淺析知識經濟時代民營企業管理創新的策略

李鑫

【摘要】管理創新是現代企業適應新形勢發展不斷升級的需要。我國民營企業大多脫胎于家族企業，在組織架構、績效管理、人力資源等方面有先天局限性，在競爭日益激烈的市場環境中，民營企業只有不斷進行管理創新，才能適應激烈競爭的市場需要，才能獲得長遠的發展。本文對此進行了探討，以期對相關從業人員有所借鑒意義。

【關鍵詞】民營企業 管理創新 組織

一、前言

近年來，民營經濟獲得了長足的進步和發展，成為國家經濟建設的支柱力量。民營企業占中國企業總數的74%，貢獻了76%的稅收，解決了90%的新增就業，是中國經濟最具生命力、成長力和創新力的市場經濟主體。但與此同時，隨著世界一體化進程的加快，大量的國外企業參與我國的市場競爭中，國外企業有著充足的資金支持、先進的管理經驗、高素質的人才隊伍和成熟的經營理念，給民營企業的發展帶來巨大的挑戰。我國民營企業面臨著外資企業、國有企業的雙重競爭，其發展空間日漸逼仄。另外，我國民營企業大多由家族企業轉化而來，從事的主要是勞動密集型行業，企業規模小、技術含量低、人力資源素質不高、家族式管理思維嚴重，這些內部因素都制約著民營企業的發展。尤其是民營企業集創業者與經營者與一體，管理上任人唯親，激勵機制滯后，企業文化缺位，正是這些問題導致我國民營企業盡管發展迅速，但平均壽命只有6-7歲。另有數據表明，改革開放以來，我國民營企業存活下來的僅有20%左右。可見，民營企業加強管理創新、提高企業核心競爭力已勢在必行。

二、民營企業管理創新的策略

（一）樹立正確的人力資源認識

當今企業之間的競爭主要是人才的競爭，鋼鐵大王卡內基曾經說過：“可以拿走我全部的資產，但只要把我的員工留給我，五年內我就會賺回所有的損失。”可見人力資源對企業發展的重要性。對于民營企業而言，只要擁有人才，就能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，傳統的民營企業采用家族式的用人機制，人力資源管理意識淡薄，在人才選拔和聘任上限制在家族的小圈子，職位晉升和薪酬調整主要依靠血緣和裙帶關系，缺乏公正、公開科學的績效考核體系，很多高級管理人才和技術人員由于得不到公正的待遇，不得不選擇離職，給民營企業發展帶來巨大的損失。因此，民營企業要加強對人力資源重要性的認識，以任人唯賢、海納百川的胸襟來吸引人才，將人才戰略作為企業發展的重要目標。人力資源管理不僅是人力資源部門的事情，企業總經理到各級主管到普通員工都要參與到人力資源管理工作中來，從人員招聘、人才培訓、績效考核、薪酬管理等諸多方面做好人力資源管理工作。人力資源管理是個長期的系統工程，寄希望通過幾次培訓或者提高工資待遇是很難奏效的，需要民營企業進行全方位的系統改革。

