農民專業合作社經營管理問題分析

黃小明

摘 要：當前農民專業合作社是促進農業轉型的重要組織形式，由于其特殊的人才結構、組織文化等因素，經營效率的進一步提升受制于產權激勵、品牌經營、人才競爭、組織文化等方面的問題，本文在對以上問題的分析基礎上指出了相應的改善建議。

關鍵詞：產權激勵；品牌；人才競爭；組織文化

中圖分類號：F321.42 文獻標志碼：A 文章編號：1008-2697（2014）01-0046-03

我國農業由傳統向現代的轉型需要具有市場開拓意識、組織經營能力的人才支持，當前農村生產大戶、營銷大戶為代表的農村經濟精英是領導合作社發展的主要力量，在合作社發展中扮演著主要角色，但是農村經濟精英是在農業家庭承包經營責任制下、以家庭為單位進行經營決策，執行的是家庭利益為核心的行動邏輯（賀雪峰，2008）。因此由多個具有獨立利益的農戶家庭構成的合作經濟組織，在人員管理、資產經營、市場開拓等方面的能力要求還有很大差距，面臨著新的能力考驗和決策轉型。

一、產權激勵

社員由于人力、物力、財力等資源稟賦差異而呈現異質性，體現在出資結構中少數出資大戶與多數一般農戶并存，甚至一兩家出資額占去了出資總額的90%以上。合作社與所有者企業性質不同在于“股份公司的目的就是為股東的資本增值服務，最大限度地追逐利潤；而合作社則是為以小生產者為主體的成員的營利服務，為成員服務是合作社的目標，在組織內部，合作社不賺取其交易對象、服務對象——成員的錢”（苑鵬，2007）。既然出資額多少并不能直接獲取不同的報酬，那么比其他社員多出資的動機是什么？一個可能原因是回報社會、先富帶后富的奉獻精神驅動，具有這種奉獻精神的農業大戶真正是為鄉親著想謀求利益，解決農民“真窮”的問題。關鍵問題是奉獻能夠可持續下去嗎？如果奉獻者由于年齡問題而不能參與經營會不會還有新的奉獻者可替代呢？奉獻者的巨大付出如果得不到社員認同會不會堅持下去？所以說具有奉獻精神的企業家人才是稀缺的（國魯來，2006），也是寶貴的，從長期來看，我們不能寄望于某個人的先知先覺、奉獻精神作為合作社的長期發展的支柱，必須以制度來保障合作社的健康運行，給予合作社經營人才合適的產權上的制度激勵。

《農民專業合作社法》對國際合作社的原則作了一定的修正，針對我國農村生產要素供給不足的現實，在控制權、收益權等方面鼓勵資本投入，如擴大合作社按股分紅的比例，最高可以達到40%等。為進一步明晰界定合作社產權，第五章第三十五條規定；合作社“每年提取的公積金按照章程規定量化為每個成員的份額”；第三十六條規定，“農民專業合作社應當為每個成員設立成員賬戶”，成員退社時合作社應“退還記載在該成員賬戶內的出資額和公積金份額”，從而在一定程度上解決了因產權制度模糊而導致的“搭便車”問題。

盡管合作社法激勵資本投入傾向很明確，但還是堅持“資本報酬有限”的、以勞動聯合為主的產權制度，鼓勵社員惠顧合作社，體現出合作社與所有者企業的重要區別。一個法律缺陷便是合作社經營人力資本的報酬如何確定？合作社法賦予了合作社章程，也就是由社員大會表決。事實中，合作社經營管理人員領取的工資多是固定工資，相當于一個“農民工”的工資收入水平，很少有合作社把經營管理人員的人力資本報酬與合作社經營績效掛鉤制定“期權報酬”，與所有者企業相比缺乏人力資本投入的激勵。委托——代理理論表明，作為合作社委托管理的經營者，如果不能獲取滿意的報酬，必然產生道德風險與逆向選擇問題，合作社監督機制不完善的條件下，很容易產生內部人控制問題。浙江省、江蘇省合作社的產權結構股份化傾向已經反應了這一現實。

