電力施工企業(yè)不同類型組織結構適用性分析及創(chuàng)新研究

摘 要 筆者在概括施工型企業(yè)組織結構三種常見類型及其優(yōu)缺點的基礎上，立足于電力施工企業(yè)的實際，提出了電力施工企業(yè)組織結構創(chuàng)新的若干思路。

關鍵詞 電力施工企業(yè) 組織結構 項目

一、項目組織結構的三種類型

施工型企業(yè)常見的組織結構一般有職能式組織類型、項目式組織類型、矩陣式組織類型。

職能式組織類型是指按照職能的相似性在企業(yè)內部劃分出若干部門。比如說一般企業(yè)根據完成目標的需要具有財務、人事、計劃、施工、采購、文化建設等職能，那么就相應地成立財務部門、人事部門、采購部門、施工部門等，并配備人員來履行相應的職能。在需要開展某個項目時，就根據項目的需要由各個職能部門承擔本部門職責范圍內的工作。比如說現在需要完成A項目，就由企業(yè)主管從各個職能部門中抽調人員和資源來臨時組成項目實施機構，項目部人員在所屬職能部門職責范圍內完成任務，同時不脫離原來所屬的職能部門。項目實施機構沒有明確的項目主管或項目經理，項目完成出現障礙時由各職能部門領導負責組織和協調本部門職責范圍內的工作。

項目式組織類型是指企業(yè)內部按照項目來劃歸所有資源，不分設職能部門而分設為A項目部、B項目部、C項目部等。每個項目部擁有為完成項目所必需的全部人力、物力資源和明確的項目經理。項目經理全權負責本項目資源的調配、使用等，并對上直接接受企業(yè)主管或大項目經理的指揮。在項目結束后項目部隨之解散，項目部成員全部劃歸企業(yè)人才中心統(tǒng)一再行調配。

矩陣式組織類型是一種綜合了以上兩種組織類型的一種組織結構類型。如果說職能式組織結構是按照職能劃分的縱向結構，項目式組織結構是按照項目劃分的橫向結構，那么矩陣式組織類型則是把按職能不同而劃分的縱向結構和按項目不同而劃分的橫向結構結合起來，構成一個類似于矩陣的管理結構。在矩陣結構中，項目部門負責人在項目活動完成所需的資源、提供的時間對職能部門行使權力，而各職能部門負責人在資源分配、控制調度方面擁有決定權。項目部門負責人和職能部門負責人都向最高管理層負責，并取得最高管理層的若干授權。

上述三種類型的形式差異很大，但都有其獨特的適用方面。就其本身而言，各有各自的優(yōu)缺點。

二、各類型組織結構的優(yōu)缺點分析

（一）職能式項目組織結構的優(yōu)缺點分析

職能式項目組織的優(yōu)點體現在：第一，有利于企業(yè)技術水平的提升。因為這種組織結構下的人員長期分屬同一職能部門從事同一工作，同一部門的人員可以廣泛共享、深入交流，有利于專業(yè)人才積累經驗和提升業(yè)務水平。當項目實施遇到困難時，可以從本部門其他人員處很快尋求到技術支持。第二，人力資本利用率提高。比如說當某個人完成了某個項目任務或所負責項目任務相對空閑時所在部門主管可以迅速安排其到另一個項目工作，降低了人力資源閑置成本。第三，有利于組織控制。在職能式結構中，溝通渠道垂直化（縱向結構）、直屬領導單一化（只有職能部門領導一個上級），便于控制和管理。

職能式項目組織也有缺點。首先是協調難度增加。由于沒有明確的項目經理，而由各自職能部門領導負責協調，當發(fā)生利益沖突時部門經理往往出于本部門利益而導致企業(yè)整體利益受損。其次是項目組織成員責任淡化。由于成員都是臨時由各部門指派產生，工作重心還在各自職能部門，難以樹立積極承擔項目責任的意識，沒有人對項目總體承擔責任。

（二）項目式項目組織結構的優(yōu)缺點分析

項目式項目組織的優(yōu)點體現在第一是目標明確、指揮統(tǒng)一。它的目標就是為了項目的完成，領導就是項目經理，都非常明確。第二是有利于項目控制。項目經理對本項目所有人力物力擁有絕對絕對的控制權，項目進度、成本、質量都比較便于控制和協調。第三是有利于全面型人才的成長。它既有利于項目經理從獨立負責中小項目到獨立管理大型項目再到全面協調多項目的項目群的職業(yè)發(fā)展路徑，也有利于承擔不同職能員工之間的交流學習，培養(yǎng)全能型人才。

