基于KPI法的高職院校輔導員績效考核研究

[摘 要]高職院校輔導員隊伍是大學生思想政治教育工作一線的組織實施者與管理者，同時又是教師隊伍的重要組成部分，具有管理者與教師的雙重身份。科學合理的績效考核，不僅是輔導員評優、晉升的依據，從人力資源開發角度來看，也是培養高素質的輔導員隊伍，促進輔導員隊伍專業化、職業化發展的要求。本文在分析輔導員績效考核難點的基礎上，運用KPI法來探討高職院校輔導員的績效考核。

[關鍵詞]高職院校 KPI 輔導員績效考核

[中圖分類號] G647 [文獻標識碼] A [文章編號] 2095-3437（2013）24-0031-03

績效考核是指考評主體對照工作目標和績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。[1]本文依照國家對輔導員隊伍的發展要求、高校的戰略定位以及輔導員工作特點等實際情況，以KPI考核方法為基礎構建輔導員考核指標，希望能為輔導員績效考核的科學化、合理化提供有益參考。

一、高職院校輔導員績效考核的難點

（一）工作內容量大而雜，考核難以面面俱到

輔導員的工作范圍涉及面廣，涵蓋了學生的思想政治教育、班級建設、心理健康教育、就業指導、黨團建設、學生活動開展、獎助貸、宿舍管理、學生安全、教務協助、日常事務管理等方方面面。毫不夸張地說，高校中教學之外的工作，基本都有輔導員的“份”。有人嘗試統計了輔導員的業務，發現業務范圍竟達108項之多[2]，“兩眼一睜，忙到熄燈”成為調侃輔導員繁雜工作狀況的習慣用語，因此，對輔導員工作的考核很難做到面面俱到。實際上績效考核也無需面面俱到，擇“重”而“考”之也是績效考核工作的合理選擇。

（二）工作時間難以量化與工作效果隱性化

不少高校對輔導員的考核評價沿用行政事業單位的工作人員年度考核辦法，從“德、能、勤、績”四大方面進行考評。在“勤”一項，主要通過對“輔導員實際處于工作狀態的時間量”[3]的考察來進行評定。這種生硬地搬用行政人員的考核方式，往往使得考核指標脫離輔導員的工作實際，考核效果適得其反。對輔導員工作有所了解的人員都知道，輔導員實質上沒有8小時工作量的界定。學生工作事無巨細，即使是節假日，輔導員也是手機24小時開機，全天隨時待命。而且由于學生白天上課，涉及與學生談話、開會、指導學生開展校園文化活動等工作，幾乎都是利用晚上時間進行。所以，簡單以“出勤率”、“工作時間量”等進行考核，根本無法衡量到真實的狀況，甚至會引起被考核人的反感情緒。此外，輔導員做的大量工作，特別是學生事務中的工作基本上是服務性質的，其工作成果不像專業老師那樣可以量化、積累。

（三）個體工作差異化較大

從高職院校的整體情況來看，輔導員工作內容普遍量大而雜，同時，從輔導員個體的角度去看，由于輔導員各崗位的特點不同，職責范圍及其任務存在較大差異。一是年級差異。一般來說，輔導員通常以年級或專業進行帶班。不同輔導員之間帶的專業和年級都不一樣，因此，一個學期，或是一個學年里，他們的工作內容是很不一樣的。大一輔導員的工作重點主要是幫助新生適應大學生活，指導組建班委會，建立貧困生檔案等，因此，在心理健康輔導、班風建設、職業生涯規劃、學生行為養成、助貸工作上所花費的時間和精力較多；大二輔導員做的更多是常規化工作，心理健康、職業規劃、班風建設、獎助貸工作等等方方面面都有所涉及；而大三的輔導員，工作側重點是對畢業生實習、就業等進行輔導，以及辦理與畢業生相關的事務工作。特別對于實行“2+1”教學模式的高職院校來說，由于學生從大三第一學期就開始就走出校門參加頂崗實習，吃住均在實習單位，因此，大三輔導員工作看似簡單，實際上要花大量的時間與精力與畢業生保持溝通聯系，掌握畢業生情況。二是人數差異。2006年，教育部《普通高等學校輔導員隊伍建設規定》明確要求：“高等學校總體上要按師生比不低于 1：200 的比例設置本、專科生一線專職輔導員崗”。但現實中，時隔7年，不少高職院校的師生比仍低于1：200。如筆者所調查的某高職院校，2013年，該校30位輔導員中，只有4位輔導員帶班人數在200—290之間，大部分所帶學生數在290—390之間，有兩位輔導員的學生數達到了409人和450人，是其他輔導員帶班人數的兩倍。學生數量的多少，基本上就決定著工作量的大小，因此，合理的輔導員考核辦法必須要考慮帶班人數這個變量。

