淺談銀行操作風(fēng)險的管理模式

牟占冬

【摘要】銀行操作風(fēng)險會為銀行帶來巨大的損失，有必要采取有效的管理模式對其加以管控。在這種背景下，本文首先概述了強(qiáng)化銀行操作風(fēng)險管理的意義，進(jìn)而從組織模式與流程模式兩個方面著手，分析了銀行操作風(fēng)險管理模式創(chuàng)新的關(guān)鍵內(nèi)容。

【關(guān)鍵詞】銀行 操作風(fēng)險 管理模式

一、強(qiáng)化銀行操作風(fēng)險管理的意義

銀行所有交易及業(yè)務(wù)活動都存在操作風(fēng)險。根據(jù)巴塞爾委員會的觀點(diǎn)，操作風(fēng)險的定義是：因內(nèi)部程序、人員及操作系統(tǒng)的不足或缺陷，或因外在事件而導(dǎo)致虧損的風(fēng)險。這個定義包括法律風(fēng)險，但不包括策略及信譽(yù)風(fēng)險。過往幾年，操作風(fēng)險越來越受關(guān)注，原因包括如下方面：銀行越來越倚賴日趨復(fù)雜的自動化技術(shù)；開發(fā)日趨復(fù)雜的產(chǎn)品；參與大型的合并及收購活動；進(jìn)行整合及內(nèi)部重組；采用某些技術(shù)（如抵押、信用衍生產(chǎn)品、凈額結(jié)算及資產(chǎn)證券化等）以減低風(fēng)險，但這個舉動卻也可能會導(dǎo)致其他風(fēng)險（如法律風(fēng)險）。當(dāng)前很多銀行由于未能實(shí)施妥善的程序以控制操作風(fēng)險，蒙受了重大的操作虧損。

總體而言，隨著金融自由化、全球化趨勢的發(fā)展，銀行業(yè)務(wù)日漸多元與復(fù)雜，加以自動化信息科技與電子商務(wù)的大幅應(yīng)用、大規(guī)模并購與策略聯(lián)盟的發(fā)展，及風(fēng)險沖抵技術(shù)與委外作業(yè)比重的提高，銀行發(fā)生操作風(fēng)險的可能性與威脅性與日俱增。根據(jù)美國操作風(fēng)險公司（Operational Risk Inc.）的研究指出，自1980年以來，銀行在操作風(fēng)險上的損失已超過2000億美元，著名案例包括英國巴林銀行李森事件等。歸納其原由，不外乎是內(nèi)部詐欺、外部詐欺、作業(yè)流程失誤、系統(tǒng)管控不良、或疏于控管委外作業(yè)等因素造成，因此，銀行須以更宏觀、積極的態(tài)度來面對及管理操作風(fēng)險。

二、銀行操作風(fēng)險管理的組織模式

合適的操作風(fēng)險管理架構(gòu)應(yīng)具備以下元素：組織架構(gòu)；人員職責(zé)；風(fēng)險文化三大方面內(nèi)容。

（一）管理的組織架構(gòu)

操作風(fēng)險管理組織與架構(gòu)包括如下內(nèi)容：一是高層管理部門，負(fù)責(zé)核定操作風(fēng)險管理政策；二是內(nèi)審部門，負(fù)責(zé)定期查核各單位操作風(fēng)險管理機(jī)制的有效性；三是風(fēng)控部門，負(fù)責(zé)擬訂操作風(fēng)險管理政策及目標(biāo)，設(shè)計(jì)及導(dǎo)入操作風(fēng)險評估及管理機(jī)制，定期匯總報(bào)告操作風(fēng)險損失情形；四是各業(yè)務(wù)主管單位，負(fù)責(zé)辨識操作風(fēng)險，制訂各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理規(guī)章及作業(yè)規(guī)范以建立控管機(jī)制；五是全行各單位，依據(jù)各項(xiàng)控管機(jī)制操作各項(xiàng)業(yè)務(wù)，定期開展自查、操作風(fēng)險自我評估，報(bào)告損失事件。

（二）人員的職責(zé)

