河北省農村信用社產權改革現狀問題及取向

+楊建永

摘要：論文分析了河北省農村信用社產權改革的現狀和問題，并提出了產權改革的取向。

關鍵詞：河北省；農村信用社；產權改革

河北省農村信用社改革自2004年正式啟動，取得了顯著成效。2005年6月29日，河北省農村信用社聯合社掛牌開業，2010年底，河北省聯社召開環京縣級農信聯社改制工作座談會，確定了河北省農村信用社改革的思路：改制農村商業銀行和農村信用社股份有限公司（即“雙改”），并于2011年正式啟動了縣級農村信用社股份制改革。截至2012年12月底，河北省啟動了28家縣級農信社改制組建農村商業銀行工作。有34家縣級聯社啟動了改制組建農村信用聯社股份有限公司工作，全省農信社改制工作取得重大突破。

一、河北省農村信用社產權改革現狀

（一）股權結構得到優化，產權主體得以明晰。啟動“雙改”后，按照股份制的要求，各農信社對原股東進行了規范，重新審核股東資格，通過資格股股東自愿轉換為投資股股東、資格股股東轉讓股份時轉化為投資股的方式，大力推進資格股轉換工作。在法人股東的選擇上，不僅考慮資金，更多考慮的是企業是否有規范的公司治理。由“入股自愿、退股自由”為特征的資格股，轉換成為了以“承擔風險、不得自由退股”為特征的投資股。

（二）法人治理結構進一步完善，管理水平得到提升。理想的法人治理結構能使所有者和經營者的責任、權利、利益形成合理的制衡，通過契約建立起所有者和經營者之間的委托代理關系。股東大會委托董事會、董事會委托經營管理層，同時股東代表大會委托監事會對經營管理層進行監督。河北省各改制農信社積極探索和建立與新型產權制度相適應的法人治理結構，建立起了股東大會、董事會、監事會和經理管理層的管理架構，明確了“三會一層”的權利和義務，并設置了相關委員會，制定了完備的“三會”和高級管理層的議事規則和決策程序，建立健全了議事規則，形成各司其職、層次分明的經營和決策機制，確保法人治理機制有效運行。

（三）產權激勵和約束機制初步建立。通過產權改革，農信社的管理體制得以加強和完善。農信社的管理權交由省級政府行使，農信社的經營狀況是和當地的經濟發展環境相匹配的。但河北省的石家莊、邯鄲、保定雖然經濟發展較好，農信社經營卻較差。這說明，縣級農信社在發展中還存在自我約束能力差的問題，外部治理仍需強化。

二、河北省農村信用社產權改革中存在的問題

（一）股份制改革 “一刀切”。農信社改革強調股份制是改革的方向，但是沒有考慮到股份制改革是有階段和有差異的，產生“一刀切”的問題。尚存在一些農信社的管理者認識不到股份制改革的重要性，只是因為當前政策要求，各個信用社都在改，形勢所迫，所以自己也要改。

（二）忽視外部治理。2003年農信社改革以來，省聯社在其中發揮了不可或缺的巨大作用，很好履行了行業管理的職能。解決了縣級聯社作為一級法人進行經營管理決策時存在的站位低、難以對國家宏觀經濟形勢和政策作出準確分析判斷的問題，降低了信貸風險管理難度。這說明，農信社的管理權交給省政府是正確的。但是，對于省聯社的存在及其職能的發揮，始終存在著批評的聲音，主要集中在省聯社管理的“越權越位”，要求省聯社去行政化。

（三）缺乏合格的投資者。股份制改革當前面臨的首要問題是缺乏合格的投資者。合格的投資者是投資動機正確、真正考慮與農信社共同發展的投資者。2004年以來的河北省農村信用社改革，通過多種渠道和舉措，農村信用社消化了大量歷史包袱，達到了銀監會農村商業銀行組建條件的聯社，由于可預期的發展前途和盈利目標，成為新興民營資本競相追逐的對象?，F實情況是，無論法人還是自然人，投資的目的都是獲得短期利益、貸款便利、貸款話語權等。

