高校輔導員柔性管理實施構想

[摘 要]多數高校輔導員管理制度基本停留在剛性管理階段，即過分強調以規章制度為本的、機械的、強制性的管理。本文借鑒柔性管理中矩陣組織的建構理念和結構特點，結合高校輔導員管理現狀，提出了高校輔導員柔性管理的基本構想。

[關鍵詞]高校輔導員 柔性管理 實施構想

[中圖分類號] G647 [文獻標識碼] A [文章編號] 2095-3437（2013）16-0003-02

長期以來，多數高校輔導員管理制度基本停留在剛性管理階段，其結果是制約了輔導員工作積極性和創造性的發揮。而相對于剛性管理的柔性管理，則是依賴于被管理者的心理過程，通過人性解放、權利平等、民主管理來激發被管理者內心深處的主動性、內在潛力和創造精神，使組織規范內化為被管理者的自覺認識，將組織目標轉變為被管理者的自覺行為。筆者認為：為了適應新時期復雜多變的學生工作，調動輔導員工作的積極性和創造性，應改變原有的剛性管理方式，運用創新管理理念打造新型的管理模式。柔性管理作為一種“以人為本”的管理方式，與輔導員工作特性和心理特性相契合，能夠更好地促進輔導員管理目標的實現。

柔性管理的實施，需要以柔性管理理念構建組織結構；并且在柔性管理理念的指導下，以柔性的運行保障機制、激勵機制、約束機制為基本支撐，獲得良好的管理運作效果。如圖所示：

一、基于柔性管理理念構建矩陣式組織結構

原有的剛性管理模式的組織是一種金字塔狀結構的層級管理，領導者的指令通過一級一級的管理層最終傳達到操作層，操作層的信息通過一層一層的篩選，最后到達塔頂，層次多，傳遞渠道長，反應遲緩；各個管理層和操作層被動地接受和完成任務，積極性不高，同層級及各層級之間，相互隔離，相對獨立，溝通和協調困難；領導者的直接指揮造成管理幅度過寬，大量介入院系和職能部門的日常管理活動，分散了最高決策層的力量。如下圖：

而柔性管理在組織特征上呈現網絡性。基于柔性管理理念設置的矩陣式組織結構，在原有的直線職能制結構基礎上，再建立一套橫向的組織系統，兩者結合而形成一個矩陣。這種結構打破了傳統金字塔式管理模式，通過授予矩陣組織領導以權力，簡化了決策程序，提高了決策的民主化，增加了決策效率；組織適應環境變化的能力增強，能夠較容易地以項目為導向擴充新的建制；加強了部門之間、部門與院系之間的協作，把垂直聯系和水平聯系較好地結合起來，既相互獨立，又是一種融合共生的關系，利于資源的協調和共享。

借鑒矩陣制組織的建構理念和結構特點，考慮高校輔導員管理現狀，具體結構設想可用以下示意圖表示：

上圖中，“學生處各職能部門—輔導員”是按職能劃分的橫向領導關系，“院系—輔導員”則為縱向行政領導關系，二者統一于矩陣的節點——輔導員上，共同構建成矩陣式組織結構。組織之間的信息交流以橫向為主，縱向為輔。

（一）學生處領導的角色定位是關鍵

柔性管理“以人為本”的管理理念和管理文化對領導者提出了高要求，其必須要實現從科層制管理觀念向協同工作管理觀念的轉變。在矩陣式組織結構中，學生處領導的主要職責是維持和協調其下屬各職能部門與院系之間的平衡關系，把權力和責任適當下放，積極鼓勵各職能部門領導與院系分管學生工作領導直接接觸協同工作。

（二）強化職能部門功能是保障

要最大可能發揮矩陣制的優勢，學生處應強化其下屬各職能部門的功能。一是要保證各職能部門人員的專業性，安排各院系或其他行政部門專人負責；二是要細化各職能部門工作內容，明確職能邊界；三是要在各職能部門內部設立若干動態團隊，團隊成員主要由輔導員構成。

