人事管理部門績效評價體系研究

孫振衛

摘 要：文章從考核指標體系、激勵機制以及長遠績效考核三個方面探討了當前企業績效考核機制構建過程中存在的主要問題。同時，結合現代企業的發展特點，提出了現代企業人事管理部門績效考核評價體系的構建模式，為人力資源管理質量的提高提供參考。

關鍵詞：人事管理；績效考核；評價體系

企業的績效評價就是對企業經營業績以及管理效果進行的評估過程，同時也是針對員工對企業發展貢獻衡量的一項重要活動。在實施過程中，績效評價通過采用統計、經濟管理等方面的理論知識，在對應的指標體系以及特定的評價模型上，與相統一的標準進行對比，基于特定程序，通過定性與定量對比的方式，對企業在對應期間內的經營管理或者員工在對應工作時間內的工作情況進行客觀、公正的綜合評價。其中，企業的人事管理部門主要是針對員工對企業的貢獻值進行績效評價。這對于保證員工的工作積極性，確保企業內部的公平性具有十分重要的作用。因此，現代企業人事管理過程中，應該針對企業自身的具體情況，制定一個完善的績效評價與考核體系，為企業構建公平的環境。

一、當前企業人事管理部門績效評價體系存在的主要問題

（一）考核指標設計存在不合理處。（1）忽略企業服務質量以及員工滿意程度。人事部門在績效評價過程中過于重視企業營業收入、利潤量以及資本增長速度因素，在員工考核過程中主要以員工對這三個因素的貢獻值進行考核。上述三個指標是企業過去一段時間的經營成果指標，不但沒有將企業的經營能力以及后續發展能力考慮進來，而且忽略了企業服務質量以及員工滿意程度等因素對企業長遠發展造成的影響。同時，績效考核過程中過于重視企業短時間內獲得的財務業績，從而使得企業員工都將自己的精力集中在能夠為企業帶來短期效益的項目中，不重視企業長期戰略價值的創造，有礙企業的長遠發展。（2）績效考核機制挫傷員工工作積極性。一些企業，尤其是部分集團企業，在績效考核過程中存在著一些不合理規定，例如“基本收入必須低于集團所有員工人均年收入的兩倍”的相關規定，導致集團企業的規模系數失去效果。同時，挫傷了企業內部各個部門的工作積極性，不利于整個集團企業經濟效益的發展以及企業規模的擴大。（3）個人績效指標制定不合理。部分企業所制定的績效考核指標中包括“每年的計劃指標額度基于前一年經營水平在次年初予以確定”等規定，使得企業部分指標增長幅度較小或者出現負增長的員工在來年獲得同樣比例的業績時，不需要付出過大的努力就可以完成該年份的指標額度。而對于去年業績增長較大的員工而言，在來年為了獲得同樣比例的績效增長時，需要付出的努力將更大。這種績效考核方式在一定程度上縱容了績效考核成績較差的員工，不利于全體員工的發展。

（二）激勵機制與企業戰略存在問題。（1）激勵機制亟待健全。對員工所采用的激勵機制不夠完善，過于偏重年薪制等短期激勵方式，不重視股權激勵等長期激勵方式的應用。基于薪酬契約理論，這種單一的激勵方式不能將企業員工的利益與企業利益有效的結合起來，容易造成企業員工的短期經營行為。另外，部分公司給企業員工的薪酬偏低，而且往往只重視對物質激勵的改革方面，不重視精神激勵的作用。（2）績效考核戰略導向問題。當前大部分企業的績效考核多是針對員工個人或者部門團體進行的，沒有對公司的整體績效進行評價，更加沒有通過公司戰略分解的方式，轉化成為具體可以執行的方案和計劃，也沒有將之傳遞至下屬單位、部門及至員工個體。另外，當前企業績效考核工作的相關指標大多是企業的經營成果指標，沒有與企業的戰略發展相結合，不利于企業經營目標的實現，不利于企業戰略目標的達成。（3）忽略長遠績效考核。在績效考核過程中過于重視短期績效的權值，在績效評價過程中以短期利潤為目標，容易造成經營目標短視的行為出現，使得企業失去長遠發展的機遇。與其他的目標相比，企業的利潤僅僅只是短期目標，而企業的信譽、形象以及市場占有率才是現代企業得以生存和發展的根本，這也是以后企業獲得利潤的根本。而在當前大多數的企業績效考核過程中，將員工的更多精力集中到為短期利潤而工作的方面，導致企業的戰略發展乏力。

