探討高校行政管理中的績效管理

張玉超

[摘 要] 在學校行政管理中，績效管理處于最核心位置，有效的績效管理體系能夠促進高校目標的協調以及資源的合理配置。因此，對于高校而言，績效管理具有重要的現實意義。本文首先分析了當前高校行政管理環節存在的績效管理缺陷，然后提出高校行政管理中績效管理開展的辦法與有效途徑，希望能夠對于今后高校的發展起到一定的幫助作用，也希望高校在今后的發展當中能夠認識到高校行政管理中績效管理的重要意義。

[關鍵詞] 高校；行政管理；績效管理

[中圖分類號] G647 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）15- 0134- 02

對于高校而言，行政管理是辦學目標得以實現的基礎與保障，同時，高校行政管理效率與質量的提升能夠幫助高校實現其辦學目標。目前，由于行政管理體系還不夠完善，需要進一步提升行政管理人員的素質，且行政管理的質量與效率偏低，對于高校基本職能的實現也產生了直接的影響。作為企業以及政府部門管理中廣泛應用的先進手段，績效管理也應該應用到高校行政管理當中。

1 高校行政管理中績效管理缺失

由于目前很多高校行政管理依然采取傳統管理模式，導致高校行政管理中績效管理出現缺失。在具體的運行環節，還存在諸多問題值得我們去關注。

1.1 部門分工與工作界限存在一定的矛盾性

在高校的實際工作開展中，一般工作，部門之間可以明確地進行劃分，但是涉及具體的工作就難以明確劃分；很多工作可以劃分到這個部門，但是也可以劃分到另外的部門，其工作本身存在較大的縫隙，如果工作不認真，就很容易出現工作空擋，導致扯皮等情況出現，這樣無形之中就加大了辦公成本耗費，降低了行政辦公效率。

1.2 職級權威和行政權力的集中

為了確保高校工作能夠平穩運行，高校行政管理中的各個部門以及院系單位，根據崗位與管理的不同，設置了不同的職位級別，形成了金字塔式的管理分層；由于上級的行政命令與權利被認定具備權威性，這樣就很容易讓下級存在一種崇拜上級的情況，很容易將原本對工作任務的重視、負責轉移到對于人的負責以及疏通人際關系之上，導致在實際的工作中盛行官本位的思想，加之部分人員對于人際關系過于注重，就很容易出現對工作敷衍了事、得過且過的情況。

1.3 基層工作負擔沉重，部門間又人浮于事

絕大部分高校在行政管理中都采取定編定崗的方式，因事設職、以事定崗，以此來滿足高校發展的需要。如此，在崗位的設置上就會出現不同的崗位，其所負責的范圍與工作量會存在一定的差異，因此，就很容易造成部門之間，甚至是同一個部門的人員工作出現不均衡的情況，導致超負荷與人浮于事并存，從而產生一定的負面影響。

1.4 行政管理過于依賴制度與責任

目前，大部分高校的行政管理是依靠規則制度和崗位職責來進行的。但是這樣的方式不僅單調、機械，還會在一定程度上限制人員的積極性和創造性，使得成員逐漸喪失管理的個體精神，這樣也會影響到整個管理系統的工作效率，難以實現整體的工作目標。

2 高校行政管理中績效管理實行的方法和途徑

為了避免高校行政管理當中績效管理出現的諸多問題，高校應該通過以下4個方面的工作，制定出合理的方法，尋找有利的途徑，從而推動高校行政管理中績效管理的實施。

2.1 制訂績效計劃，明確績效目標

對于崗位，應該做出具體的分析，并且對崗位加以說明，明確崗位職責之后，高校行政管理部門就應該提出具體的績效目標。在績效目標提出的時候，還應該注意上下之間的相互溝通，尤其是從下到上的溝通，應該讓具體的員工參與進去。待績效目標確定之后，再根據實際工作，由領導和成員一起制訂績效計劃。就靜態方面來看，績效計劃是關系到工作標準和目標的契約。就動態方面來看，是管理者與被管理者之間的互動與溝通、對于工作目標達成思想方面共識的過程。在一個周期內的績效計劃，行政管理工作還應該明確完成的時間、完成的任務，需要完成到怎樣的程度，都應該做到周密與詳盡，進而確保績效計劃與目標的明確，滿足高校的需求。

