要具有針對(duì)性。每個(gè)考評(píng)指標(biāo)應(yīng)針對(duì)某個(gè)特定的績(jī)效目標(biāo)，而整個(gè)指標(biāo)體系則應(yīng)能反映考評(píng)的整體目標(biāo)。有針對(duì)性的指標(biāo)能夠引導(dǎo)員工行為，并且可以提高考評(píng)結(jié)果的效度。二是考評(píng)指標(biāo)要具有相對(duì)獨(dú)立性。這是指考評(píng)招標(biāo)之間的界限應(yīng)該清楚明晰，不會(huì)有含義上的重復(fù)，在內(nèi)涵上有明顯的差異。界限不清晰的指標(biāo)體系容易使考評(píng)主體將不同的指標(biāo)混淆在一起，難以得出準(zhǔn)確的結(jié)果。三是考評(píng)指標(biāo)必須具有可測(cè)性。這里所講的可測(cè)性并不一定要絕對(duì)地量化，而是指在指標(biāo)體系中應(yīng)該有可比較的績(jī)效標(biāo)推。

在進(jìn)行績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)該參考多方面的意見，盡可能使考評(píng)指標(biāo)體系科學(xué)、明晰。通過建立明晰的考評(píng)指際體系，能夠使考評(píng)者根據(jù)所要考評(píng)的指標(biāo)的含義有針對(duì)性地做出評(píng)價(jià)，從而避免對(duì)被考評(píng)者某一方面績(jī)效的看法影響了對(duì)其他績(jī)效指標(biāo)的評(píng)價(jià)。

24要選擇恰當(dāng)?shù)目荚u(píng)方法

績(jī)效考評(píng)方法很多，有的方法注重員工個(gè)人品質(zhì)的考評(píng)，有的側(cè)重態(tài)度行為，也有的是結(jié)果導(dǎo)向型的，不同的考評(píng)目的需要使用不同的考評(píng)方法。同時(shí)，不同的考評(píng)方法有各自的優(yōu)點(diǎn)。例如，行為錨定量表法，它明確地將每一等級(jí)上的行為描述出來，這樣可以有效地避免由于指標(biāo)含義不明確而產(chǎn)生偏差。又如，混合標(biāo)準(zhǔn)量表法可以避免感情效應(yīng)等偏差，行為觀察量表法可以避免近因效應(yīng)和首因效應(yīng)，強(qiáng)迫分布法可以避免寬大化、嚴(yán)格化和趨中效應(yīng)等等。因此，根據(jù)實(shí)際情況結(jié)合使用各種考評(píng)方法也可以有效地避免考評(píng)偏差。

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