二、企業人事管理部門績效考核體系的構建

（一）考核指標體系的設計構建。在績效考核指標體系的構建過程中，本文基于EVA平衡計分卡基本理論，在對企業各個部門的財務管理人員進行問卷調查的基礎上，參照績效考核基本規定進行制定。其中，根據問卷調查獲得的相關意見，按照問卷調查設計過程中所選概率高低對比，初步確定具體的指標，形成了初步的指標體系。之后，在進行問卷調查的基礎上，按照績效考核基本規定，確定了指標體系中各個具體指標的權值。最后，形成最終的績效考核評價體系，并基于該體系對員工的薪酬進行衡量計算。

（二）考核指標權值及部門綜合評分的設計。（1）各項考核指標標準值的確定。在企業所制定的所有評價指標當中，必須考慮到客戶對員工所提供服務的滿意程度以及員工對考核機制的評價態度，通過調查的方式將其中不合理的指標予以排除。之后，計算得到企業部門綜合評分，在評價過程中可以采用標準得分替代實際得分的方式。而自從負債率的標準值則可以設置為行業水平，其與指標則取企業內部所有部門全體員工的平均值。（2）考核指標實際得分值的確定。不同指標的標準得分可以按照對應的權值表來進行計算。在計算過程中，為了避免部分指標出現異常而造成指標得分出現嚴重偏差的問題，可以采用在指標得分的標準分乘以1.5的方式限制該指標得分的最高值，同時采用指標標準分的0.5為最低指標得分。

2、特殊指標評分計算

首先，當員工工資的增長率出現負增長問題時，該項指標分數為0；若出現了正增長，則可以參照上文中普通指標的得分計算方法進行計算；其次，在對企業資產的負債率進行控制時，由于企業的資產負債率存在一個對應的合理水平。一般，若企業的資產負債率為標準值60%，則可以獲得最高分，在此基礎上每變動1%，則在最高得分與最低得分的區間之間內減去0.3分；再次，企業的安全生產達標率的基本值是100%。若某部門出現了安全生產事故時，若部門要負完全責任時，則該部門所有員工的安全生產達標率分數是0分；若部門與事故作用方共同承擔責任，則安全生產達標率指標分數是5分；若出現了其他的非生產事故，則安全得分可以評定為8分。

3、部門綜合評分計算

企業各個部門的綜合評分值是該部門的考核指標實際得分的總和。

（三）企業員工的薪酬確定

基于上述構建的EVA平衡計分卡績效評價體系，企業員工的薪酬主要可以分為基本收入以及績效收入兩個部分。其中，基本收入計算過程中與當前績效考核體系中的基本收入差別不大，但是取消了諸如“基本收入必須低于集團所有員工人均年收入的兩倍”等規定。

在績效考評過程中有賞有罰，當EVA增長值是正數時，則表明該員工給企業的經營創造了價值，這時其績效工作則是當年EVA增加值與員工的綜合評分值乘積的20%，而且不設置上限；若員工的EVA增長值是負數，則表明該員工沒有給企業的經營創造價值，反而占用了企業的資源。在評分過程中，考慮到在綜合評分過程中已經對之進行了懲罰，因此將其績效收入確定為當年EVA增加值的20%。

三、結論

采用了上述績效考評制度體系進行考評之后，從具體的實施效果來看，企業的所有考核員工薪酬總額在不同的考核方法作用下存在著較大的差異，這主要體現在其直接的經濟收入方面。在當前的考核體系下，員工的績效收入都是正值，而且考評過程中對員工僅是有獎無罰，而且對優秀員工的工資上限進行了設定，要求優秀員工的最終收入不得高于員工人均薪酬值的

6倍。這樣，那些績效評估成績較好的個人就失去了為企業繼續創造價值的根本動力。因此，新的考核機制下，優秀員工將更加優秀，為企業創造更多的價值。在新的績效考核制度體系下，績效收入正負情況都有，這對企業員工發揮著有效的獎懲作用。

參考文獻：

[1] 李敏. 基于戰略的企業績效評價體系思考. 行政事業資產與財務， 2012（18）.

[2] 陶華，伏虎. 引入員工績效評價體系，提升企業管理效益. 大觀周刊. 2013（3）.