在崗培訓—電廠生產人員培訓的新思路

錢琳軼

摘 要：電廠是知識密集型企業，生產人員需要有較高的文化水平和專業技術知識。目前，電廠生產人員的培訓大多采取“師傅帶徒弟”的方式進行，這種培訓方式雖然能起到一定效果，但也存在很多弊端，比如有的師傅怕教出來徒弟餓死師傅，所以在傳授技能時有所保留；教授的知識全憑師傅的經驗決定，存在片面性；同一崗位的徒弟由不同師傅培養，所學到的技能可能具有差異性；培訓管理部門很難對培訓過程進行監督、考核。在崗培訓是通過結構化的培訓方式，標準化的培訓內容，讓員工掌握安全操作設備所必需的各種知識和技能。

關鍵詞：生產人員； 在崗培訓；現狀

中圖分類號：G726 文獻標識碼：A

一、前言

目前，社會上的培訓機構比比皆是，培訓課程大多是管理類的培訓，針對基層技能人員的培訓鳳毛麟角。如何搞好生產人員的培訓，一直是困擾培訓部門的一大難題。目前大多數電廠生產人員的培訓仍采用“師傅帶徒弟”這種培訓方式進行，師帶徒這種培訓方式操作起來簡單，但缺乏系統性，培訓針對性不強，培訓部門很難對培訓過程進行監督、考核，同一崗位員工因為帶的師傅不同，業務水平參差不齊，培訓的效果并不理想。在崗培訓是開展電廠生產人員培訓的一個新思路，將在崗培訓應用到生產人員的培訓上，會取得更好的培訓效果。

二、薩拉齊電廠培訓現狀

薩拉齊電廠現有正式員工234人，生產崗位人員144人，占職工總數的62%，生產人員大多是招錄的新畢業大學生，沒有工作經驗，從零基礎開始培訓，培訓難度大，對培訓工作的要求也更加迫切。薩拉齊電廠一直以來對員工培訓較為重視，但培訓工作的效果與培訓的投入相比并不理想。培訓中存在的主要問題有：生產人員的培訓方式、內容單一，很少做到理論知識聯系現場實際，內容空洞，缺乏形象性、生動性，受訓人員一時難以做到消化理解，甚至存在流于形式的行為；生產人員工作任務繁重，工學矛盾突出；有的生產人員認為員工培訓是人力資源部門的職責，培訓工作依賴于人力資源部門組織的培訓班和其它方式；還有的人員雖然意識到培訓工作的必要性，但實際操作中經常出現“培訓說起來重要，做起來次要，忙起來不要”的現象。

我們開展員工培訓工作主要為了提高員工的技能水平，提升員工的整體素質，滿足員工自我發展的需要，為企業的發展提供源源不斷的人才。立足于薩拉齊生產現狀及人員特點，根據自身發展的實際需要，分析培訓的現狀，采取合適的方法來進行培訓，特別是生產人員的培訓。

在崗培訓是通過結構化的培訓方式，讓員工掌握安全操作設備所需的各種知識和技能。

三、在崗培訓的結構

在崗培訓不同于一般意義上的師帶徒或在崗、在職培訓，它是一種事前經過策劃的結構化的崗位技能培訓，這是在崗培訓成功的關鍵所在。在崗培訓主要由四部分構成：培訓人員與崗位要求的差距分析、選拔和培訓指導老師、制定在崗培訓的培訓資料、跟蹤培訓效果。

1差距分析：在崗培訓的培訓需求由基于實際需求而進行的差距分析的方式取得，分析培訓人員的實際工作能力與所在崗位的崗位要求之間的差距。由差距分析找出培訓人員應該培訓內容，這樣才能有針對的制定培訓計劃和培訓內容。

2選拔和培訓指導老師。有的師傅可能工作經驗很豐富，但沒有相關的授課經驗和授課技巧，培訓效果不理想。在崗培訓的培訓指導老師經過選拔和專門培訓，培訓統一的在崗培訓運作流程及授課技巧后方能實施培訓，保證了授課的效果。

3制定在崗培訓資料。培訓資料由一位在崗培訓指導老師編寫，由數位崗位操作人員共同研討，這樣形成的培訓資料確保了內容的準確性和完整性。相同的崗位使用標準化的培訓資料，保證了培訓效果的統一性。

4跟蹤培訓效果，制定工作任務清單對受訓人的培訓情況進行跟蹤考核。杜絕了以往師帶徒培訓效果反饋不及時的弊端。在跟蹤過程中及時發現培訓中存在的問題，并不斷進行改進，使在崗培訓在動態管理中得以完善。

