企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理問題研究

張漢菊

摘 要 本文主要探討了當(dāng)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理需注意的問題，以及財(cái)務(wù)管理中的建設(shè)意義。

關(guān)鍵詞 企業(yè)管理 財(cái)務(wù)管理 問題研究

隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展以及市場競爭的國際化，財(cái)務(wù)管理在企業(yè)集團(tuán)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展過程中發(fā)揮著越來越重要的作用。目前，我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中存在缺乏完善的財(cái)務(wù)管理制度、財(cái)務(wù)管理重視程度不夠、預(yù)算管理工作沒有做到位、職責(zé)權(quán)力劃分不清晰等問題。為保證企業(yè)集團(tuán)能夠可持續(xù)健康發(fā)展，本文針對這些財(cái)務(wù)管理問題進(jìn)行初步研究與分析，并提出了相應(yīng)的改進(jìn)建議。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的相關(guān)概念

1.企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)集團(tuán)這一概念的闡述來源于日本學(xué)者的著作《經(jīng)濟(jì)辭典》，企業(yè)集團(tuán)被解釋為幾個或者幾個以上的企業(yè)建立持股的關(guān)系，并保持相對獨(dú)立性，在金融關(guān)系、人員派遣、原材料供應(yīng)、產(chǎn)品銷售、制造技術(shù)等各個方面，建立起相互促進(jìn)和相互協(xié)調(diào)的企業(yè)團(tuán)體。隨著全球經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國政府根據(jù)我國國情，提出了相應(yīng)的定義：企業(yè)集團(tuán)是指以資本為主的母公司與子公司之間，以規(guī)章制度為原則，來規(guī)范母子公司、參股公司以及其他企業(yè)建立起來的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。在我國，企業(yè)集團(tuán)一般以大企業(yè)為核心，以經(jīng)營或技術(shù)上的緊密聯(lián)系為基礎(chǔ)進(jìn)行多角化經(jīng)營。企業(yè)集團(tuán)一般實(shí)行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的體制，規(guī)模較大。

2.財(cái)務(wù)管理及財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。財(cái)務(wù)管理是指在一定的整體目標(biāo)下，關(guān)于資產(chǎn)的購置，資本的融通和經(jīng)營活動中現(xiàn)金流量，以及利潤分配的管理。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分，它是根據(jù)財(cái)經(jīng)法規(guī)制度，按照財(cái)務(wù)管理的原則，組織企業(yè)財(cái)務(wù)活動，處理財(cái)務(wù)關(guān)系的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理工作。也就是說，財(cái)務(wù)管理是組織企業(yè)財(cái)務(wù)活動，處理財(cái)務(wù)關(guān)系的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理工作。

財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是指企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)活動所要達(dá)到的目的，是企業(yè)管理者進(jìn)行理財(cái)活動所希望實(shí)現(xiàn)的結(jié)果，是理財(cái)活動是否合理的基本判斷標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，是指企業(yè)集團(tuán)根據(jù)自身所處環(huán)境，并在充分考慮整個企業(yè)集團(tuán)長期發(fā)展中環(huán)境因素變化對理財(cái)活動的影響，所制定的實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價值最大化的具有戰(zhàn)略意義的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

目前，企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)主要有以下三種觀點(diǎn)：

一是利潤最大化。這種觀點(diǎn)認(rèn)為：利潤代表了企業(yè)新創(chuàng)造的財(cái)富，利潤越多則說明企業(yè)的財(cái)富增加得越多，越接近企業(yè)的目標(biāo)。利潤最大化目標(biāo)是經(jīng)濟(jì)學(xué)界的傳統(tǒng)觀點(diǎn)。在早期，企業(yè)所有者同時又是經(jīng)營者，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的任務(wù)是賺取超額利潤，實(shí)現(xiàn)利潤最大化，增加所有者的投資收益，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。此目標(biāo)認(rèn)為企業(yè)所有者與經(jīng)營管理者的目標(biāo)是一致的。