（三）輔導員在矩陣組織中的特殊性

在矩陣式組織中，輔導員位于矩陣的橫向、縱向的節點上。位置的特殊性決定了其地位的關鍵性，需要注意以下幾點：第一，輔導員有一個基本崗位即年級輔導，確保與院系間的行政隸屬關系；第二，輔導員進入矩陣組織后，處于學生處領導和院系的雙重領導下，在一般情況下，學生處的領導應該起主要作用，院系分管學生工作領導只起輔助作用；第三，要按院系分隔的界限，形成輔導員隊伍人力資源的開放流動，為各職能部門的動態團隊提供人力資源。輔導員可按照自身專業特長選擇職能部門，以團隊為單位進行學生工作相關領域的研究。

二、基于柔性管理理念實踐管理機制創新

筆者認為，高校輔導員柔性管理機制的構建，應從運行保障機制、激勵機制、約束機制等方面著手。

（一）運行保障機制

如何使管理運行過程順暢、有序，整體功能優化，是運行保障機制亟待解決的問題。首先，鼓勵輔導員參與管理。高校輔導員長期工作在學生工作第一線，熟知學生思想動態、學習狀況、生活需求等，對于學生工作最有發言權。積極鼓勵輔導員參與管理，有利于增強其主人翁意識，激發工作積極性；其次，為輔導員創造自主寬松的工作環境。考慮到輔導員工作特點，高校應改變坐班制等硬性規定，實施靈活多變的彈性工作時間、工作地點、工作內容；再次，為輔導員搭建科研平臺。要使輔導員成為學生工作領域的專家，高校應出臺相關政策，加大輔導員科研專項資金投入，積極為輔導員搭建科研平臺，逐步實現輔導員從“事務型”向“研究型”的轉化。

（二）激勵機制

動力發動要根據激勵客體的需要設置誘導因素，誘導因素就是用于調動客體積極性的各種獎酬資源。對誘導因素的提取，一般根據需要理論，建立在對客體個人需要進行調查、分析和預測的基礎上，然后根據組織所擁有的獎酬資源情況設計各種獎酬形式，包括各種精神獎酬和物質獎酬。目前，高校輔導員物質需求基本滿足，其亟待滿足的是尊重和自我實現的需求。故，激勵機制的設計應以情感激勵、榮譽激勵、晉升激勵、進修激勵、成就激勵為主，以物質激勵為輔。另外，高校在激勵機制的設計中還應考慮輔導員處于不同職業發展階段的不同需求，實施更具靈活性、多樣性、個性化的工作激勵。柔性的激勵機制更能激發輔導員的歸屬感和認同感，使其更有工作規范意識。

（三）約束機制

1.責任約束。制訂高校輔導員崗位說明書，通過崗位說明書說明高校對輔導員工作的要求和期望，闡明輔導員崗位應履行的具體職責，讓輔導員從職業生涯伊始就能對崗位職責的業績標準、完成職責應具備的素質能力要求有所了解，從而結合自身情況做好職業生涯規劃。在輔導員逐步邁向專業化、職業化的過程中，高校應根據輔導員不同職業生涯期的個人職業發展需求，幫助輔導員明確每一階段具體的職業發展目標和內容，使輔導員能夠看到自己在工作中的成長機會和發展前途。

2.利益約束。輔導員管理工作的難點之一就在于工作績效的有效評估。目前高校輔導員考核評估體系主要由學生民主評議、院系評議、學生處評議構成。這種評估體系缺乏專業性，能力測試、工作滿意度測試結果與實際相偏離，難以反映出輔導員的實際工作情況。績效評估體系的構建可以崗位職責和目標要求為依據，同時符合SMART原則，即具體性、衡量性、可達性、現實性、時限性。指標既要考慮輔導員工作特點，也要考慮評價的可操作性，對輔導員的工作執行情況、工作實際成效、同期工作比較、工作量、工作創新等進行科學、全面、公正的評價。

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[責任編輯：雷 艷]