加強我國國際工程企業管理法律意識

邱增健

摘 要：隨著“走出去”戰略的深入，我國的承包商在國際工程市場中經受著殘酷的競爭。在提升自身硬實力的同時，提高合同管理軟實力將是一個重要的任務。全面了解、熟悉合同文件，并在管理過程中積極有效的開展索賠工作，將決定項目的成敗。本文從承包商角度出發簡述合同管理的過程控制，并以FIDIC合同條款為例，對工程索賠進行簡單分析。

關鍵詞：國際工程;FIDIC;合同管理;索賠

所謂國際工程，通常是指一個項目的工程建設參與方來自多個國家，并且按照國際上通行的項目管理理念和模式進行管理的工程項目。而國際工程承包合同則是指來至不同國家的工程參與方（通常指法人）為了完成工程項目特定的施工任務、設備采購、安裝調試等目的而訂立的明確彼此權利義務關系的協議。

工程合同不僅是雙方履行義務、享有權利的法律基礎，同時也是處理工程項目實施過程中各種糾紛的法律依據。對于承包商而言，工程項目不僅是完成一項的施工任務，更重要的是履行了一個合同。因此說，合同管理是整個項目管理的核心。本文試分析FIDIC條件下的合同管理及索賠管理。

一、基本概念

工程合同是工程施工必須依據的準繩，是執行工程項目最基本的載體。了解并熟悉合同是正確履行合同規定的義務的前提;但要在項目實施中做到靈活運用，僅熟悉合同是不夠的，還需仔細研究合同。

（一）工程合同的參與方及構成。通常，工程施工合同主要涉及業主、承包商、工程師、分包商、供貨商及其他咨詢工程師等參與方。工程施工合同通常包括：①合同協議書;②中標通知書;③投標函;④合同專用、通用條款;⑤規范;⑥圖紙;⑦工程量清單等。另外，在合同實施過程中，工程師簽發的開工令、變更通知、現場指令、往來函件、會議紀要、以及業主簽發的有關解釋或說明文件等均是合同的有效組成部分。

（二）工程合同的類型。工程施工合同大致可分為以下幾種類型：1、按項目工作內容區分，合同通常可分為：①施工合同;②咨詢合同;③施工管理合同;④采購合同;⑤安裝合同。2、按工作范圍區分，合同通常可分為：①施工合同;②DB合同;③EPC合同;④分包合同;⑤勞務合同。3、按支付方式的不同，合同又可分為：①單價合同;②總價合同;③成本加酬金合同。

（三）索賠的基本內涵。索賠（claim）在朗曼詞典中的解釋是：作為合法的所有者，根據自己的權利提出的有關某一資格、財產、金錢等方面的要求。通常在工程實踐中，索賠是指在合同履行過程中，一方因對方未能履行或未能正確履行合同或由于非己方原因而遭受時間、經濟損失及權利損害，按照合同約定向造成己方損失的一方申請補償要求的行為，是以法律和合同為依據的正當的權利要求。

二、合同管理

合同管理的目的就是實現項目的既定目標，通過合同管理來保證項目的進度、質量、費用等目標的實現;同時為項目實施贏得較好的經濟效益和社會效益。“國際咨詢工程師聯合會”（FIDIC）制定的國際通用的土木工程施工合同條件，相比于項目實施的結果，FIDIC合同更注重項目實施過程中的控制。FIDIC合同不僅規定施工組織方案、技術方案、主要分包商及供貨商等均需報工程師審批，而且對項目實施的各個環節和流程均有較為嚴密的規定;承包商不僅需將質量保證體系和月進度報告的所有細節均提供給工程師，而且項目實施的各個環節（尤其是隱蔽工程）均需經工程師檢驗確認合格后，方可進入下一環節。

（一）合同文本的分析。通常，國際工程的眾多參與方之間形成了非常復雜的合同關系，大量的合同又形成了相當復雜的體系。一般來說，業主、工程師、承包商三方是國際工程合同體系中最重要的三方。業主是項目的投資者和受益者，工程師是合同實施的監管者，承包商是合同的執行者。從承包商角度出發，不管是FIDIC合同還是英國的ICE合同、美國的AIA合同等，均有相應的標準合同格式。但大多是些不易理解的法律語言，比較晦澀難懂。尤其我國的不少工程承包企業由于參與國際市場競爭的時間較短，對國際上通行的工程合同本身缺乏必要的了解。且在項目實施的過程中，承包商的大多數管理人員僅參與履行合同的一部分，而沒有參與工程合同履行的全過程。因此，這就需要承包商通過系統的合同分析，讓所有參與合同履行的人員對合同任務有個全面、清楚的認識;并通過合同分析發現簽約過程中的疏忽及合同漏洞，避免因合同條款的誤解而造成重大損失。

但是，現實中大多數承包商并不重視合同文本的分析工作，工程實施過程中出現了問題才去查合同文件;多數作業部門、人員認為合同履行是商務部門的事情，而實際進行合同履行作業的部門、人員卻不知道合同內容。這是大多數承包商在合同管理中普遍存在的不足。

通常，一個有經驗的承包商進行合同分析時應重點關注以下幾點內容：①合同訂立的法律基礎;②承包商的主要任務;③業主的責任和義務;④合同的計價規范及支付方式;⑤合同工期;⑥違約責任;⑦驗收、移交和保修規定;⑧變更索賠程序和爭議解決機制。

