提升供電企業內部培訓師素質的方法和途徑

鄧云

[摘 要] 供電企業內部培訓師對于加強供電企業員工內部培訓，持續提升員工素質，增強供電企業核心競爭力具有十分重要的作用。同時，供電企業內部培訓師自身也是亟待提升素質的群體。本文分析了供電企業內部培訓師隊伍存在的問題及原因，并提出了解決這些問題的主要方法和途徑，即健全內部培訓師管理規章制度，基于內訓師素質模型選用內訓師，并為他們的職業發展鋪就坦途。

[關鍵詞] 供電企業；內部培訓師；素質；方法；途徑

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 05. 034

[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）05- 0058- 02

企業培訓是持續提升企業現有人力資源素質，將企業員工個人千差萬別的人力資本聚合為企業戰略人力資本的重要途徑，擔負著助推企業使命落地的重要職責，因而是企業戰略人力資源開發管理不可或缺的有機組成部分。所謂企業使命，是企業“旨在向企業內部和社會公眾表明本企業在社會經濟活動中所扮演的角色、應從事的業務、承擔的社會責任以及追求的發展目標”[1]。與外部培訓相比，企業內部培訓具有針對性強，有利于提升和傳播企業文化，節約培訓成本，培訓持續性強，回報高等特點。而擁有一支高效的內部培訓師隊伍則是建立成功的內部培訓體系的關鍵因素之一[2]。毫無疑問，這對供電企業來說也同樣適用。

1 供電企業內部培訓師隊伍存在的主要問題及原因

1.1 沒有建立完善的內部培訓師管理規章制度

目前，大多數供電企業都沒有明確制定關于內部培訓師管理的規章制度，從而沒有對內部培訓師的選拔、聘任、培訓、試用、使用、監督、考核、薪酬、職業發展規劃、獎懲等人力資源開發管理的各個環節給予明確的規定，少數供電企業雖然建立了內部培訓師管理規章制度，但因實操性不強等各種原因而并沒有真正執行，這些都大大影響了供電企業內部培訓師隊伍建設，進而影響到企業的內部培訓工作和企業發展。沒有規范，或規范不科學，或雖有規范且較科學，但因其他各種原因而沒有真正切實執行，是所有關于內部培訓師問題中的關鍵問題，其他相關問題，多由此引發。

1.2 內部培訓師隊伍不穩定

多數供電企業內部培訓師實行專兼職相結合的模式。兼職內部培訓師多由本企業各個部門的績效優異者，特別中層領導擔任。但這些人很容易因為主要工作的繁忙而隨時退出兼職培訓師崗位。專職內部培訓師多隸屬于企業人力資源管理職能部門的教育培訓中心。這些人雖然身處企業的核心職能管理部門，但往往被人認為是沒有地位、沒有水平的人。這也難怪，因為相當一部分供電企業專職內部培訓師，特別是年輕的專職培訓師，多是供電行業高校畢業的，他們的基本知識素質較高，在內訓業務實操技能得到提升后，大都謀求轉到其他更有“發展前途”的核心業務崗位，其造成的結果是：教育培訓中心日漸成為“不求上進者”的天地，成了“老人院”。這些“老人院”的專職內部培訓師與生產一線部門的兼職培訓師相比，多數只進行理論上的通識培訓，加之自身很少進行充實學習，因而知識日漸老化，若其授課技能有限，授課效果就更令人擔憂了。

1.3 專職內部培訓師職業發展渠道狹窄

多數供電企業并沒有給專職內部培訓師制定階梯型的職業發展渠道。沒有對其進行級別高低的劃分，對其職務和職稱晉升也沒有明確的規定。就職稱晉升來說，各級培訓師資格的獲得多是員工個人的事，需要他們從社會上自行考取。至于職務晉升，如果想的話，似乎只有跳出教育培訓中心才有可能實現。職務和職稱是影響任何一名體制內員工職業生涯發展規劃的重大事項。而恰恰是在這兩方面，對專職內部培訓師來說不確定性都太大了。

1.4 對專職內部培訓師的激勵不足

職務和職稱晉升的不明朗，直接影響到專職內部培訓師的薪酬福利，從而導致對他們的激勵不足。授課效果很少作為培訓績效的考核內容（往往也難以考核），而且，課酬標準偏低，激勵手段單一，這極大地影響了內部培訓師的工作積極性。

