風險視角下的電力企業集團產融結合研究

林琳　納鵬杰

【摘 要】 近年來，中央企業紛紛加快在金融領域廣泛布局的步伐，并在提高資源配置效率和促進主業發展等方面成效顯著。但是，產融結合在發揮積極作用的同時也會給企業帶來很多風險，比如投資風險、經營風險、整合風險和政策風險。文章結合華電集團產融結合發展現狀探討中央電力企業集團如何在風險可控的前提下圍繞主業發展金融產業。

【關鍵詞】 產融結合； 企業集團； 風險管控

中圖分類號：F234 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）07-0042-04

產融結合，即產業資本和金融資本的結合，指兩者以股權關系為紐帶，通過參股、控股和人事參與等方式而進行的結合。實踐表明，產融結合是產業發展的必然趨勢，它可以提高企業集團資金的使用效率，有效降低企業集團外部金融市場的交易成本，增加企業集團的收益和資本積累速度，產生一種跨行業的協同效應，最終形成較為顯著的競爭優勢。從世界500強企業和大型跨國企業來看，80%以上都采取了產融結合的戰略。據資料顯示，我國117家中央企業中，已有87家實現了不同程度的產融結合，占比68.38%；若把股權比例提高到5%以上，仍有77家進行了“產融結合”，其中包括38家世界五百強中的央企。從產融結合企業的行業分布來看，我國各個行業均存在一定程度的產融結合現象，其中，電力、煤氣及水的生產和供應業中進行產融結合的企業比例最高，幾乎占到該行業所有企業的一半（吳利軍、張英博，2012）。這是因為大型電力企業以工業資本居多，資本流動性緩慢、負債率偏高、回報率低等問題突出，適度采取產融結合的發展模式顯得很有必要（孫藝新，2009）。但是我們也要認識到如果集團內部金融風險顯現，會造成風險在集團及其子公司之間傳遞，進一步引起連鎖反應，導致主業被拖累，影響集團整體運營。本文以華電集團為例分析我國中央電力企業集團產融結合的現狀及對集團的貢獻，總結其在產融結合過程中面臨的主要風險，研究和探索如何在風險可控的前提下圍繞主業優化企業集團產融結合的發展。

一、華電集團產融結合發展歷程及現狀

中國華電集團公司（簡稱“華電集團”）是2002年底國家電力體制改革時組建的五家全國性國有獨資發電企業集團之一。注冊資本120億元人民幣，主營業務為電力生產、熱力生產和供應、與電力相關的煤炭等一次能源開發以及相關專業技術服務。截至2013年10月底，中國華電裝機容量10 882萬千瓦；資產總額6 494億元人民幣；2013年1至10月份發電量累計達3 788億千瓦時。2009年以來，公司資產總額、營業收入年均增長20%，利潤年均增長73%，凈資產收益率達到10%。華電集團在2013年《財富》雜志世界500強排行榜中以293.4億美元的營業收入位列第389位，較2012年上升44位，在上榜發電央企中，排名上升幅度最大。

近年來，華電集團堅持“價值思維”理念，有效推進發展方式轉變和結構優化調整，著力打造“電力、煤炭、金融、工程技術”四大產業，逐步構建了面向集團公司內部的較為完善的金融運作體系。2003年至2004年，華電集團先后組建結算中心，成立了華信保險經紀公司和公估公司，重組設立華電財務有限公司，這是電力體制改革以后第一家成立財務公司的電力集團，實現了金融運作“三部曲”的戰略目標，初步形成一個面向集團公司內部的金融運作體系，實現了內部金融資源的整合。2005年，公司確立以發電為主體，煤炭、金融為兩翼的“一體兩翼”發展戰略。2007年，以華電資本控股公司為核心，確立了投資基金、銀行、信托公司的“新三部曲”目標并積極推進。到2007年底，“新三部曲”目標也基本實現。根據華電集團總體戰略和金融產業“十二五”發展規劃，到2015年，將金融產業打造成為集團公司金融服務、金融研發和利潤貢獻“三個中心”。從資產規模占比情況看，截至2012年3月31日，華電集團控股的五家機構（見表1）資產總額共計1 170.09億元，占集團公司總資產的21.24%；參股的兩家機構（見表1）資產總額共計90.29億元，占集團公司總資產的1.63%，二者共計占總資產比重為22.77%。