二是股東財(cái)富最大化。這種觀點(diǎn)認(rèn)為：增加股東財(cái)富是財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)間的競爭日趨激烈，企業(yè)所有者為了擴(kuò)大競爭優(yōu)勢，高薪聘請專業(yè)的經(jīng)營管理人員對企業(yè)進(jìn)行管理，而讓渡一部分所有者的權(quán)能，如使用權(quán)、占有權(quán)、處置權(quán)等，但同時保留財(cái)產(chǎn)收益和最終處置權(quán)。于是，一些財(cái)務(wù)理論研究者從企業(yè)所有者的角度出發(fā)，提出了股東財(cái)富最大化的財(cái)務(wù)目標(biāo)。此目標(biāo)認(rèn)為企業(yè)所有者與經(jīng)營管理者的利益及目標(biāo)部分分離。

三是企業(yè)價值最大化。企業(yè)價值最大化目標(biāo)是通過企業(yè)的合理經(jīng)營選擇最優(yōu)的財(cái)務(wù)決策，充分考慮貨幣的時間價值和風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬的關(guān)系，在保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上，使企業(yè)總價值達(dá)到最大。

企業(yè)集團(tuán)是一種具有復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)組織形式，它以資本和契約為紐帶聯(lián)結(jié)了一批企業(yè)組成集團(tuán)公司，企業(yè)集團(tuán)作為其成員企業(yè)的出資人，一般按照對各成員企業(yè)出資的比例，控制和影響著各成員企業(yè)，以實(shí)現(xiàn)自己的財(cái)富最大化的目標(biāo)。股東創(chuàng)辦企業(yè)集團(tuán)的目的是增加財(cái)富，如果企業(yè)不能為股東創(chuàng)造價值，他們就不會繼續(xù)為企業(yè)提供資金支持，企業(yè)也就不會持續(xù)發(fā)展。因此，雖然企業(yè)集團(tuán)公司中復(fù)雜多樣的利益主體有各自的利益目標(biāo)，但不論發(fā)生怎樣的利益沖突，歸根結(jié)底，其他利益主體的利益最終還是要服從出資者的利益。因此，滿足出資者利益需要，實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化，是目前我國企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

四、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中存在的問題

1.企業(yè)集團(tuán)缺乏完善的財(cái)務(wù)管理制度。財(cái)務(wù)管理制度是指與財(cái)務(wù)管理工作方法的原則以及流程而確定的規(guī)范性文件，是規(guī)范財(cái)務(wù)管理活動的依據(jù)。完善的財(cái)務(wù)管理制度能夠讓企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作有法可依，可以促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作更加具體和科學(xué)。在我國，大多數(shù)的企業(yè)集團(tuán)都制定了企業(yè)管理制度，然而卻是不健全、不完善的，主要體現(xiàn)在：一是大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)在自我管理和風(fēng)險(xiǎn)管理以及決策等方面，沒有健全的制度；二是財(cái)務(wù)管理制度比較滯后。很多集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理制度沒有根據(jù)時代以及金融市場的發(fā)展而及時進(jìn)行調(diào)整或更新；三是財(cái)務(wù)制度的執(zhí)行力度不夠。在我國，雖然有的企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)制定了財(cái)務(wù)管理制度，但是，由于受到某些主觀和客觀原因的影響，最終導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理制度的實(shí)際執(zhí)行力度不夠。

2.企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理工作沒有做到位。在很多企業(yè)集團(tuán)中，沒有做好預(yù)算財(cái)務(wù)管理工作，主要表現(xiàn)在：第一，財(cái)務(wù)管理的預(yù)算管理工作只是形式。很多企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作沒有做好，只是流于形式。第二，缺乏專門的預(yù)算機(jī)構(gòu)。在我國，很多企業(yè)集團(tuán)沒有設(shè)置專門的預(yù)算機(jī)構(gòu)，通常情況下均為財(cái)務(wù)部門來代理執(zhí)行。而有些工作人員一直都在做預(yù)算的工作，然而實(shí)際上他并沒有在預(yù)算崗位，企業(yè)沒有建立專門的預(yù)算部門。第三，參加工作的人員不多，并且參與的部門也不多。雖然在企業(yè)中一直在推行財(cái)務(wù)預(yù)算工作，然而，實(shí)際參與到預(yù)算的部門是很少的，參與的部門幾乎只是財(cái)務(wù)部門。其實(shí)，材料的采購以及施工中所需要的成本等均體現(xiàn)在預(yù)算中，這些人員所在的部門所掌握和了解的數(shù)據(jù)是比較客觀和清楚的，甚至比財(cái)務(wù)人員都清楚，因此，良好的預(yù)算管理，需要大多數(shù)相關(guān)部門以及工作人員參與到其中。