1.5 專職內部培訓師崗位容易發生職務風險

近年來，供電企業普遍加大了對員工培訓的投入力度。這部分資源正是由教育培訓中心支配的。然而，由于制度的缺位或不到位以及對專職內部培訓師的激勵不足等，導致了個別專職內部培訓師心理失衡，進而產生了“失之東隅，收之桑榆”的想法。他們利用手中掌握的教育培訓資源以權謀私，使得以前被認為是雞肋的教育培訓崗位成了易出經濟風險的崗位。

2 提升供電企業內部培訓師素質的主要方法與途徑

2.1 健全內部培訓師管理規章制度

要建立健全內部培訓師管理規章制度，并將其與企業人力資源開發管理的各個環節，如選拔、聘任、培訓、試用、使用、監督、考核、薪酬、職業發展規劃、獎懲等有機無縫銜接。如針對內部培訓師的遴選出臺《內部培訓師遴選管理辦法（試行）》，并在試行的基礎上修訂完善。

2.2 基于企業內部培訓師的素質模型選用內部培訓師

所謂素質模型，也叫勝任素質模型。基于不同的對象，可以把素質模型分為崗位勝任素質模型和員工勝任素質模型，前者是對工作崗位而言的，后者是對員工而言的。但兩者并非截然不同，而是有機聯系的。員工勝任素質模型是員工相對于某類（或某一）工作崗位來說的，是員工勝任甚至優異地完成崗位職責所需要的素質總和。而崗位勝任素質模型則是某類（或某一）崗位工作得以被勝任或高效地完成所需要的素質總和，是特定工作崗位對不特定人的要求。不論是崗位勝任素質模型，還是員工勝任素質模型，所要解決的都是人職匹配問題。要建立一支強干的企業內部培訓師隊伍，必須根據企業內部培訓師素質模型來選用企業內部培訓師（包括專職的和兼職的）。

企業內部培訓師勝任素質包括基礎素質和專業素質。基礎素質包括：（1）對企業戰略和企業文化的理解；（2）對企業產品和服務的了解；（3）熟悉企業的管理和流程；（4）了解成人學習的特點并能應用于培訓。專業素質包括：（1）培訓需求分析能力；（2）培訓課程開發能力；（3）培訓課程教學實施能力；（4）培訓效果跟蹤和評估的能力。[3]當然，這些素質要求其實還是通用的，具體應用于供電企業還必須結合供電企業自身的特點和文化氛圍。

要指出的是，成為一名合格的內部培訓師，還必須要有一種榮譽感和使命感，并將此與企業的使命和發展有機地結合起來，隨著企業使命的變化而調整自己的使命。隨著企業使命的變化，內部培訓師的培訓服務對象、培訓內容和培訓特點都將發生變化，從而內部培訓師的角色和勝任素質要求也要隨之改變[4]。由此可見，內部培訓師的勝任素質要求不是一成不變的，而是隨著企業使命的變化而變化的，內部培訓師要勝任內部培訓要求，就必須與時俱進。

2.3 為專職企業內部培訓師職業發展鋪就坦途

建立一支強干的內部培訓師隊伍是成功進行企業內部培訓的前提。但多數供電企業對專職內部培訓師在組織內部的功能定位比較簡單，即通過在組織內部對培訓對象實施教學活動來完成培訓目標，因而他們更像是企業的內部講師。為了實現內部培訓師和企業利益的有機結合和最大化，需要為內部培訓師設立一個與傳統內部講師有著明顯的角色區分和價值區分的職業發展標桿，這個標桿就是企業內部績效咨詢顧問。這是內部培訓師在組織內部職業發展的最高階段，其主要職責是：“通過多年積累的內部培訓經驗，發現當前企業員工存在的績效問題，并針對問題設計、實施有效的培訓方案達到改進員工行為提高員工績效的目的”[5]。這也正是企業內部培訓師的最高價值所在。這樣，通過內部績效咨詢顧問這一企業內部培訓師標桿的設置，就為有志于內部培訓事業的員工鋪就了職業發展的坦途，使他們能安心于內部培訓事業。

主要參考文獻

[1]張薇薇，陳忠衛.立足“使命”開發企業內部培訓師[J].中國人力資源開發，2009（10）：25-28.

[2]隋紅霞.企業內部培訓體系建設中兩個關鍵問題的探析[J].成人教育，2006（6）：79-80.

[3]張國棟.基于素質模型的企業內部培訓師的培訓課程開發[J].生產力研究，2009（20）：67-69.

[4]朋震.內部績效咨詢顧問——企業內訓師的職業標桿[J].中國人力資源開發， 2009（10）：29-33.