二、KPI概述

KPI（Key Performance Indication）即關鍵績效指標，是指企業宏觀戰略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰術目標，是宏觀戰略決策執行效果的監測指針，通常情況下，KPI是用來反映企業的戰略執行效果的一套完整的指標體系。[4]KPI不僅是對組織和個人進行績效目標設計的工具、績效監控的對象、績效考核的依據，，KPI的設置還代表了企業運行管理的價值導向和戰略方向。作為現代績效管理眾多考核方法中一種，KPI具有自身的特點，概而言之，有幾下幾點：

第一，KPI是動態開放的。KIP的建立是以企業戰略為導向的，KPI指標體系可以有效地闡釋與傳播企業戰略，這同時也意味著，一旦由于企業成長需要或所處環境的變化導致了企業的戰略改變，KPI的指標也要隨之變化調整。

第二，KPI是衡量績效構成中的可控部分。現代績效考核方法大致可分成三類：基于被考核者特征的方法、基于被考核者行為的方法和基于被考核者工作結果的方法。[5]KPI屬于基于考核者行為的方法，行為法是對為有效完成績效所必須顯示出來的行為進行界定的一種績效考核方法。在組織中，組織績效的取得是內因外因雙重作用的結果，其中內因是各職位員工可控制和影響的部分，KPI只能衡量可控的，可觀察的、可量化的部分，盡量剔除他人或環境造成的其它方面影響。

第三，關鍵績效指標是關鍵性指標。關鍵性指標強調關鍵，即對企業成功具有重要影響的方面。建立 KPI 體系有二八原則，即一個企業的價值創造80%來自于20%的關鍵業績。關鍵績效指標就是企業20%的關鍵業績指標，從繁多的指標里掌握了關鍵指標，就相當于把握了全部。所以，KPI的考核指標少，它只對那些對公司整體戰略目標影響較大的，對戰略目標實現起到不可或缺作用的工作進行衡量。

三、運用KPI績效考核輔導員工作的可行性

（一）運用KPI考核法有利用促進輔導員成長

KPI將組織戰略目標層層分解，步步落實到具體員工身上。員工對工作的關鍵績效指標的掌握，有利于他在工作中更好地把握自己的行為，清楚地明白組織對他的要求是什么。因此，KPI的考核標準比較準確、考核方法具有可操作性和可測性，有利于科學評價輔導員的工作；它的實施可以使輔導員清晰地知道自己優劣勢，并在考核反饋過程中積累經驗，在探討工作中分享不同的想法和觀點，有利于充分發揮輔導員的主觀能動性，促進輔導員成長、成才。

（二）運用KPI考核法有利于促進輔導員隊伍職業化、專業化發展

2006年4月，全國高校輔導員隊伍建設工作會議確立了高校輔導員隊伍職業化、專業化的建設目標。輔導員隊伍的職業化、專業化建設是我國高等教育發展的必然要求，是新時期大學生成長的社會環境的要求，也是輔導員自身發展的必然要求。運用KPI考核法對輔導員進行績效考核有利用促進輔導員隊伍職業化、專業化發展。以往的輔導員考核過多強調考核的全面性，把輔導員的所有工作都納到考核范圍中。面面俱列的考核指標具有一定的普遍性和合理性，考核結果也在一定程度上體現了客觀性和公平性，但是輔導員工作有它的特殊性。輔導員工作范圍面廣，不同輔導員之間存在較大差異。有的輔導員擅長談話教育、課堂教學，有的擅長從事教育管理、學生活動開展，有的擅長就業指導、心理輔導工作，有的則研究能力強，科研水平較高，這種面面俱到的考核方式對那些有突出才能、有鮮明特點的輔導員而言，具有極大的限制性和束縛性，致使這些特殊人才只顧疲于應付完成規定的各項工作任務，沒有更多的時間和精力在自己的特長上向縱深發展。[6]KPI根據“二八原則”，只衡量對組織戰略起重要影響的指標。這就相當于把輔導員從無窮完盡的“事海”里打撈上來，幫助他們明確方向，找到工作重點，把主要精力投入到重要工作中，投入到他們所擅長的領域中，讓他們有時間和精力進行專業學習與研究，完成專業經驗的積累與升華，從而朝專業化、職業化方向發展。