二、產融結合對華電集團的價值貢獻

華電集團產融雖然起步比較晚，但是發展迅速，在不到十年的時間里就擁有管理總資產超過千億元的資本控股、財務公司、華鑫信托、川財證券、華信保險（保險經紀、保險公估）五家金融機構，參股基金、保險等多家機構，涵蓋金融領域比較廣泛，產融結合方式比較多元化，充分體現出華電集團為適應市場發展需要，基本形成切合自身實際的金融產業戰略布局。華電集團2007年金融板塊收入為3.8億元，占集團總收入的比重為0.52%，到2012年3月份金融板塊收入為5.3億元，占集團總收入的1.15%，六年間連續保持穩步上升的態勢；金融板塊營業利潤總額2007年為4.04億元，2008年、2009年和2010年受金融危機影響營業利潤有所下降，分別為2.9、2.4和2.5億元，2011年營業利潤快速增長達到12.3億元，是2010年的近五倍，說明公司金融板塊的前期投入產生了效益（表2）。金融板塊為集團帶來的價值貢獻主要體現在以下幾個方面。

（一）搭建資金統一運作與管控的金融平臺，提升集團整體運作水平

華電集團下屬公司數量多、管理層級比較長，可能會造成集團資金管理效率低下，風險難以掌控的局面。為提高資金整體化運作水平，華電集團通過金融平臺實現對資金和債務的集中管理，實現了對系統內企業資金結算、資金歸集、資金監控和資金預算的統一管理，從而增強了集團對子企業的管控能力，實現資源統一配置和風險集中管控。2012年平均資金歸集率達到86%，資源整合能力進一步加強，為集團集中管理和集約化運作提供了重要支撐。

（二）提供成本更低的資金支持，拓寬融資渠道

華電集團通過成立財務公司發行債券和參與銀行間市場融資，通過成立信托投資公司開展融資業務，通過成立產業發展基金吸引戰略投資者等，可以比較容易地獲取成本相對較低、風險可控的資金支持，形成對企業集團傳統融資渠道的有效補充。2012年，華電財務公司引入中國能源建設集團公司、三峽財務公司等財務公司同行資金40多億元；資本控股公司加大外部資金引入，為靈武公司引入十年期、基準利率下浮14%的平安保險債權資金18億元，成為集團引入外部資金中成本最低的項目，累計為集團節省財務費用3 900萬元。自2003年實施金融化布局以來，累計為集團節約財務費用40多億元，資產負債率已連續四年下降，提高了企業集團因金融服務內部化而帶來的收益。

（三）通過不斷的金融創新，實現產融戰略協同發展

在政策監管合規的前提下，華電金融積極創新探索多種途徑，大力推動集團產融結合戰略實施，各金融機構的研究水平、創新能力和金融服務功能也在實踐中不斷得到提升。2011年，華電金融為華電煤業、新疆公司等7家單位引入戰略投資100億元。華鑫國際信托公司積極與財務公司合作，利用企業年金設立了“鑫財一號”貸款項目，規模達12億元，為集團內多家發電企業提供融資支持。信托公司還強化板塊內部協同運作，積極開發特色信托產品，大力推進交叉銷售，成功設立了金安橋水電站股權受益權項目和云南盈安永水電站貸款項目，規模總計4億元，協助資本控股公司拓寬投資渠道。

（四）打造集團新的效益增長點，減少集團效益大幅波動

近年來，我國電力企業面臨一系列前所未有的困難和挑戰，環保壓力不斷加大，煤炭價格持續高企，使火電企業出現大面積虧損。華電集團火電企業2008年至2010年三年虧損面分別是64%、33%和44%，累計虧損高達125億元。而金融板塊在這三年中收入連續保持大幅增長，尤其是在2010年集團不堪重壓營業利潤虧損1.8億元，是金融板塊創造的2.5億元營業利潤對集團的整體業績起到一定的支撐作用。這說明集團產融結合戰略下，金融業能夠使集團業務收入來源多元化，有效降低經營風險，保障集團整體盈利穩定性。