3.企業(yè)集團(tuán)對財(cái)務(wù)管理的重視程度不夠。長期以來，不少企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層和相關(guān)財(cái)務(wù)人員對于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重視程度不夠。產(chǎn)生這一問題的原因是多方面的，既有對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理環(huán)境認(rèn)識得不全面和對日益變化的環(huán)境估計(jì)不足，也有傳統(tǒng)財(cái)務(wù)觀念的影響因素。在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員的觀念中，整體管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、價值管理等相關(guān)理念并沒有完全樹立起來。

4.企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理中職責(zé)權(quán)力劃分不清。企業(yè)集團(tuán)的管理模式一般分為集權(quán)模式、分權(quán)模式和集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式。無論企業(yè)集團(tuán)選擇哪種模式，都必須處理好集團(tuán)總部和下屬企業(yè)職責(zé)權(quán)力的劃分問題。目前在財(cái)務(wù)管理的職責(zé)方面，有些集團(tuán)總部大包大攬或是完全撒手不管，集權(quán)過度或是分權(quán)過度，缺乏有效合理的權(quán)責(zé)分配，在財(cái)務(wù)管理的具體操作上無章可循，進(jìn)而影響整體集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的效果。在財(cái)務(wù)管理中，企業(yè)集團(tuán)過度集權(quán)不利于調(diào)動集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)財(cái)務(wù)管理的積極性，由此可能產(chǎn)生財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)決策的低效率。而一旦企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員過多，采用過度分權(quán)模式最大的弊端就是子公司的利益與母公司的利益目標(biāo)相背離。

五、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的建議

為改進(jìn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理過程中存在的問題，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理，以更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)持續(xù)健康發(fā)展，可以從以下幾方面入手：

1.更新財(cái)務(wù)管理的觀念，將企業(yè)財(cái)務(wù)管理上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度來把握。要從企業(yè)戰(zhàn)略的高度去把握和審視財(cái)務(wù)管理，在企業(yè)戰(zhàn)略管理的框架中，要有涉及財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容，在企業(yè)集團(tuán)中應(yīng)推行戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)管理。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)立足于整個集團(tuán)外部的環(huán)境變化，充分汲取戰(zhàn)略管理的基本思想和基本理念。一方面，將企業(yè)集團(tuán)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容放在一個更高的層次上去審視；另一方面，要更加關(guān)注整個集團(tuán)目前發(fā)展?fàn)顩r和未來的發(fā)展形勢，對企業(yè)集團(tuán)可能發(fā)生的財(cái)務(wù)問題進(jìn)行及時準(zhǔn)確的預(yù)測。

2.完善法律法規(guī)，建立健全財(cái)務(wù)管理制度。首先，目前，我國大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)是跨地區(qū)和跨行業(yè)以及跨國家經(jīng)營的實(shí)體，是由眾多的獨(dú)立法人資格建立的企業(yè)而構(gòu)成的企業(yè)集團(tuán)。因此，財(cái)務(wù)管理工作在保障集團(tuán)利益的基礎(chǔ)上，不僅要使得集團(tuán)的整體優(yōu)勢得到充分挖掘并發(fā)揮，還要尊重各個子公司的法人地位，使得其主觀能動性和積極性得以發(fā)揮出來。所以，需要做好以下工作：第一，站在集團(tuán)角度，將以集團(tuán)企業(yè)作為中心構(gòu)建公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體系，將集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)利潤當(dāng)成制定財(cái)務(wù)管理制度的基礎(chǔ)。把財(cái)務(wù)管理進(jìn)行分層，每一個層次的財(cái)務(wù)管理制度均要包含資金的籌集和投資以及收入等的財(cái)務(wù)工作；第二，構(gòu)建財(cái)務(wù)報(bào)表制度。各公司要在規(guī)定的時間里，將財(cái)務(wù)報(bào)表上報(bào)到集團(tuán)總部，而且要保障財(cái)務(wù)報(bào)表的可信度，對于出現(xiàn)虧損等問題，要及時向集團(tuán)總部說明詳細(xì)情況。除此之外，企業(yè)集團(tuán)也要確保會計(jì)核算準(zhǔn)確，加強(qiáng)財(cái)務(wù)的監(jiān)督管理，使得財(cái)務(wù)管理制度落到實(shí)處。