四、KPI績效考核指標體系的確立

2005年教育部部長周濟在輔導員隊伍建設會議上指出：鼓勵專職輔導員成為思想教育、心理健康教育、職業生涯規劃、學生事務管理方面的專職人才。有人提出，可以按職責不同設置以下幾類職業輔導員崗位：“一是學生職業發展教育專業輔導員；二是學生心理輔導專業輔導員；三是學生生活園區住樓輔導員；四是院系資深專職輔導員。崗位設定可以職務或職稱、專業、能力等為依據，并給予相應的職級待遇。”[7]輔導員分設不同職業崗位的這一做法，在個別本科高校已得到實現，這有助于輔導員工作的開展與專業知識的積累與升華。而在絕大多數高職院校，輔導員是不分崗位類別的，仍然所有工作一把抓。但是國家關于輔導員隊伍建設的理念為高職院校輔導員的考核指標分類與關鍵指標的提取，提供了重要參考。依據這一指導理念，并通過與多位工作三年以上的輔導員進行交流訪談，遵循科學性、系統性、目的性原則，建立了包含6個一級指標，21個二級指標的輔導員績效考核基礎指標體系，并設置了四個加減分項。見下表：

高職院校輔導員績效考核指標明細表

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首先，上述考核指標體系中的一級指標基本涵蓋了高職院校輔導員主要工作內容，它與高等教育發展方向、輔導員職責定位是一致的。同時它也是動態的，對不同年級帶班人數不同的輔導員考核都可以運用此表，不同高校可根據實際情況在二級指標內容的具體闡述與規定作適當調整。

其次，本考核指標反映的是關鍵性指標。高職院校師資普遍較緊缺，與普遍本科院校不同，高職院校輔導員一般都要承擔心理與就業的教學工作。所以“思想教育”、“心理健康教育”、“就業指導”、“班級建設”等指標都是高職院校輔導員的核心工作。其他一些，如協助教務員處理教務工作（通知考試、辦理各類證件等）、配合醫務室或后勤處等管理部門的工作并沒有過多體現（盡管這些瑣碎任務往往要占用大量的工作時間與精力）。雖然任何一個組織的目標均需要各方共同協作完成，高校各部門之間也要互相配合，但是每項工作都有它的主體，有它的歸屬部門，像教務處等管理部門的工作，教務處等管理部門才是這些工作的主體，輔導員只是配合角色。如果在考核中把這些從屬性的工作列為輔導員的主要工作內容進行考核，那無疑就說明了輔導員只能是從屬的角色。考核作為一種導向，會迫使輔導員把大量的時間與精力用在這些從屬性的工作上，無法確定其工作的主體性，也根本無法談其發展方向的專業化、職業化。

再次，本考核指標衡量的是績效中可觀察，可控的部分。KPI是基出考核者行為的方法，不是基于考核者工作結果。所以，它不用“考證率”、“英語考級率”“學生考勤率”、“學生晚歸率”、“文明宿舍數”等結果性的數字進行考核，盡管這些數字容易統計，因為輔導員帶班年級經常變動，經常是一年變動一次，工作的性質決定了短期內這些數字與輔導員的努力并沒有可靠的相關性。行為很難量化，但是，KPI是對為有效完成績效所必須顯示出來的行為進行界定，我們相信考評者能夠剔除他人或環境造成的影響，確認哪些行為對有效完成績效是有用的。通過對輔導員日常工作表現出來的行為進行觀察、判斷，最終完成對他們績效的科學合理的考核。

建立考核指標體系是進行績效考核工作的基礎，關于指標的權重分配、考核主體的設置、考核反饋過程等，由于篇幅有限，本文尚未涉及。需要強調的是任何一種考核方法都有其局限性，KPI也不例外。因此，各高職院校要根據自身實際情況，因地制宜，用心做好輔導員考核工作。

[ 參 考 文 獻 ]

[1] 吳妙瓊.GS學院輔導員績效考核體系構建[D].廣州：暨南大學，2006.

[2] 饒征，孫波.以KPI為核心的績效管理第一版[M].北京：中國人民大學出版社，2003.

[3] 張樂.F公司基于KPI的績效考核體系研究[D].昆明理工大學，2008.

[4] 劉瀟.高職院校輔導員績效考核評價體系的優化[J].高校輔導員學刊，2011，（3）.

[5] 崔紅梅.高校輔導員績效考核的研究與分析[D].太原：中北大學，2011.

[6] 陳春生.論高校輔導員績效考核體系的重構[J].福建論壇（社科教育版），2008，（10）.

[7] 陳石研.高校輔導員職業化建設探究[J].瓊州大學學報，2006，（13）.

[責任編輯：雷 艷]