2.2 做好績效指導與績效溝通

待績效計劃制訂之后，行政人員就需要根據計劃的內容，努力去完成組織目標。在這個過程中，負責人應該對績效計劃的執行情況進行監督與指導。對于成績不達標的成員，應該第一時間做好溝通，了解其存在的問題，幫助其提升績效。這個環節是不可缺少的，為了達到績效管理的目標，管理人員必須重視這一個環節。

（1）建立溝通制度，做好績效溝通。作為高校的行政管理人員，還應該明白在整個績效管理當中績效溝通的重要性，并且能夠將績效溝通作為一項重大的工作來抓，建立與之匹配的機制與制度，逐漸地培養出良好的溝通習慣。

（2）開放式績效溝通網絡的建立健全。高校不同部門之間的相互交流較少，但是，就行政管理來說，由于其工作環節較多，涉及面較廣，任何一項工作都需要多個部門的積極配合才能完成，所以，不同部門之間的交流與溝通就顯得尤為關鍵。在同一個部門當中，只有通過領導與員工之間的良好溝通，才能將部門的工作質量加以改善。所以，在高校范圍內，應該建立開放式的績效溝通網絡來支撐不同部門之間的溝通。

2.3 開展績效考核

對于高校行政管理人員來說，績效考核是就是績效目標的程度考核。一般來說，考核分為兩個方面：工作結果與工作行為。工作結果指的是對于績效計劃，行政人員具體的的執行情況，也是對工作業績本身的一種評價；行為評價指的是在日常的工作中行政人員的行為表現以及態度等。在進行考核的時候，應該綜合進行評價，盡可能多角度、多方向地評價行政人員，確保考核的公正性和客觀性。

2.4 應用績效考核結果

就高校行政的績效管理來說，考核并非是其終點站，只能稱之為對于一個績效周期績效效果的一種評價，如何將考核的結果應用到實踐當中去，才是值得我們深入研究的。就高校來說，考核結果應該同教職工的報酬、晉升等實際的獎勵結合起來，這樣才能讓績效管理真正地落到實處，才能將教職工的積極性調動起來，實現高校本身的辦學目標。

（1）建立有效的激勵機制。對于考核的結果，應該在晉升、獎懲以及培訓等多個方面加以應用，通過有效的激勵手段，調動行政管理人員的工作積極性。同時，就績效考核，還應該建立一個正向與負向、近期與遠期、物質與精神等相互結合的激勵體系：第一，通過福利待遇和物質待遇通道激勵員工，堅持優績優酬、績效優先、兼顧公平的基本原則；第二，通過暢通的事業發展來激勵員工，考慮到行政管理人員的基本需求，給出一定的薪酬與晉升空間；第三，利用培訓激勵人，通過終身學習的機會，來提升行政管理人員的自身素質和業務水平。

（2）建立行政人員檔案。對于高校行政人員的績效考核結果建立檔案，并且與其勞動報酬和職務晉升直接掛鉤，也可以讓行政管理人員主動去考核結果，從而提醒自己做好本職工作。在具體的結果考慮中，還應該聯系到所在部門的整體考核結果，才能將其公平性、公正性完美地體現出來。

3 結 論

作為教學與科研的前沿陣地，高校應該根據行政管理的實際規律做好相應的績效管理，對于績效的不同階段管理進行科學的定位與實施，將高校本身行政管理人員的服務意識、創新能力以及業務水平提升到新的高度，通過持續改進以及動態式的績效管理，確保高校行政管理事業能夠持續、健康發展下去，進而推動高校全面、穩定發展。

主要參考文獻

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