管理人員負(fù)責(zé)日常管理及報(bào)告其業(yè)務(wù)單位特有的操作風(fēng)險。他們必須確保其業(yè)務(wù)單位的內(nèi)部管控及做法與銀行管理整個銀行的操作風(fēng)險的整體政策及程序一致。他們應(yīng)確保就有關(guān)業(yè)務(wù)備有特定政策、程序及人員，以管理所有重要產(chǎn)品、活動及程序的操作風(fēng)險。每個業(yè)務(wù)單位推行的操作風(fēng)險管理架構(gòu)應(yīng)反映其業(yè)務(wù)范疇，以及其固有的操作的復(fù)雜性及操作風(fēng)險狀況。業(yè)務(wù)單位管理人員必須與銀行的整體操作風(fēng)險管理職能保持獨(dú)立。為促進(jìn)各業(yè)務(wù)單位管理操作風(fēng)險，根據(jù)良好的做法，業(yè)務(wù)單位應(yīng)有專責(zé)的操作風(fēng)險管理人員。這些人員通常都有兩條的報(bào)告路線。一方面他們在其部門內(nèi)有直接的報(bào)告關(guān)系，另一方面他們又與高層風(fēng)險管理職能緊密合作，確保政策與工具保持一致，并報(bào)告成效與問題。他們的責(zé)任可能包括制定風(fēng)險指標(biāo)、厘清觸發(fā)需要升級處理風(fēng)險的事項(xiàng)，以及提供管理報(bào)告。

另外，風(fēng)險管理人員還應(yīng)當(dāng)肩負(fù)內(nèi)部審核的職責(zé)。內(nèi)部審核應(yīng)提供對操作風(fēng)險管理架構(gòu)的獨(dú)立評估，包括操作風(fēng)險管理職能的運(yùn)作情況。因此，內(nèi)部審核不應(yīng)有直接的操作風(fēng)險管理責(zé)任。銀行的審核所涵蓋的范圍應(yīng)足以核實(shí)在整個銀行內(nèi)，操作風(fēng)險管理政策及程序都得到有效實(shí)施。

（三）風(fēng)險文化

一個成功的操作風(fēng)險管理架構(gòu)，尤其是架構(gòu)內(nèi)的程序的成效，有賴于良好的風(fēng)險文化。銀行的風(fēng)險文化包括其員工對風(fēng)險的一般意識、態(tài)度及行為，以及銀行內(nèi)的風(fēng)險管理。構(gòu)成良好的風(fēng)險文化的因素包括：一是銀行的業(yè)務(wù)目標(biāo)及承受風(fēng)險的能力、操作風(fēng)險管理架構(gòu)以及實(shí)施該架構(gòu)的有關(guān)職責(zé)與責(zé)任必須清晰傳達(dá)予各級員工，員工也應(yīng)了解他們在操作風(fēng)險管理方面的責(zé)任。二是高級管理人員必須持續(xù)參與整個風(fēng)險管理程序，并向整個銀行傳達(dá)一致的信息，即通過行動與說話全力支持銀行的風(fēng)險管理架構(gòu)。三是高級管理人員向銀行各級員工傳達(dá)的文化，應(yīng)強(qiáng)調(diào)高水平的道德行為標(biāo)準(zhǔn)。為此，銀行可采納行為守則，并在遵行有關(guān)守則方面，管理人員應(yīng)以身作則。四是銀行的業(yè)務(wù)及風(fēng)險管理活動必須由合資格的員工執(zhí)行，這些員工應(yīng)具備必需的經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)能力及獲取足夠資源。五是銀行的薪酬政策必須與其承受風(fēng)險的能力相符。對表現(xiàn)的獎勵應(yīng)顧及風(fēng)險管理因素，而且有關(guān)制度的設(shè)計(jì)不應(yīng)鼓勵員工采用與期望的風(fēng)險管理價值觀相反的方式運(yùn)作。六是銀行必須營造適當(dāng)環(huán)境，讓員工可公開提出操作風(fēng)險的問題而不用擔(dān)心會帶來不良后果。