三、華電集團產融結合發展過程中面臨的風險

雖然產融結合是企業做強、做優的一個重要途徑，但企業向金融領域擴張是把雙刃劍，有些企業在產融結合道路中沒有有效控制風險，拖累主業，甚至搞垮整個企業。對于央企來說，一旦金融產業風險顯化還會危害國有資本的安全性。

（一）投資風險

根據2010年上市公司年報統計，金融服務業的毛利率達50%以上，凈資產收益率超過19%，遠高于其他行業。但是高盈利的背后也潛藏巨大的風險，華電集團雖然在金融板塊業績不俗，但在金融產業布局過程中也有過投資回報沒有達到預期的情況。2006年，華電集團為了“一體兩翼”發展戰略，以每股1元的價格入股煙臺銀行，持2.73億股，占股比例25.11%。然而，華電入股煙臺銀行五年以來收獲甚微，僅在2011年末按照每股6%（含稅）分配過一次股金紅利。2011年9月28日，華電集團以5.733億元掛牌價格將所持煙臺銀行全部2.73億股股權轉讓，雖然略高于5.53億元的評估值。但此次每股掛牌價格卻比2009年時的2.7元每股掛牌價低了0.6元。另外，華電集團與日本第一生命保險株式會社從2011年10月開始籌備的華誠人壽保險有限公司因雙方“對合資公司的經營戰略和目標產生較大分歧”于2013年2月終止籌建。前期投入的資金都是由華電墊付的，兩年的辦公場所投入、硬件設施、系統開發、人工費用均由華電墊付。雖然這兩項投資失敗的風險仍屬可掌控范圍之內，但是華電集團仍需重視在產融結合的發展過程中充滿著種種風險和困難。

（二）經營風險

華電集團產融結合中的金融業務多數是向企業集團內部提供服務。當集團內部的金融機構在向集團下屬公司提供貸款時，在保證集團整體利益發展需要的前提下，不得不將有限的資金投放給效益不好的集團成員，容易使經營良好的企業資金短缺，造成金融機構效益的下滑。另外，金融機構雖取得了較好的經營業績，但其資產管理規模的大幅度提升與資產管理能力尚存在一定的差距，例如華電信托尚未形成有特色的業務模式和經營領域。加之金融機構之間業務交叉重疊，出現同業競爭的現象，甚至是不正當的內部交易或關聯交易，蘊藏了更大的風險。其形成的風險，不僅僅是資金鏈中斷引起的成員企業間財務風險的暴露，而且往往引發企業集團資產損失風險。

（三）整合風險

集團以并購方式控股金融機構，因金融業務資金鏈復雜交叉，必須強調和關注業務整合可能帶來的一系列風險。一旦控股金融子公司經營不慎，風險將立刻傳播到母公司或其他子公司。以華電資本控股公司為例，它參股控股企業比較多，控股公司在有效整合各子公司間的組織結構、內部控制和關聯業務方面，防范和管控風險的難度會大大增加。例如，資本控股公司2011年6月以4.9億元入主川財證券，要求保證其三年內凈資產收益率達到同類型證券公司行業平均水平，且三年年均凈資產收益率不低于10%，否則要承擔違約責任。受資本市場近幾年連續低迷的影響，加上證券公司的收益與行情密切掛鉤，風險承受能力相對比較“單薄”，這項并購面臨巨大整合風險。

（四）政策風險

目前，我國缺乏完善的產業投資金融的法律法規體系，對產業投資金融的適用范圍、出資比例、監管制度等都未作出明確規定。有些政策在實踐中會制約產融結合的發展，比如財務公司會因受托支付問題、上市公司關聯交易限制、存款準備金率及稅收政策等因素受到制約，未來發展前景不明。另外，我國企業集團產融結合監管模式存在多頭管理現象，影響企業產融結合的效益和效率，為產融結合未來發展模式帶來諸多隱患。