二、品牌經營

與投資者所有企業不同，合作社主要目標是為成員按照成本提供服務，同時從市場經營中盈利，包括主要經營社員與合作社交易的農產品，過去強調市場盈利則有可能改變合作社這一原則。從合作社的實際運作情況看，絕大多數合作社通常經營產品結構比較單一，成員風險回避特征較為明顯。這種行為弱化了合作社通過擴展它的產品范圍來滿足消費者需求的能力，并強化了原有產品的營銷計劃，這就容易導致合作社經營的封閉性、甚至是僵化性問題。

隨著市場經濟的深化，尤其是我國農產品的買方市場特征越來越明顯，合作社原來的益貧性、單一經營產品等特征逐漸改變，市場導向性經營被越來越多的合作社所采納。反過來說，合作社的快速發展與“小生產與大市場矛盾”直接相關，是農民適應市場經濟的變遷需要。組織交易比分散的家庭在市場交易中能夠節省交易成本、改善價格談判中的弱勢地位，體現出合作社制度變遷的誘導型特征；農民通過人才、資金、技術等多種生產要素的合作引進新品種、應用新技術、共同拓展產品市場、延伸產業鏈獲取更多環節的增加值等等方面促進農民增收、農業增效，進一步展現出合作社制度安排的績效。合作社在解決了農民“賣難”問題之后，隨著而來的是農民“增收”的利益訴求新問題，必須通過品牌經營增加產品價值進而改進產品價格。與家庭經營的狀態依賴個人信譽不同，合作社的市場競爭力依賴于組織聲譽，而合作社產品品牌是組織聲譽的載體，構成合作社無形資產的重要部分，在市場競爭中反應著組織的“信用”，吸引著消費者的支付意愿。

因此，從農業大戶轉變角色，經營管理好組織的無形資產是合作社經營人才必須思考的問題。但“品牌”屬于公共品，為所有社員共同擁有，而且“品牌”的內涵——組織聲譽具有建設難、破損易的特征，必須從產品質量保證、產品特色塑造、市場營銷管理等多方面、多種要素的投入，合作社經營人才的人力資本作用越來越凸顯，有效激勵他們“投入公共品”為社員共享的努力確實有一定難度，更何況“品牌經營”是一個新課題，在多個環節中任何一個出現了問題都是致命的，投入多、風險大、失敗概率也大，選擇少冒險也是很正常的，但在目前市場經濟競爭中，“不冒險也許就是最大的風險”并不為過。從廣東省合作社來看，2011年擁有自身品牌的僅有3.3%，能夠走出“品牌經營”關口的合作社其組織績效往往比沒有品牌的合作社顯著。

三、人才競爭

組織績效來源于資源配置效率不斷提高，內部治理成本不斷降低，最終要依靠人才競爭促進組織制度創新及信息、技術等方面的創新。但是合作社根植于人才稀缺的農村，技能、市場信息等要素匱乏，少數大戶擁有較多的人力資本、資金、技能、市場信息等要素，在合作社中屬于核心成員；農村社會的親緣、血緣等特殊人際關系維護著農村的社會管理秩序，與市場經濟所要求的基于能力和技術的人才競爭機制并不一致，制約著核心社員之間的競爭程度，使組織管理處于“經驗管理”的狀態，與所有者企業的職業經理競聘機制相差甚遠。可以說，競爭既帶來經營管理的壓力，也是組織創新的源頭，任何組織都需要創造一個能者上、弱者下的競爭氛圍，否則將可能陷入僵滯的運行狀態。國外合作社推行職業經理聘任制度正是基于提升組織績效的目標，突破組織內人才競爭不足的狀態。雖然國內個別合作社借鑒國外的經驗試行人才競聘，但絕大多數合作社仍然是少數人甚至個別人控制著合作社的經營決策，一個原因便是內部人才十分稀缺，競爭機制沒有形成，高度依賴某個核心社員的管理，長而久之演變為個人控制的家族企業性質的經濟組織，民主管理淪落為表面形式，對于普通社員的吸引力和凝聚力逐漸下降。因此，推動合作社建立開放的、有效的人才競爭機制對于提升合作社的經營效率、社員凝聚力都具有重要意義。

