探討房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制

陳禪　李超

摘 要：房地產(chǎn)企業(yè)的成本決定因素錯綜復(fù)雜，傳統(tǒng)的觀點(diǎn)是以項目為核算單位，根據(jù)所在的城市地域，項目定位，產(chǎn)品功能，項目規(guī)模，開發(fā)周期和管理人員素質(zhì)，關(guān)鍵是人的因素等來綜合審視項目的成本。通過供應(yīng)鏈理論的導(dǎo)入，構(gòu)建基于供應(yīng)鏈理論的房地產(chǎn)成本控制體系，將房地產(chǎn)開發(fā)過程各項活動納入這一控制體系，從而達(dá)到在時間、成本、質(zhì)量等方面為顧客提供性價比最好的產(chǎn)品與服務(wù)。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)；企業(yè)成本；成本控制

當(dāng)前，無論從宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境還是從市場微觀層面來看，我國的房地產(chǎn)業(yè)已進(jìn)入買方市場，消費(fèi)者逐漸趨于成熟和理性，在此背景下，引入供應(yīng)鏈管理理論，運(yùn)用價值工程的分析工具，提供綜合性價比最佳的產(chǎn)品則成了廣大房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)求生存謀發(fā)展的主要法寶。

1 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制現(xiàn)狀

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)缺乏投入成本競爭意識，企業(yè)往往忽視成本管理，浪費(fèi)很大，財務(wù)人員只是根據(jù)合同來控制項目的開發(fā)成本，對開發(fā)產(chǎn)品形成全過程的成本控制卻顯得力不從心。在當(dāng)前危機(jī)的時刻，我國房地產(chǎn)業(yè)面臨更加嚴(yán)峻的考驗，隨著企業(yè)成本總額中不可控制成本比例增加，如果不加強(qiáng)成本控制，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險、提高效益，將很難在市場中立足，再加上未建立一套完整的成本管理控制體系和科學(xué)規(guī)范的操作流程，成本控制工作一直處于薄弱狀態(tài)。中國房地產(chǎn)企業(yè)的成管理與控制跟很多工業(yè)企業(yè)的管理的系統(tǒng)化、程序化、精細(xì)化相差很遠(yuǎn)，目前中國房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理還處于一種粗放的狀態(tài)，具體表現(xiàn)如下。首先，缺少組織架構(gòu)支撐。當(dāng)前許多地產(chǎn)公司在開展成本管理工作之前，多數(shù)沒有專職的部門負(fù)責(zé)成本工作，多數(shù)公司是由財務(wù)部門“兼顧”成本管理，而有些公司則是將“成本”局限的定義為“工程造價成本”，由工程預(yù)算等相關(guān)部門負(fù)責(zé)，可以看出，這些房地產(chǎn)公司從組織架構(gòu)上很難支撐“全程成本控制”的管理需求，而在成本管理意識上也沒有脫離“財務(wù)成本”、“造價成本”的概念，沒有真正理解全過程、全成本的管理思想。其次，“流程”不清晰，“方法”不明確。什么是成本控制的“流程”？我們說的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本控制的流程就是：針對房地產(chǎn)企業(yè)而言，首先要明確成本目標(biāo)，其次確定目標(biāo)成本的內(nèi)容及產(chǎn)生的環(huán)節(jié)，再次，根據(jù)目標(biāo)成本產(chǎn)生的環(huán)節(jié)確定控制的執(zhí)行組織體系，最后根據(jù)組織體系運(yùn)行的需要，建立一套控制標(biāo)準(zhǔn)與矯正方法，這個過程我們也可以理解為“目標(biāo)成本-已發(fā)生成本-動態(tài)成本-調(diào)整成本”，從通用的管理思想上看，這個過程就是PDCA的管理流程。

2 房地產(chǎn)開發(fā)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的成本控制

成本控制是一個系統(tǒng)工程，也是控制房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，要實施全成本控制戰(zhàn)略，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的各部門必須從項目的投資決策、規(guī)劃設(shè)計、招投標(biāo)、采購管理、工程管理、銷售管理等環(huán)節(jié)對成本進(jìn)行的控制與管理，本文著重論述投資決策、設(shè)計管理、工程招投標(biāo)、工程施工環(huán)節(jié)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的分析與控制。

2.1 投資決策環(huán)節(jié)的成本控制

投資決策環(huán)節(jié)的成本控制是關(guān)系到項目投資成敗的決策，項目投資決策成敗直接關(guān)系到項目將來發(fā)生的實際成本。房地產(chǎn)開發(fā)投資的綜合性、投資額大、建設(shè)周期長和涉及面廣等特點(diǎn)使房地產(chǎn)投資決策難免出現(xiàn)失誤，所以對一個房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，如何建立科學(xué)的決策機(jī)制，正確規(guī)避決策中的各種風(fēng)險，成了成本控制的關(guān)鍵。