同樣，項目式項目組織也有其缺點，體現在第一容易造成資源閑置。由于各種資源都被劃分到不同項目部，當某個項目部某些資源處于閑置狀態(tài)時，其他項目也很難利用這些資源，造成閑置成本很高。第二不利于企業(yè)專業(yè)技術水平的提高。它無法給專業(yè)技術人員提供同行交流學習的機會，還使得專業(yè)技術人員滿足于項目所需要的技術而不愿去學習更多的技術，不利于個人提升專業(yè)技術水平并導致企業(yè)整體專業(yè)技術水平很難提升。第三是穩(wěn)定性低。項目人員的臨時性導致項目組建初期人員需要磨合而不穩(wěn)定，后期人員需要尋找自己新的出路而不穩(wěn)定。第四是出于每個項目組織都想擁有更多的資源的考慮，容易造成不同項目部門對人力、物力資源的不良競爭和資源需求虛高。

（三）矩陣式項目組織結構的優(yōu)缺點分析

矩陣式項目組織的優(yōu)點體現在：第一是項目控制得到一定保障。它有明確的項目經理并且項目經理擁有對撥給自己的人力、物力資源的最大控制權，可以獨立制訂自己的項目實施計劃，便于項目進度、成本和質量的控制。第二是提高了資源利用效率。職能組織可以通過一定的人力、物力資源共享和審核行為來避免人力資源的浪費。

同樣，它也具有一定的缺陷。首先是存在資源之爭。職能組織與項目組織會產生爭端，項目組織與職能組織之間的平衡需要持續(xù)地進行監(jiān)督，以防止雙方互相削弱對方。不同項目組織也可能在同一個職能部門中爭奪資源。其次是增加了很多成本和工作量。例如在職能部門和項目部門圍繞資源審批過程就必然花費較多的時間和勞動量。再者不利于統(tǒng)一領導，很多成員可能有兩個頂頭上司，既難相處，也難管理。

三、基于電力施工企業(yè)的組織結構創(chuàng)新

大多數電力工程項目施工企業(yè)通常采用分公司或項目型組織方式，對單個工程施工項目采用結果型的考核方式。隨著市場經濟體制運行的不斷深化和現代項目管理知識的普及，越來越多的電力工程項目施工企業(yè)開始認識到僅僅發(fā)揮企業(yè)本部的檢查、督導作用的傳統(tǒng)項目管理模式已經嚴重制約了企業(yè)總體資源使用效率的提高。完全依靠項目管理團隊來管理在建工程施工項目的狀況，會大大增加企業(yè)的經營風險。企業(yè)需要通過固化必要的項目管理流程，建立相應的管理和技術標準，增強本部職能部門對項目管理的服務、支持與管控職能，加強企業(yè)信息化建設，以及建立項目管理專家團隊等一系列措施逐步提升項目管理能力。

可以基于多項目協同治理的理念，把企業(yè)的部門劃分為完成項目的部門和支持項目完成的部門兩大類別，把職能部門定位為“資源部門”。企業(yè)目標不再分解為部門目標和項目目標兩大類別進而導致項目與部門之間為實現目標爭奪人財物等資源，而依據項目的單核心地位只被分解為項目目標，項目組為了完成目標，將向資源部門提出具體的資源需求，這些需求將成為各部門的考核指標。這種情況下，項目組與資源部門之間將實現協同治理，同時各自責任明確，無法推諉。由項目管理辦公室來統(tǒng)一考核監(jiān)督各自職責完成情況。

參考文獻：

[1]牛印升.基于業(yè)務流程再造的項目型企業(yè)組織結構創(chuàng)新研究[J].中國海洋大學學報（社會科學版），2007（6）.

[2]丁榮貴， 費振國.項目治理研究的迭代過程模型[J].東岳論叢，2008，29（3）.

[3]張新民， 金慶泉.多項目管理帶給電力建設的優(yōu)勢[J].管理工程學報，2005，19（1）.