其次，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立科學(xué)的決策機(jī)制。無論是業(yè)務(wù)部門簽訂合同，還是公司高層制定各種戰(zhàn)略，必須在所有決策的制定環(huán)節(jié)考慮相關(guān)財(cái)務(wù)影響，因此，財(cái)務(wù)部門應(yīng)參與到?jīng)Q策之中。要充分認(rèn)識到企業(yè)集團(tuán)的特殊性，在決策的制定過程中建立層層審批制度，不僅需要本企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)審批，必要時還需要進(jìn)行全面的調(diào)查研究，切不可盲目決策，以免對整個企業(yè)集團(tuán)造成嚴(yán)重?fù)p失。

最后，完善企業(yè)集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的考核制度和激勵機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部制度對于整個集團(tuán)的發(fā)展和集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理至關(guān)重要。加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理，要在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部制定一個相對完整的考核制度，給企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)分解具體的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，并對各部門財(cái)務(wù)管理的效果進(jìn)行綜合考核。在激勵措施的選擇方面，可將物質(zhì)與精神激勵相結(jié)合，在整個集團(tuán)內(nèi)部建立一個良好的財(cái)務(wù)管理氛圍。

3.提升員工素質(zhì)，加強(qiáng)人員培訓(xùn)。財(cái)務(wù)人員管理是財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，人員素質(zhì)和能力的高低直接影響財(cái)務(wù)管理模式運(yùn)作的高效性與否。因此，需要在財(cái)務(wù)運(yùn)作過程中，加強(qiáng)對企業(yè)財(cái)務(wù)人員管理，讓其盡職盡責(zé)，充分調(diào)動財(cái)務(wù)管理人員的工作積極性，利用相關(guān)的激勵和懲罰制度來評價其行為。同時，企業(yè)集團(tuán)需要加強(qiáng)獨(dú)立核算制度，委派有能力的會計(jì)人員進(jìn)行監(jiān)督和控制。在保證了財(cái)務(wù)體系的獨(dú)立性基礎(chǔ)上做出努力。

4.強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)。加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)，將內(nèi)部審計(jì)與外部審計(jì)緊密結(jié)合起來，充分借助會計(jì)師事務(wù)所、稅務(wù)師事務(wù)所及財(cái)務(wù)咨詢公司等中介機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)對企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金的監(jiān)管。同時，企業(yè)集團(tuán)把內(nèi)部審計(jì)系統(tǒng)化與經(jīng)?；仁琴Y金所有人的需要，也是經(jīng)營者的希望，它的主要功能為平衡信息的不對稱，使得股東的利益和經(jīng)營者的利益實(shí)現(xiàn)最大化。做好內(nèi)部審計(jì)工作能夠大大地提高母公司約束子公司的力度，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)?，F(xiàn)階段我國市場機(jī)制發(fā)展尚不完善，大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)股權(quán)比較集中，為此，企業(yè)管理層要對財(cái)務(wù)監(jiān)控有一個正確的認(rèn)識，構(gòu)建一個獨(dú)立的且具有權(quán)威的審計(jì)部門，這不僅需要管理人員的重視，還需要按照相關(guān)規(guī)定科學(xué)設(shè)立審計(jì)機(jī)構(gòu)。

5.采用適度的管理模式，合理分解財(cái)務(wù)管理的職責(zé)。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)采取適度的管理模式，即集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理模式。母公司要有一定程度的集權(quán)，一定程度的集權(quán)可以通過在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立結(jié)算中心和專業(yè)的財(cái)務(wù)公司來完成。同時，在必要時還可以采取財(cái)務(wù)總監(jiān)的委派制，即由集團(tuán)總部以出資人的身份向下屬其他子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，以此來監(jiān)督下屬企業(yè)的日常財(cái)務(wù)管理工作。此外，對于集團(tuán)內(nèi)其他企業(yè)的籌資和投資，企業(yè)集團(tuán)總部可以適當(dāng)放權(quán)，不過度干涉下屬企業(yè)的經(jīng)營自主權(quán)。