基于集團管控的全面預(yù)算管理

張廣金

[摘 要] 全面預(yù)算管理作為提升企業(yè)管理水平的重要手段，日益受到企業(yè)的重視和推崇。本文針對公司實施全面預(yù)算管理過程中存在的問題，結(jié)合具體實踐，以預(yù)算管理為切入點，分析集團內(nèi)部架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程，借助ERP系統(tǒng)的優(yōu)勢，對集團組織體系和制度流程進行優(yōu)化梳理，形成戰(zhàn)略、預(yù)算、業(yè)績評價三位一體的有效的集團管控體系。

[關(guān)鍵詞] 全面預(yù)算；集團管控；信息化

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 05. 018

[中圖分類號] F275 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）05- 0025- 02

1 實施背景

臨沂礦業(yè)集團有限責(zé)任公司從2006年開始推行全面預(yù)算管理，到2009年已基本建立起全面預(yù)算管理體系，并借助財務(wù)軟件進行預(yù)算的編制、上報、分析等工作，但總的來說還不夠科學(xué)、系統(tǒng)，還存在一些亟待改善的問題，主要表現(xiàn)在以下幾方面：

一是缺乏對戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃的有效支撐，結(jié)合的緊密度不夠，致使預(yù)算編制質(zhì)量和效率不高；向基層單位的延伸還不夠，需要進一步延伸至二級及以下子公司，進一步梳理全面預(yù)算管理制度與流程，使之系統(tǒng)化、規(guī)范化。

二是實現(xiàn)手段存在一定的缺陷。沒有統(tǒng)一的標準、流程，各單位各自為政，各行其是，不能體現(xiàn)出全面預(yù)算管理整合資源的內(nèi)涵。

三是預(yù)算執(zhí)行和實時控制難以實現(xiàn)。主要進行事后監(jiān)督和分析，難以滿足企業(yè)經(jīng)營決策的分析需求，無法實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的事前預(yù)測、事中控制和實時預(yù)警，工作量大，工作效率低，業(yè)務(wù)處理的時效性差，不能體現(xiàn)全面預(yù)算管理的核心控制地位。

基于以上原因，2010年我們重新對全面預(yù)算體系進行了總體規(guī)劃，以“全面覆蓋、全過程實時控制”為目標，提出了“基于集團管控的全面預(yù)算管理”的管理理念，使集團全面預(yù)算管理上下一體化。

2 主要做法

基于集團管控的全面預(yù)算管理的內(nèi)涵是：依托ERP的數(shù)據(jù)架構(gòu)和管理思想，通過兩者在管理功能與手段上的融合，設(shè)計多維預(yù)算，定制模型化多循環(huán)預(yù)算流程，將信息技術(shù)與預(yù)算管理緊密結(jié)合，真正實現(xiàn)全面預(yù)算管理的系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化和閉環(huán)管理目標，形成集編制、控制、分析、考核、評價、調(diào)整于一體的全業(yè)務(wù)、全流程、全員參與的較為完善的全面預(yù)算管理體系。

2.1 健全完善全面預(yù)算管理組織體系和制度體系

根據(jù)全面預(yù)算管理需要，構(gòu)建了層級明確、權(quán)責(zé)對等的三級預(yù)算管理組織體系——集團預(yù)算管理委員會、集團預(yù)算處、各單位預(yù)算科。即：以預(yù)算管理委員會為主體，突出歸口部門的預(yù)算管理權(quán)限，充分發(fā)揮各單位預(yù)算管理機構(gòu)的作用，突出加強預(yù)算管理的綜合協(xié)調(diào)與事前控制能力的預(yù)算管理組織體系。為推進全面預(yù)算管理提供了組織保證，為協(xié)調(diào)各層級、各單位、各部門的關(guān)系，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，建立了暢通的信息渠道。

制定了統(tǒng)一的《全面預(yù)算管理辦法》，在其框架下制定完善了預(yù)算編制制度、執(zhí)行控制制度、分析報告制度、追加調(diào)整制度、預(yù)算考核辦法、預(yù)算管理流程和預(yù)算編制辦法等一系列規(guī)章制度，形成了較為完善的全面預(yù)算管理制度體系，為全面預(yù)算管理的施行提供了制度保障，推動公司全面預(yù)算管理走上規(guī)范化、制度化、科學(xué)化軌道，大大提高了全面預(yù)算管理的有效性和執(zhí)行力。

2.2 明確預(yù)算主題，進行流程再造

根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營特點，確定了“以成本控制為基礎(chǔ)，以資金控制為核心，防范和化解企業(yè)風(fēng)險”的預(yù)算主題。

一是將成本管理作為企業(yè)管理的主線和核心，以預(yù)算總成本為基礎(chǔ)，在確定預(yù)算目標的同時，將成本控制指標層層分解落實到所有相關(guān)單位或部門。