沒有人比在崗位上實際操作的專家更熟悉本崗位的操作技巧，由他們來編寫并教授本崗位的培訓課程最為合適。在崗培訓的目標明確、培訓內容標準、培訓結果可追溯和可監控決定了它會比傳統的師帶徒方式有更可控的學習效果，有助于那些優秀的經驗迅速地在組織中傳播。

四、在崗培訓的實施可分十個步驟進行

在崗培訓可以分為十個步驟進行。在崗培訓的實施需要很多人的參與和配合才能完成，主管領導需要經常對培訓過程和培訓效果進行關注以提高大家對培訓工作的重視；培訓管理部門、部門經理、培訓員要加強對培訓過程的監督，培訓指導老師在培訓過程中起著重要的作用。經過選拔、培訓的指導老師負責編寫所培訓崗位的培訓資料，并按照培訓計劃組織實施培訓，在培訓過程中與部門經理、培訓員共同對培訓效果進行監督。在整個培訓過程中，培訓指導老師擔負的責任重大，從培訓教材的編寫到培訓的組織實施，都要由培訓指導老師完成，所以在崗培訓指導老師能力的優劣直接影響到培訓效果的好壞。

第一步：成立在崗培訓組織機構。廠部成立在崗培訓領導小組，成員由廠部領導和各部門經理組成，組織機構的成員要充分領會在崗培訓的目的和實施步驟，這樣才能組織好本部門的在崗培訓工作。各實施部門成立專門的項目小組，確定關鍵人員及其職責分工，有計劃、有步驟的開展在崗培訓。

第二步：由項目小組制定培訓工作計劃。根據培訓工作計劃推進在崗培訓的實施，工作計劃要定時間、定項目、定責任人，定費用，根據培訓工作計劃開展在崗培訓的實施。

第三步：進行差異分析。各個項目小組要根據本部門人員工作現狀，對比崗位職責及崗位技能要求，找出目前人員狀況與崗位要求之間的差距，根據差距制定本部門的崗位培訓方案。

差異分析在整個在崗培訓的實施過程中起著重要的作用，能否進行準確的差異分析，決定了在崗培訓培訓資料的編寫工作。按照崗位工作需求，確定員工已經掌握的技能，以及需要進行再培訓的領域，本著缺什么補什么的原則，才能保證員工學有所用，學以致用。

第四步：選拔培訓在崗培訓指導老師。培訓指導老師在培訓過程中的作用至關重要，所以對培訓指導老師的選拔要嚴格進行。選拔培訓指導老師要以工作能力、表達能力、在員工中的威信等多角度進行考量。選拔出培訓指導老師后還要對其進行培訓，培訓內容主要以學習在崗培訓運作流程和教授技巧為主，經過培訓后的指導老師，掌握了培訓技巧、授課技配，遵循同樣的指導原則和培訓順序對培訓人員進行培訓，以達到培訓效果的一致性。

第五步：制定在崗培訓資料。培訓內容由多位同崗位的師傅共同討論確定，再由經過選拔的培訓指導老師整理、編制本崗位的培訓資料。在崗培訓與師帶徒培訓不同之處在于在崗培訓使用的是標準化、統一的培訓資料，而師帶徒完成是個人經驗的傳授。培訓指導老師按編制的培訓資料進行培訓，在這種標準化的培訓下，所有的受訓人員按照標準的內容進行培訓，在培訓中出現的問題可以在動態的培訓過程中得以糾正。

第六步：制定在崗培訓實施計劃。培訓指導老師要根據不同的培訓對象“量體裁衣”，不同的培訓對象制定不同的培訓實施計劃。因培訓人員技能水平的差異所制定的培訓計劃、內容也是不同的，通過自選式學習方式，培訓可以視需要分階段進行，培訓內容具有針對性，保證了受訓人員在最短時間內學到自己真正需要的技能知識，避免了以往集中培訓授課內容一致性的弊端。

第七步：簽訂在崗培訓培訓合同。培訓如果沒有任何的考核監督，往往就流于形式，得不到很好的執行。培訓指導老師和學員簽署培訓合同，明確培訓指導老師和學員的責任與義務，明確獎罰機制。這對于培訓指導老師和學員來說既有了動力也有了壓力，雙方相互配合、相互監督才能很好的完成培訓工作。

第八步：實施在崗培訓。在崗培訓需要培訓指導老師一邊完成本職工作，一邊完成培訓計劃中的課程內容。這對培訓老師來說無疑是一項更大的挑戰。因此在在崗培訓實施過程中，不僅需要在崗培訓指導老師和受訓人員的付出，還需要各層次管理人員的參與和支持，以確保在崗培訓培訓計劃得以順利完成。廠內要提供政策支持，提供培訓資源，部門內要盡量為培訓創造條件，協調好工作安排，不能因生產任務等因素影響培訓計劃的完成，也不能因為培訓工作而耽誤了日常工作。