（二）建立職業經理人制度

改革開放初期，民營企業以敏銳的市場嗅覺和搏擊商海的勇氣迅速發展起來，掘得了第一桶金。隨著民營企業的不斷發展，所有權與經營權分離，建立現代企業管理制度已經成為民營企業發展的必然趨勢，同時也催生了職業經理人這一特殊的職業，職業經理人大多擁有較高的學歷、開闊的視野、成熟的管理經驗和豐富的職業經歷，能準確的把握和判斷市場走向，及時做出正確的決策。引入職業經理人可以打破民營企業家族管理的桎梏，引入現代企業管理制度，推行科學管理和精細化經營，給民營企業帶來新思想和觀念。但從職業經理人在民營企業發展中的作用來看，還存在很大的差距。一是職業經理人對企業情況不熟悉、不了解。二是部分職業經理人素質差、能力低、把握市場能力不強，不能滿足企業發展的需要。三是職業經理人之間缺乏信任機制，導致職業經理人的企業管理行為受到很大的限制，這也是很多職業經理人選擇跳槽的原因所在。根據北大國際MBA對民營企業職業經理人的調查顯示，有超過一半的職業經理人在未開兩年內可能選擇離開企業，這也反映出民營企業對職業經理人的管理上出現了問題。為了充分發揮職業經理人的作用。首先，民營企業要給予職業經理人充分的信任，給其創造一個合適的工作平臺。職業經理人任職后，企業要明確職業經理人的權利和管理范圍，在權利范圍內進行充分授權，讓其參與企業重大決策，對職業經理人的日常管理行為不干涉，同時建立與其的定期交流和溝通機制，對其工作情況進行整體把握和了解。二是給予合理的考察期。很多民營企業主希望職業經理人上任后幾個月之內，企業業績要取得大幅度的增長，不然就將其辭退。這樣不僅無法考察出職業經理人的真實實力，也刺激職業經理人采取一些偏激的短期行為，給企業長期發展帶來傷害。事實上，職業經理人需要一定的時間里了解企業、熟悉市場，其推出的新方案也需要一定的時間才能達到預期效果，甚至在一年或者兩年后才能初見成效。因此，要給予職業經理人充分的信任和耐心。

（三）建設獨具特色的企業文化

長期以來，民營企業為了贏得市場競爭先機，將主要精力用于生產和銷售等和利潤直接相關的工作中，企業文化建設相對薄弱。很多民營企業對什么是企業文化，對企業文化的作用以及企業文化的建設途徑一知半解，甚至認為企業文化就是喊喊口號、貼貼標語而已。盡管有的民營企業提出建設企業文化的口號，但帶來很大的額功利性，其本質還是為了實現利潤最大化。因此，民營企業員工缺乏對企業的認同感，企業缺乏凝聚力，對企業長遠健康發帶來不利影響。為此，民營企業要充分認識到，企業文化是一個優秀企業所必備的條件，企業文化對企業發展的影響可能超過很多管理方法。通過企業文化建設可以提高員工對企業的忠誠度，達到物質激勵達不到的效果。首先，在日常管理工作中要充分信任員工、加強與員工之間的溝通和交流，關心員工疾苦，積極為員工排憂解難，通過以人為本的管理營造一種真正的歸屬感。其次，塑造核心價值觀。企業核心價值觀是企業發展過程中形成的寶貴財富，是企業性格的集中體現，而民營企業家的個人特質往往又決定著企業性格，例如海爾張瑞敏“自強不息、追求卓越”的價值觀，華為任正非的“狼”文化等。因此，民營企業應該結合企業的特點，創立屬于自己的企業文化，通過企業文化建設來規范員工的行為，養成員工良好的習慣，使員工既有看不見的價值觀導向，又有看得見的制度化的規范、習慣和準則。

（四）制定適合本企業的人員組織架構

當前，民營企業的目標、戰略、員工背景和外部環境等都在隨時變化，傳統的家族式管理模式下權力過分集中的弊端開始顯現，民營企業過于重視企業主的個人能力，中下層管理人員權利受到很大的制約，管理層之間的溝通受到阻隔，高級管理人員獲得信息的通道減少，決策的風險加大。為此，民營企業組織結構必須不斷更新，以適應人盡其才、物盡其用的需要，進而維護組織與環境的和諧關系。根據研究，當組織規模增大、環境變動性和復雜性較高時，低集權而高參與扁平型或網絡型組織更加具有適應性，富于生產效率；同時組織成員由于擁有更大的控制權，更廣泛的信息和密切的互動，因而產生出更高的創造性和更大的績效。高層管理者由于授權予下屬，可以節省精力與時間進行全局的戰略管理，減少多余的內部監督，致力于監視外界的變化，有助于提高戰略管理的有效性。適于共擔風險、相互支持與信任的企業文化的生長，同樣為業務流程重組提供了推動力。總之，在知識經濟時代，趨于扁平的組織恰恰能適應這一挑戰。

三、結語

總之，在日益激勵的市場競爭中，開展管理創新是提高企業管理水平的必要手段。對于民營企業而言，如何抓住當前發展的機遇，不斷創新管理思維、方法和手段，成為民營企業發展著重關注的課題之一。

參考文獻

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