二是以資金流入流出為核心，通過“收支兩條線”和“網(wǎng)上銀行結(jié)算”等資金集中管理手段加強資金收支的過程控制。

2.3 梳理優(yōu)化預(yù)算指標體系和報表體系

對已有預(yù)算指標進行梳理優(yōu)化，歸納出14個預(yù)算模型、20個預(yù)算維度、1 300多個預(yù)算指標， 以滿足集團對于實時控制、動態(tài)預(yù)警和工作延伸的需要，以此為基礎(chǔ)對預(yù)算報表進行了重新設(shè)計，形成了“1+6”報表體系：集團通用報表1套，在集團二級單位及下屬子企業(yè)應(yīng)用；將基層預(yù)算報表按業(yè)務(wù)板塊整合為6套，在基層單位的區(qū)隊（車間、部門）和班組應(yīng)用。

2.4 全面預(yù)算管理工作流程

2.4.1 預(yù)算編制審批

按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總、歸口負責(zé)”的程序，預(yù)算編制分年度預(yù)算和月度預(yù)算。借助ERP系統(tǒng)對數(shù)據(jù)的快速傳輸和處理能力以及能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)集成和共享這兩大特點，實現(xiàn)快速、準確地編制和調(diào)整預(yù)算，實現(xiàn)預(yù)算的審核、審批、上報、分解、匯總等工作，在預(yù)算編制等關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，通過嚴格的審批流程進行審批控制。通過預(yù)算編制使各基層單位目標更加明確，管理更加具有可操作性；通過集團總部對預(yù)算的審核審批，實現(xiàn)對基層單位的直接控制，形成以預(yù)算管理為切入點的戰(zhàn)略、預(yù)算、業(yè)績評價三位一體的有效的集團管控體系。

2.4.2 預(yù)算執(zhí)行控制

按照“集團公司控制和各預(yù)算執(zhí)行單位控制相結(jié)合”的原則，預(yù)算控制分為兩部分內(nèi)容：集團層面的預(yù)算控制，即集團公司對下屬企業(yè)的預(yù)算控制；下屬企業(yè)的預(yù)算控制，即集團下屬企業(yè)對所屬單位、部門、班組的預(yù)算控制。通過預(yù)算系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成一體化應(yīng)用，實現(xiàn)事前、事中控制，可根據(jù)管理需要對各下屬單位業(yè)務(wù)進行柔性控制與剛性控制相結(jié)合的業(yè)務(wù)控制。

2.4.3 預(yù)算分析預(yù)警

通過建立全年指標預(yù)算預(yù)測模型，定義預(yù)警時的觸發(fā)條件，可以對所有預(yù)算表中的任何一個項目進行預(yù)警。企業(yè)可以制定出多種多樣的預(yù)警，也可以定義企業(yè)需要的任何預(yù)警信息，當定義的預(yù)警條件滿足時，系統(tǒng)會觸發(fā)預(yù)警提示，可以以郵件或系統(tǒng)短消息的形式發(fā)送給指定人員。

2.4.4 預(yù)算考核評價

長期以來，預(yù)算評價的客觀有效與預(yù)算考核的嚴格執(zhí)行都是預(yù)算管理的薄弱環(huán)節(jié)，在細化到多級責(zé)任中心的預(yù)算指標體系的基礎(chǔ)上，集團公司通過預(yù)算執(zhí)行來考核和評價基層單位和責(zé)任人的業(yè)績，將考核情況與激勵體系掛鉤，將業(yè)績與利益關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)激勵與約束的雙重效應(yīng)，從而提升集團公司的績效管理水平，保證基層單位的目標和集團公司的戰(zhàn)略規(guī)劃一致，保證集團公司整體發(fā)展。

3 取得的效果

（1）為全面預(yù)算管理提供了有效的工具和手段。實現(xiàn)了與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的有效銜接，提高了預(yù)算編制速度和質(zhì)量，同時也提高了預(yù)算執(zhí)行信息反饋的準確性。使匯總預(yù)算指標和執(zhí)行情況時更加快捷和準確，降低了預(yù)算人員的工作強度，提高了工作效率和質(zhì)量。使得集團公司預(yù)算管理內(nèi)容更加明細化、量化。實現(xiàn)了對成本費用、資金收支的實時控制，并對預(yù)算各階段的結(jié)果進行實時分析、動態(tài)預(yù)警，提高預(yù)算編制、控制、分析和考核的工作效率，全面提升了預(yù)算管理水平。

（2）有效地控制了成本費用和資金支出，保證了戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營計劃的實現(xiàn)。通過預(yù)算管理平臺，加強過程控制，大幅度降本增效。集團公司在確定預(yù)算目標的同時設(shè)定成本控制指標，并隨同預(yù)算指標被層層分解落實，大力推進實施精細化管理，細化各項成本費用開支定額標準與預(yù)算控制目標，特別是對材料、電力、修理費、管理費等可控成本控制更加嚴格，強化了預(yù)算執(zhí)行的剛性約束，取得了明顯的效果。

（3）科學(xué)編制、嚴格執(zhí)行，預(yù)算準確率不斷提高。隨著全面預(yù)算管理的深入推行，預(yù)算編制水平不斷提高，執(zhí)行控制力度和考核力度不斷加大，各項經(jīng)營指標預(yù)算準確率不斷提高，2010-2013年主要經(jīng)營指標預(yù)算準確率由85%左右提高到95%以上，預(yù)算管理效果明顯。

總之，基于集團管控的全面預(yù)算管理的實施，確立了全面預(yù)算管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)工具的地位，使預(yù)算管理真正成為企業(yè)日常管理的核心。