第九步：在崗培訓效果考核。培訓指導老師要根據每一階段的培訓內容制定工作任務清單，每一階段的培訓結束后，由在崗培訓指導老師和培訓員一起，對學員的學習效果進行考核，只有學員全部達到考核要求后方能實施下一階段的學習。考核全部通過后學員才能獨立進行崗位操作。培訓效果的考核貫穿于培訓的始終。各級管理人員特別是廠長也要不定期參與到階段性考核過程中，以提高培訓指導老師和學員的積極性，更好的完成培訓任務。

第十步：培訓實施過程中內容的糾正。學員完成所有的培訓內容并通過所有的階段考核，并不代表培訓就圓滿結束。各級人員要隨時關注實施過程中出現的各類問題并通過分析給予糾正，在教的過程中不斷改進存在的問題，使在崗培訓內容更加全面，運作流程更加規范，使指導老師的教授技巧不斷提高，使在崗培訓課程內容得以動態維護不斷完善。

五、實施在崗培訓的作用

實施在崗培訓不但可以系統的對受訓人員進行培訓，達到良好的培訓效果，而且能在電廠內形成一種濃厚的學習氛圍，其作用可以表現為以下幾點：

1有效地支持了電廠生產人員能力的快速提升

經過在崗培訓有針對性的、“量體裁衣”式的培訓，使受訓人員學習到自己短缺的知識，能夠在很短的時間內系統全面地學習技能操作知識，并具備獨自上崗的能力。相同的崗位按統一的培訓內容進行培訓，保證了崗位培訓內容的一致，避免了以往師帶徒授課內容的不確定，有效地支持了電廠生產人員能力的快速提升，為電廠人才隊伍的建設提供強有力的支持。

2在電廠中形成濃厚的工作學習氛圍

在崗培訓不僅使新員工的操作技能快速提升，也讓實施培訓的指導老師有了一種全新的工作體驗，使他們從另一個角度對多年來工作內容有了新反思，他們所得到的提升實際比學員還大。通過制定在崗培訓課程方案，系統的對所從事的崗位工作加以總結，不斷提高自身的技能水平與管理水平。在崗培訓的收益者不僅僅是受訓人員和培訓指導老師，它帶動了整個電廠學習氛圍的形成。只有不斷的學習新知識才能不被淘汰，不論是學員、老師、還是班組的其它成員，他們在工作中體會到了不進則退的道理，這種壓力帶來了學習的動力。企業管理的最高境界是文化管理，在崗培訓不僅是操作技能的傳授，更為企業創造了比、學、趕、超濃厚的學習氛圍，員工自愿的學習要比強加于他的學習效果好的多，良好的學習氛圍更能激發員工自我成才的動力。

3在崗培訓將個人技能轉變為組織技能，實現企業知識管理

培訓資料的編制過程就是把存在于員工頭腦中的隱形知識形成書面化的共享知識的一個過程。在崗培訓教材編寫，通常是由一位在崗培訓指導老師編寫，由數位崗位操作人員共同研討，在這個過程中，每個人的隱性知識和經驗（即每個人的技術專長）都被挖掘出來作為電廠的知識以共享和延續，在交流的過程中，大家取長補短，不但全面了自身的技術專長，而且形成了標準的崗位培訓內容，這些優秀的操作技能實踐在培訓中不斷驗證及固化，其過程中形成的崗位課程方案、工作任務清單、培訓資料也成為代代相傳的無形財富。這無疑是企業的一筆巨大的財富。

4在崗培訓為企業培養了一支專業化的技師隊伍

通過對培訓指導老師的選拔和培訓，不斷挖掘電廠中既懂技術又能授課的培訓老師，使他們在選拔和培訓中不斷提升自已的業務水平與管理水平，在編制培訓課程方案時對自身的技能水平又是一個提升的過程，全面、固化了自已的業務知識，行成一個良性的循環，培養了一支業化的技師隊伍。

有效的培訓不僅對企業員工自身素質提升、個人職業發展有著直接的推動作用，同時對企業生產效率、技能水平以及核心競爭能力提升有巨大的促進作用。培訓是電力行業需要長期堅持的工作，特別是在人才隊伍建設高要求的情況下，培訓工作更顯重要。結構化的在崗培訓只是實現培訓目的特定手段，而培訓方式本身并不是目的。在崗培訓項目的推進實際上是一種工作思路的轉變，即是否視技能培訓為工作的一部分，是否視員工技能提升為組織績效改進的一部分。對于電廠來說在崗培訓能夠很好解決人員培訓的問題，應對提升員工能力方面的管理挑戰。

參考文獻

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