四、組織文化沖突

合作社是一種正式制度安排，長期運行方式積累沉淀在組織之中形成組織文化，發揮著內在的約束和激勵作用，為社員的行為選擇提供一種價值導向。問題在于合作社根植于農村社會，而農村的習俗、慣例等農村傳統文化深刻地影響著農民的思維及行為方式，不管是隱性的影響還是顯性的影響，起著規范作用。因此，問題就是農民加入合作社之后，當合作社正式制度安排與農村傳統文化規范發生沖突時，社員如何選擇遵守哪一種規則？將會產生什么樣的影響？

在農村這個相對狹小、封閉的社會圈子中，基于血緣、親緣、地緣等聯系的社會規范對于農民行為的影響是深遠的、潛移默化的。雖然近年來有研究指出，受市場經濟的沖擊，這種傳統規范的約束力有逐漸淡化趨勢，但從深處和長遠來說，徹底的淡化還需要長期的制度變遷所帶來的農民意識的轉變。諾斯指出，文化的變遷往往滯后于正式制度的變遷，對于正式制度的實施效率有著重要影響，因此必須使引入的正式規則與長期的非正式規則兼容，否則正式規則難以發揮效用。

合作社制度本質上是一種契約，要求社員遵守契約規定，任何人違反了這個規定都必須承擔違約責任。契約精神不同于人情，是一種無情的合同約束，其基礎是合作社法律及其章程，而人情則是柔性的約束，人情關系左右著行為，往往具有“差序格局”的區別，顯然與合作社制度的契約性質差異很大。吳敬璉曾指出，農民是缺少“法”的概念群體，習慣于“情”所主導的秩序，由此來看，合作社的組織文化與農村社會傳統文化之間的沖突是不可避免的。徐旭初（2008）通過分析浙江省農民專業合作社治理結構的現狀，認為當前合作社是基于能力和關系的治理結構，“關系”在合作社管理者選舉投票中是一個重要影響因素，具體可以這樣簡述：農民專業合作社的發生和發展，從一開始就具有這種基于關系信任的非正式制度背景。農民們選定某一組織形式（治理結構），他們主要考慮的就是通過這個組織如何能實現他們的切身利益，熟人社會中的親緣、地緣等關系在組織內部治理過程中充當著 “潤滑劑”，能夠促進相互間的合作、信任，從而降低內部協調成本。我國農民專業合作社的發育成長和內部治理過程，勢必帶有某些熟人社會關系特征，同時呈現出了一種熟人社會關系和正式組織規則交互作用的、新型成員關系。

這種以關系為基礎的“特殊信任”是農民走向合作時最基本的行為邏輯，但也制約著了合作的社員范圍和交易規模，制約了組織向更大規模及地域空間拓展。合作社的健康發展需要以契約、產權等現代制度為基礎的“普遍信任”來規范行為，而不是以親緣、地緣關系為紐帶的“個人信用”來維系（趙泉民，2009）。

由此可知，尋找傳統文化與合作社文化之間的均衡點是解決文化沖突的必要路徑，并且能夠發揮兩種文化的長處，減少內在的文化摩擦。建議借鑒企業文化理論，構建一種能夠促進社員間相互交流、相互學習、共享信息、增進信任的學習型合作社文化。

參考文獻：

[1]賀雪峰.農村家庭代際關系的變動及其影響[J].江海學刊，

2008（4）.

[2]苑鵬.試論合作社與股份公司的本質區別與相互聯系[J].

農村經營管理，2007（2）.

[3]國魯來.農民合作組織發展的促進政策分析[J].中國農村

經濟，2006（6）.

[4]邵科，徐旭初.成員異質性對農民專業合作社治理結構的影

響——基于浙江省88家合作社的分析[J].西北農林科技大

學學報（社會科學版），2008（2）.

[5]趙泉民.中國鄉村合作經濟困境的制度經濟學分析——基于

文化稟賦比較的視角[J].天津社會科學，2009（4）.

（責任編輯：陳 勇）