（四）法人治理與內控管理不會一蹴而就。股份制改革后，農信社的管理團隊人員組成變化不大，很多農信社原理事長經股東大會選舉為董事長，原農信社主任經董事會聘任為行長。新的“一委三會一層”是黨委領導下的決策、執行、監督相互發揮作用的公司治理。但農信社要實現真正的內部治理很難。從股權改造層面看，股權改造更多在高層次進行，一般員工體會不到股權改造的意義。存在高層管理者對改制認識不到位的情況，很多農信社改革不是高層深刻認識了改制的必要性，而是受形勢所迫，農信社都在改，所以就要改。調查中，有農信社高層表示，改制之后，自己的工作難度更大。改制前，只需要對省聯社負責，改制后要考慮股東、省聯社、銀監局三方利益訴求。

三、河北省農村信用社產權改革的取向

（一）堅持服務“三農”的目標。農村信用社作為農村金融市場的主力軍，必須堅持為“三農”服務的目標，堅持“立足三農、服務社區、支持中小企業”的市場定位。股份制改造后，農民持股的比例大大降低，由此產生農村信用社還會不會為“三農”服務的擔憂也不足為奇。實際上，股份制和服務“三農”是不矛盾的。相反，組建農村商業銀行的目的就是為進一步規范金融服務，改善經營狀況，增加支農實力。

農村信用社產權改革是在其六十多年的管理制度變遷中所做出的正確選擇，通過產權改革消除農村信用社的所有者缺位以及由此帶來的各種問題，將其建立成為現代化的金融企業，實現“四自”。農信社以縣級為單位進行改革，不能打破縣級的獨立法人地位，初衷是為了更好地發揮農信社服務“三農”的作用，但是，隨著農信社改制成為農村商業銀行，成為獨立的市場主體，容易成為少數大股東控制的銀行，導致服務“三農”的目標落空。

（二）優化股權結構，提高股權集中度。在股權安排中，避免出現單個大股東控制農村信用社的決策，抑制大股東對小股東利益的侵占，緩解大股東與小股東之間的利益沖突，增加法人股比例。吸收有一定資本實力、關注“三農”，關注農信社長遠發展的法人股東和大股東入股。

要積極打造科學規范的股權結構，在保護中小股東合法權益的前提下，積極引導股權有序流轉，把分散的小額股份向具備實力和市場風險意識、入股動機純潔的優質企業法人和自然人大戶集中。要開發和建立股東信息管理系統，加強對戰略投資者、持股比例超5%的股東以及存在關聯關系的主要股東的資質審核，增強對現有股東信息的準確掌握。從今年開始，凡縣級機構持股占比在1%以上的股東和前20戶大股東，均要向省聯社進行備案。

（三）建立規范的公司治理機制。根據現代商業銀行的標

準，建立規范的公司治理機制，進一步規范“三會”制度，設置董事會專門委員會和獨立董事，規范議事規則與決策程序，真正形成決策、執行、監督相互制衡的治理架構。

建立健全決策、執行、監督相制衡的管理機制和激勵、約束相結合的經營機制以及以監事會為核心的監督機制，建立完善信息披露制度，健全民主管理，初步形成了“自主經營、自我約束、自我發展、自擔風險”的良性循環機制。設置齊全董事會專門委員會和獨立董事，真正形成相互監督、相互制衡的治理架構并按照新的公司治理機制運行。

（四）引進戰略投資者。農村信用社通過引進戰略投資者可以達到“引資”“引智”和“引制”的目的。戰略投資者在資金、技術、經營管理、人員素質等方面具有優勢，具有較好的資質條件和投資、融資能力，與農村信用社的業務有密切聯系，致力于長期投資合作，以謀求長期戰略利益回報和農村信用社可持續發展。目前，引入戰略投資者的農村信用社主要集中在江浙地區，江蘇地區最為典型，這些地區率先進行了農村信用社的改制，在經營理念、法人治理、產品創新、風險防范等方面走在了行業的前列。

參考文獻：

[1] 魏子力.我國農村信用社的改革與發展方向探討[J].商場現代化，2011.08。

[2] 邱健，何霽.推進農村信用社改革的思考[J].宏觀經濟管理.2011(02)

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