公司戰略與公司治理

曹芮彰

[摘 要] 本文從公司總體戰略、業務單位以及職能戰略3個方面分析它們與公司治理之間的關系，以期從它們的特點說明二者的互動機制。

[關鍵詞] 公司戰略； 公司治理； 互動機制

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 02. 042

[中圖分類號] F272 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）02- 0084- 02

1 公司戰略的含義及分類

“戰略”一詞源于希臘軍事術語“Strategos”，意思是“將軍指揮軍隊的藝術”，其本意是對戰爭全局的謀劃和指導。而現代意義上的“公司戰略”，源于1965年安索夫寫的《企業戰略》一書，指出“公司戰略是企業在生產經營的活動中為了自己的生存和發展，利用內部優勢，把握外部機會，對企業全局的、長遠的發展問題所進行的規劃和謀略”。一般而言，公司戰略按照層次劃分可以分為3個類型：總體戰略、業務單位戰略以及職能部門的戰略。它們共同構成了公司戰略的體系。企業并購的出現，往往是在總體戰略規劃下，對業務單位及職能戰略進行的整合。

1.1 公司總體戰略

公司總體戰略，是指為實現公司總體目標對公司未來發展方向作長期性謀劃，它是統籌各項分戰略的全局性指導綱領，是企業最高管理層指導和控制企業的一切行為的最高行動綱領。它主要強調兩個方面的問題：① “我們的業務是什么”，既涉及到公司的愿景、使命與戰略目標，產品服務與市場領域；② “我們怎樣去管理這些業務”，即在公司業務單位戰略之間如何分配資源以及何種成長方向。企業并購往往執行的是擴展型戰略，即并購方通過產權運作的形式，不斷實現規模化、協同化等。

1.2 業務單位戰略

業務單位戰略，是在公司總體戰略的指導下，由業務單位的負責人制定，目的在于取得競爭優勢的戰略。它主要涉及公司的產品、服務在特定市場的競爭問題，包括與競爭對手的市場細分、公司現代化程度、新產品推出和老產品退出、是否成為技術先導企業、如何向顧客傳達信息等。

1.3 職能戰略

職能戰略，是在公司總體戰略的指導下，為貫徹、實施和支持業務單位戰略而在各職能部門分別制定的戰略。一般包括市場營銷戰略、生產作業戰略、財務戰略、研究可開發戰略以及人力資源開發與管理戰略5個方面。

2 公司戰略的特點

從企業的戰略定位中可以發現，公司戰略具有以下特性。

2.1 競爭性

競爭性，是指由于生產者的增加或減少引起的生產成本增加或者減少。戰略作為企業競爭的一種手段，為了提高與同行業的競爭優勢，就要求企業密切關注市場動態和企業自身的經營環境。因此，競爭性因此成為了戰略的最基本特征。發揮優勢、克服弱點，以求在商戰中克敵制勝，保障企業的生存和發展，而且要勝而不驕、敗不餒，再接再厲，頑強拼搏。不考慮競爭和挑戰的方案不能成為戰略。

2.2 創新性

哈默爾認為企業戰略是一種革命性和創新性的，都是企業發展的高級形態，它保留了原有經營過程中企業的優點，同時又有了新的內涵。因此，要使企業在競爭中獲勝，必須贏得持久的競爭性優勢，而使競爭優勢能夠持久不衰，就必須不斷地創新。目前，我國在很多行業無法與國外競爭，歸根到底在于：自身技術差，沒有核心競爭力。

2.3 長期性

企業的成長，是需要時間的，是一個漫長的過程，還需要考慮長遠利益。產品的開發、市場的開拓技術的改造等要與公司的總體戰略相吻合，保持全局下的長期一致性。

3 公司治理與公司戰略

公司治理作為現代企業管理的核心，包括公司治理結構和治理機制。其主要任務不僅要對公司的經營管理予以指導、對董事會的職責和權力以及股東的權力作制度上的安排，還要進一步協調好所有者、董事會和高級管理人員之間的關系。由此得知，公司治理具有外部導向作用，直接決定著公司戰略方向。

3.1 公司治理直接決定公司戰略的發展方向

董事會職能及其權利的設置，是公司治理的核心。董事會作為現代公司的權力核心，對公司戰略具有直接的決策權。首先，董事會治理的好壞，也直接決定著公司戰略的方向。因為董事會是由股東選舉產生，在很大程度上代表所有“出資人”的意愿，他們更關心的是股東權益最大化，如果經理層的權力過于膨脹，致使董事會在經營過程中無法掌控公司的控制權，那么，股東就有可能利用甩賣手中的股票，致使股價下跌、公司聲譽受損，甚至被并購。例如：1992年投資者呼吁撤換通用新任命董事長，最終在兩大股東的堅持下，通用新任命的董事長辭去董事長一職，并且實現了公司執行董事與董事長職位實現了分離。其次，公司戰略的制定者與公司治理的決策者基本。

保持一致。公司治理作為決定組織的發展方向和企業績效相關的利益者之間的關系，其核心在于設計出一種激勵機制，使得公司的績效目標、個人目標都得以實現。例如微軟公司，由于具有良好的外部治理和完善的公司戰略，在資本市場備受投資者青睞。

3.2 公司治理與公司戰略的互動機制

從公司治理的角度考察，公司戰略規劃的制定出發，對公司不同階段，做出不同的戰略調整由于公司治理、公司戰略以及公司所處生命周期，三者之間密不可分，因此要針對公司不同發展階段，做出不同的戰略調整。根據安索夫提出的成功戰略的模式5要素： ① 不存在任何放之四海而皆準的并購戰略；② 企業的成敗取決于其所處的環境的動蕩水平；③ 企業的戰略必須隨著環境的變化而進行調整，否則企業不可能做得成功； ④ 決定企業成功與否的另外一個因素是企業的管理能力是否與環境相適應； ⑤ 影響企業成功的內在變量、心理變量、社會變量、政治變量和人文變量。通過公司治理與公司戰略來分析二者之間的關系。

3.2.1 公司戰略的合理實施，可以完善公司治理

公司戰略在具體的實施過程中，由于層級之間的關聯性使得在公司層面實施一體化或多元化戰略，通過動態的公司戰略模式，促進完善公司治理，同時提高公司的核心競爭力。邁克爾·波特利用“五力競爭模型”分析了競爭優勢與核心能力之間的關系，并指出當公司競爭力得以提升后，公司治理的主體就會有意識地提高自身治理結構。

3.2.2 公司目標的統一，極大提高公司的整合能力

公司治理主體的形成對于公司戰略具有導向作用，而公司的運作主體有戰略導向而定，這就意味著一旦公司競爭優勢得以確立，那么，公司治理的主體將是改善公司治理結構，并很好地執行戰略。正是這兩個主體的部分重合，使得戰略主體不斷調整和發展，戰略實時改進部分治理結構。這種微調隨著時間的積累可能會引發治理機制的質變。