四、中央電力企業集團應對產融結合風險的對策建議

結合上述提到的華電集團產融結合的風險，本文認為，中央企業電力集團應當圍繞主業探索發展基于風險可控前提下的金融服務體系，推動產融結合，做到既能提高資源配置效率又能促進主業發展。

（一）合理制定產融結合戰略，選擇風險可控的產融發展模式

電力企業集團應當在基于價值創造目標下選擇適合自己的產融結合發展模式，并且根據環境變化不斷進行模式調整和創新。具體來看，應重點考慮如何在企業戰略發展中定位金融業、如何配置金融業務與實業部分資源，逐步使金融業務成為集團電力產業發展的有效延伸，為集團提供資金、利潤的有效支撐。要加強專業化團隊建設，在管理和產品上不斷創新，形成特色，打造品牌，培育核心競爭力，擴大市場影響力，樹立華電金融產業的品牌形象，提升產業內在價值。

（二）增強產融結合協同效應，防范產融業務整合風險

電力企業進行產融結合一方面圍繞主業進入相關金融領域，對各類金融業務應適時整合，建立統一的金融平臺，使各金融業務之間形成合力，促進集團金融板塊的發展。要對金融市場環境、外部金融監管、集團內部的法人治理結構和管控方式、金融業務與實業部分資源配置等問題進行系統考慮。另一方面，注意發揮電力與金融間的互補性，增強二者在業務上的銜接、互動和整合，在薪酬分配、人員定額、預算管理等方面采取與其他產業不同的管理方式，充分實現金融業務和電力板塊業務之間的協同放大效應和規模效應。

（三）構建內部風險防控體制，推行全面風險管理體系建設

產融結合的企業集團要堅持把握好金融化規模的度，防范過度金融化帶來的風險以及產業資本與金融資本間沒有實現有效協同帶來的聯動風險。集團的金融產業部以及相關風險管控部門應當建立有效的風險預警體系，在金融資本與產業資本之間設立防火墻，有效阻隔產業風險與金融風險間的傳遞。逐步建立流動性風險、信用風險管理規范，不斷完善風險評估、預警機制；強化內控體系建設，例如通過央企董事會試點促進金融機構不斷完善法人治理和內控制度體系及運作機制，優化機構設置和業務流程。通過持續、動態掌握金融機構經營情況，全面揭示風險狀況，持續改進完善，確保風險可控、在控。

（四）積極培養和吸納復合型人才，集團文化中滲透風險管理的意識

由于金融業屬于人力資本、資金資本高度密集的行業，這需要相關專業、知識人才的支持來保證產融結合的進度和效率。華電集團在產融一體化過程中，應當既要培養產融一體化高端人才，即懂產業、會金融的管理決策層，還要培養金融業務操作技能人才，并建立符合金融市場要求的激勵約束機制支持金融日常業務開展；同時樹立全員風險意識，培育風險文化。總部統一組織、各機構分頭開展風險培訓，建立有效的激勵約束機制，提高全員參與風險控制的意識和效果，使風險管控貫穿于經營活動的全過程，營造風險控制為先的企業文化。●

【參考文獻】

[1] 吳利軍，張英博.我國產融結合現狀及未來發展的有關思考[J].經濟社會體制比較，2012（5）：165-168.

[2] 杜國功，高文燕.中央企業產融結合及金融資產監管研究[J].發展研究，2012（6）：14-15.

[3] 孫藝新.電力央企產融結合發展[J].中國電力企業管理，2009（11）：63-64.

電力企業進行產融結合一方面圍繞主業進入相關金融領域，對各類金融業務應適時整合，建立統一的金融平臺，使各金融業務之間形成合力，促進集團金融板塊的發展。要對金融市場環境、外部金融監管、集團內部的法人治理結構和管控方式、金融業務與實業部分資源配置等問題進行系統考慮。另一方面，注意發揮電力與金融間的互補性，增強二者在業務上的銜接、互動和整合，在薪酬分配、人員定額、預算管理等方面采取與其他產業不同的管理方式，充分實現金融業務和電力板塊業務之間的協同放大效應和規模效應。