合同分析是承包商進行項目管理的起點，又是進行合同任務的分解、細化及明確自身合同權益的過程。通過合同文本的整體分析和局部重點詳細分析，將合同的任務及要求進行責任分解，并從有利于合同目標實施的角度進行科學合理的布局。將合同任務具體到全局性的問題和具體的合同事件中，對于合同中有特殊要求的問題再進行擴展研究。通過編制項目目標計劃文件、控制流程、崗位責任，將合同任務分解到具體的施工部位、工序、班組、作業人員，使得具體作業人員明確自身的合同責任所在，增加合同任務的可操作性，使項目能按合同要求實施并滿足項目日常管理的需要，同時為合同目標的實現確定控制依據。

（二）合同實施的控制。通過合同任務的分解，合同中的各項任務均具體化到合同履行人員。承包商作為合同任務實施的主體，需要對合同任務的執行情況進行實時跟蹤、監督和控制，以確保合同目標任務的實現。

合同實施控制的首要依據是合同文件以及為實現合同目標而編制的各類進度、質量、費用等計劃文件;其次還可依據現場的初始記錄、驗收檢測報告、工程報表等文件以及現場人員的現場巡視、質量監控、現場例會等。

合同實施控制是一個動態管理過程。首先需要對合同目標進行分析與論證，論證目標完成的可能性;其次是在充分調查研究的基礎上，編制各類合同計劃，并科學論證計劃的可行性。通過合同執行實際情況與實施計劃的對比分析，發現合同實施過程的偏差問題并分析出偏差發生的原因。對偏差原因進行責任分析，對非承包商原因引起的何時實施偏差提出合理索賠，同時調整相關的目標計劃。

以合同實施控制中的進度計劃控制為例，進行計劃控制的目的就是通過一定的控制手段和方法來確保合同任務的按期實現。承包商應圍繞目標實施進行外部環境和內部資源的調查研究，對合同目標的整體結構進行分解，確定目標的整體實施部署和總進度計劃。通過實施過程中的實際數據收集、整理，檢查進度計劃中關鍵工作、非關鍵工作的實施情況，對檢查結果進行分析判斷;通過計劃的執行情況與目標計劃進行比對，對計劃實施進行預測、判斷;找出實施偏差的原因所在并提出整改方案。如涉及關鍵線路上的工作偏差，應在未完成的關鍵工作中選擇趕工費用較少的工作進行趕工;對非關鍵線路上的工作的偏差，確保工作在其自由時差內完成即可;必要時可以對資源投入、前后工作的邏輯關系進行調整來確保合同目標的實現。

工程實施過程實際上就是履行合同的過程，不管采用什么樣的合同格式，實際實施過程中的索賠都在所難免。索賠工作是合同管理精細化的體現和延續，是合同管理成敗的試金石。一個有經驗的承包商會高度重視索賠工作，通過索賠工作在挽回合同簽約的損失，增加項目實施的利潤。國際工程承包過程中，索賠已經是多數承包商的重要經營策略。所以說，索賠工作是合同管理的重要內容，是提高承包商合理利潤的重要手段。

本文以1999年版FIDIC合同新紅皮書中的相關條款來說明承包商在履約過程中通常可索賠事件及索賠權利（見表1）：

表1 ?99版FIDIC紅皮書中涉及索賠的主要條款

T、C、P分別代表工期延長、費用、合理利潤

通常而言，索賠的依據主要有合同文件、所在國法律法規、國際工程慣例等。從法律角度來講，FIDIC合同屬于國際合同慣例。承包商要進行施工索賠，首選需要對索賠權進行研究;索賠權是承包商進行施工索賠的前提。通過合同分析來明確合同的構成及效力優先次序;同時在合同履行過程中，依據合同條款做好有關索賠的文字記錄和證據收集，提高索賠的成功率。

針對具體的索賠事件，不同的索賠要求，索賠的依據也不相同。承包商在如何陳述索賠的依據、事實、記錄、工期延長和費用增加，目前并沒有固定的書面格式，索賠報告也沒有固定格式。1999年版FIDIC合同新紅皮書中第20.1款專門對承包商的索賠做了規定，索賠有著嚴格的程序和近乎苛刻的規定，承包商應遵守合同程序規范索賠程序。

一般而言，承包商應自知道或者應當知道索賠事件后28天內發出索賠意向書;并在引起索賠事件或者情況之日起42天內或經工程師同意的其他合理時間內向工程師提交一份足夠詳細的索賠文件;如該索賠事件對工程產生了持續影響，承包商應分期（通常是28天/周期）提交一次臨時索賠，并在索賠事件所產生的影響結束后的28天內提交最終索賠報告（見圖1）。否則將喪失對該索賠事件獲得補償的權利。

圖1 ? 索賠流程圖

三、結語

隨著“走出去”的中國承包商越來越多，我們在國際工程市場除了面臨著激烈的競爭外，同樣面臨著其他特殊挑戰，合同管理就是其中之一。在提升自身硬件實力的同時，如何提高合同管理能力將是一個重要的課題。實現項目經營模式從簡單粗放到精耕細作的轉變，全面了解、熟悉合同文件，合理開展索賠工作，最終在國際工程市場上占據一席之地。