三、銀行操作風(fēng)險管理的流程模式

（一）風(fēng)險識別及評估

為能更深入了解其操作風(fēng)險狀況，及有效調(diào)配風(fēng)險管理資源，銀行應(yīng)盡可能識別所承受的操作風(fēng)險類別，并評估銀行受這些風(fēng)險影響的可能性及程度。銀行應(yīng)根據(jù)本身對操作風(fēng)險的定義及分類，識別及評估所有現(xiàn)有或新的主要產(chǎn)品、活動、程序及操作系統(tǒng)的固有操作風(fēng)險。有效的風(fēng)險識別及評估程序是其后制定可行的操作風(fēng)險監(jiān)督及管控制度的關(guān)鍵。識別及評估操作風(fēng)險的工具包括如下類型：一是自我或風(fēng)險評估──銀行根據(jù)一個潛在風(fēng)險清單評估其操作及活動。這個程序是由內(nèi)部發(fā)起，通常結(jié)合核對清單及/或研討會來識辨操作風(fēng)險環(huán)境的優(yōu)勢及弱點(diǎn)。二是風(fēng)險圖表──在這個程序中，各業(yè)務(wù)單位、銀行職能或工作流程會按不同的風(fēng)險類別標(biāo)出。這個程序可突顯有問題的地方，有助安排其后的管理行動的先后次序。三是風(fēng)險指標(biāo)──風(fēng)險指標(biāo)是指統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)及/或矩陣（通常是財(cái)政方面的），它們有助于解銀行的風(fēng)險狀況。銀行應(yīng)定期（例如每季或每月）分析這些指標(biāo)，及時發(fā)現(xiàn)一些轉(zhuǎn)變可能帶來的風(fēng)險。這些指標(biāo)包括未能完成的交易宗數(shù)、員工流失率及失誤與遺漏的次數(shù)及/或嚴(yán)重程度。

（二）操作風(fēng)險管理策略與流程

一是策略，包括：設(shè)立有效的控制架構(gòu)及制訂各層級的內(nèi)控程序；加強(qiáng)員工制度及業(yè)務(wù)培訓(xùn)；強(qiáng)化作業(yè)流程的控管；通過內(nèi)部和外部檢查監(jiān)督與跟蹤措施，降低全行操作風(fēng)險損失。二是流程，包括：新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)上市前需進(jìn)行風(fēng)險識別與評估、適應(yīng)性分析及信息作業(yè)系統(tǒng)的規(guī)劃，新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)并應(yīng)按照規(guī)章進(jìn)行審議；制訂業(yè)務(wù)管理規(guī)章、操作規(guī)范，并構(gòu)建信息系統(tǒng)，供員工即時查詢，作為執(zhí)行業(yè)務(wù)的依據(jù)；關(guān)注操作風(fēng)險自評，以識別及評估操作風(fēng)險暴險程度，強(qiáng)化風(fēng)險管理意識，改善現(xiàn)行控管機(jī)制；開展自查以了解各業(yè)務(wù)控管機(jī)制落實(shí)情形，即時改進(jìn)缺失；依照相關(guān)資本協(xié)定規(guī)范。

（三）操作風(fēng)險報(bào)告與評價系統(tǒng)

一是銀行應(yīng)定期將操作風(fēng)險自我評估結(jié)果、操作風(fēng)險損失事件發(fā)生情形、制度執(zhí)行情況、各項(xiàng)檢查情況向管理層提出報(bào)告；二是銀行應(yīng)操作風(fēng)險損失事件報(bào)告、制度執(zhí)行及內(nèi)部審計(jì)制度的實(shí)施涵蓋全行各單位，自查制度則應(yīng)由各營業(yè)單位辦理；三是各單位發(fā)現(xiàn)問題，及時進(jìn)行改善與糾正，并應(yīng)由主管部門跟蹤辦理；四是銀行應(yīng)根據(jù)各單位、部門每年度開展的操作風(fēng)險自評信息，衡量自身操作風(fēng)險暴險程度，并依據(jù)各單位提出的建議，研究改善現(xiàn)行控管機(jī)制，以期防范操作風(fēng)險發(fā)生。

四、小結(jié)

總體而言，有效管理操作風(fēng)險的重要手段是完善內(nèi)部控制，正如巴塞爾委員會在《關(guān)于操作風(fēng)險管理的報(bào)告》中指出：“內(nèi)部控制是操作風(fēng)險管理的重要工具，絕大多數(shù)操作風(fēng)險事件都與內(nèi)控漏洞或者與不符合內(nèi)控程序有關(guān)。”歷史經(jīng)驗(yàn)表明，流動性緊縮壓力下，存款市場競爭的加劇將可能使得銀行放松內(nèi)部控制，因此銀行內(nèi)控工作一定要未雨綢繆，警鐘長鳴，超前防范。

參考文獻(xiàn)

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