（1）開發(fā)商主觀投資失誤風(fēng)險。房地產(chǎn)開發(fā)商主觀上對房地產(chǎn)市場供求形勢，房地產(chǎn)政策，金融政策的理解、判斷或把握上出現(xiàn)偏差。如有的發(fā)展商過分地相信自己會容易將項目轉(zhuǎn)手，而實際并未如愿；有的開發(fā)商在決策上項目時只考慮、分析了一時的市場供求形勢，而沒把開發(fā)的周期因素考慮進(jìn)去，或者對市場的估計及項目自身的優(yōu)勢的判斷過于樂觀，最終導(dǎo)致銷售困難；還有的開發(fā)商經(jīng)營實力（開發(fā)實力、管理能力、行銷能力）不足，項目運(yùn)作中難于實現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)營業(yè)績。

（2）由于信息不對稱或不準(zhǔn)確對成本預(yù)期不準(zhǔn)確帶來的風(fēng)險。由于當(dāng)前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)信息化水平較低，缺乏先進(jìn)的信息獲取采集手段，造成很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)所依據(jù)的信息不夠準(zhǔn)確，或前期調(diào)研不細(xì)，對購買力及項目的銷售前景預(yù)期過于樂觀，都會導(dǎo)致在運(yùn)用中出現(xiàn)與當(dāng)初的估計有較大偏差，從而導(dǎo)致后期的成本變化，在預(yù)期基礎(chǔ)上加大了項目的開發(fā)成本。

2.2 投資決策階段成本控制的措施

（1）運(yùn)用保險手段轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險。通過向保險公司投保，以繳納保險費(fèi)為代價，將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給保險公司承擔(dān)。保險作為一種及時、有效、合理的分?jǐn)倱p失和實施經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)姆绞剑恢笔翘幹蔑L(fēng)險的主要手段，但保險的使用仍是有限的，因為并非所有風(fēng)險都可以保險，而且在很多情況下，保險并不能提供充分的補(bǔ)償。通過非保險手段轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可通過正當(dāng)、合法的合同條款的擬定等方法將開發(fā)風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給其他經(jīng)濟(jì)單位。如房地產(chǎn)開發(fā)商將施工中危險性較高的工作轉(zhuǎn)包給其他的專業(yè)性施工單位，從而減少自己的風(fēng)險責(zé)任。再如實行項目股份化，將經(jīng)營風(fēng)險分散到全體股東身上等。對某些超過開發(fā)商能力的風(fēng)險，或保險無法提供的情況下，此種方法發(fā)揮著特有的作用。直接承擔(dān)風(fēng)險損失的補(bǔ)償責(zé)任。如將預(yù)計有可能發(fā)生的損失直接攤?cè)肴粘＝?jīng)營成本，又如建立風(fēng)險損失補(bǔ)償基金或建立自保公司。近年來，以組建專業(yè)自保公司作為主要形式的自留風(fēng)險手段，已在國內(nèi)外成為一種十分引人注目和具有廣闊發(fā)展前景的手段，而這種主動自留風(fēng)險手段的選擇與實踐，應(yīng)遵循法律規(guī)定，如對法定保險、強(qiáng)制保險的風(fēng)險標(biāo)的能否自留，就受到很大的限制，同時還要受自身經(jīng)濟(jì)實力的制約。

（2）開發(fā)企業(yè)在進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)項目前都要有可行性研究，如果盲目進(jìn)行投資，則企業(yè)的利潤得不到保證，并可能導(dǎo)致企業(yè)虧損甚至倒閉。因此利用目標(biāo)建筑成本控制方法來進(jìn)行投資決策控制具有一定的科學(xué)性和可行性。在立項以前，要經(jīng)過反復(fù)測算，如果確定的建筑成本總額低于建筑成本控制數(shù)，則該投資項目可行。如果高于建設(shè)成本控制數(shù)，則表示未達(dá)到利潤的期望值，該項目不可行。通過系統(tǒng)全面的測算，能夠確保企業(yè)開發(fā)項目的目的性，減少因盲目開發(fā)而給企業(yè)帶來的經(jīng)營風(fēng)險和不必要的開發(fā)成本。

（3）從費(fèi)用方面進(jìn)行控制。投資決策階段的成本控制根據(jù)項目開發(fā)方式的不同而有所區(qū)別。由于有國家多項法規(guī)政策的限制，運(yùn)作時靈活度較小，基本原則是在國家規(guī)定范圍內(nèi)最大限度地控制企業(yè)的費(fèi)用，此階段主要控制的費(fèi)用有：征地費(fèi)用、拆遷安置費(fèi)用、大市政費(fèi)用、規(guī)劃條件等。

3 結(jié)束語

房地產(chǎn)企業(yè)成本控制是項較為復(fù)雜、艱辛、敏感而又細(xì)致的系統(tǒng)工程，由于成本控制涉及面極廣，所以對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，創(chuàng)造成本優(yōu)勢可能要比獲取差異優(yōu)勢付出更多的努力，但成本控制是內(nèi)功，是企業(yè)應(yīng)對危機(jī)，發(fā)展壯大的核心競爭力，因此，要在激烈的競爭中，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要尋求一席之地，就必須不斷地扎實成本控制內(nèi)功，建立一套適合自己企業(yè)特點(diǎn)的控制體系、運(yùn)作流程、控制方法，并不斷地與時具進(jìn)，創(chuàng)新經(jīng)營，方能為企業(yè)謀取更大的利潤，贏取更大的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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