（三）構建內部風險防控體制，推行全面風險管理體系建設

產融結合的企業集團要堅持把握好金融化規模的度，防范過度金融化帶來的風險以及產業資本與金融資本間沒有實現有效協同帶來的聯動風險。集團的金融產業部以及相關風險管控部門應當建立有效的風險預警體系，在金融資本與產業資本之間設立防火墻，有效阻隔產業風險與金融風險間的傳遞。逐步建立流動性風險、信用風險管理規范，不斷完善風險評估、預警機制；強化內控體系建設，例如通過央企董事會試點促進金融機構不斷完善法人治理和內控制度體系及運作機制，優化機構設置和業務流程。通過持續、動態掌握金融機構經營情況，全面揭示風險狀況，持續改進完善，確保風險可控、在控。

（四）積極培養和吸納復合型人才，集團文化中滲透風險管理的意識

由于金融業屬于人力資本、資金資本高度密集的行業，這需要相關專業、知識人才的支持來保證產融結合的進度和效率。華電集團在產融一體化過程中，應當既要培養產融一體化高端人才，即懂產業、會金融的管理決策層，還要培養金融業務操作技能人才，并建立符合金融市場要求的激勵約束機制支持金融日常業務開展；同時樹立全員風險意識，培育風險文化。總部統一組織、各機構分頭開展風險培訓，建立有效的激勵約束機制，提高全員參與風險控制的意識和效果，使風險管控貫穿于經營活動的全過程，營造風險控制為先的企業文化。●

【參考文獻】

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[2] 杜國功，高文燕.中央企業產融結合及金融資產監管研究[J].發展研究，2012（6）：14-15.

[3] 孫藝新.電力央企產融結合發展[J].中國電力企業管理，2009（11）：63-64.

電力企業進行產融結合一方面圍繞主業進入相關金融領域，對各類金融業務應適時整合，建立統一的金融平臺，使各金融業務之間形成合力，促進集團金融板塊的發展。要對金融市場環境、外部金融監管、集團內部的法人治理結構和管控方式、金融業務與實業部分資源配置等問題進行系統考慮。另一方面，注意發揮電力與金融間的互補性，增強二者在業務上的銜接、互動和整合，在薪酬分配、人員定額、預算管理等方面采取與其他產業不同的管理方式，充分實現金融業務和電力板塊業務之間的協同放大效應和規模效應。

（三）構建內部風險防控體制，推行全面風險管理體系建設

產融結合的企業集團要堅持把握好金融化規模的度，防范過度金融化帶來的風險以及產業資本與金融資本間沒有實現有效協同帶來的聯動風險。集團的金融產業部以及相關風險管控部門應當建立有效的風險預警體系，在金融資本與產業資本之間設立防火墻，有效阻隔產業風險與金融風險間的傳遞。逐步建立流動性風險、信用風險管理規范，不斷完善風險評估、預警機制；強化內控體系建設，例如通過央企董事會試點促進金融機構不斷完善法人治理和內控制度體系及運作機制，優化機構設置和業務流程。通過持續、動態掌握金融機構經營情況，全面揭示風險狀況，持續改進完善，確保風險可控、在控。

（四）積極培養和吸納復合型人才，集團文化中滲透風險管理的意識

由于金融業屬于人力資本、資金資本高度密集的行業，這需要相關專業、知識人才的支持來保證產融結合的進度和效率。華電集團在產融一體化過程中，應當既要培養產融一體化高端人才，即懂產業、會金融的管理決策層，還要培養金融業務操作技能人才，并建立符合金融市場要求的激勵約束機制支持金融日常業務開展；同時樹立全員風險意識，培育風險文化。總部統一組織、各機構分頭開展風險培訓，建立有效的激勵約束機制，提高全員參與風險控制的意識和效果，使風險管控貫穿于經營活動的全過程，營造風險控制為先的企業文化。●

【參考文獻】

[1] 吳利軍，張英博.我國產融結合現狀及未來發展的有關思考[J].經濟社會體制比較，2012（5）：165-168.

[2] 杜國功，高文燕.中央企業產融結合及金融資產監管研究[J].發展研究，2012（6）：14-15.

[3] 孫藝新.電力央企產融結合發展[J].中國電力企業管理，2009（11）：63-64.