讓價格戰成為企業的階段性戰略

文∕侯軍偉

上海銘泰·銘觀營銷咨詢有限公司

對于企業來說，價格戰是把雙刃劍。如果運用得當，可以開疆拓土，獲取更大的市場份額；如果運用不當，就會把企業拖入泥潭，一蹶不振。既然是商業戰爭，就會有主動和被動之分。有時候企業為戰略發展需要，而采取主動的價格戰，有時候企業是被動的接受價格戰。

價格戰的結果

一般情況下，通過價格戰直接打垮競爭對手是不可能的。企業通過制定價格戰略，利用組合的價格策略，有可能拖垮競爭對手，但很多企業誤把一次、兩次的價格戰當成戰略，這是遠遠不夠的。價格戰的結果，可以分為4 種情況。

打擊競爭對手，達到預期目的

企業進行價格戰的核心目的是打擊競爭對手，獲取更大的市場份額，甚至是打垮競爭對手。如果能夠達到這樣的目的，則可以認為是一次成功的價格戰。但沒有一個競爭對手是任由攻擊的，除非是即將垮臺的企業。

企業采用價格戰打擊競爭對手，也應該是階段性的成果，即所謂的預期目的。

案例：東北A企業新上市一款單杯裝的酸奶，180 克/杯，售價2 元，由于口感獨特，價位適中，上市后受到消費者的普遍歡迎，日均銷售量達到300 杯以上，連續數周在商超內銷量排名第一。此產品引起了當地最大的乳品企業B的關注，于是B企業迅速組織研發、生產，在短期內，B企業同類型的產品也進入超市。

B企業在策劃該產品時，已經確定價格戰的策略，具體分為兩步：

第一步：上市價格低于競爭對手，搶奪消費者。

B企業的單杯裝酸奶160 克（容量低于競爭對手，形成價格優勢），售價1.8 元/杯，從產品的絕對單價來看，B企業低于A企業；從消費者購買習慣來看，B企業品牌影響力大于A企業，而產品的價格又低于A企業，消費者習慣性的選擇B企業的產品。B企業同類產品上市后，在導購員的推薦下，銷量節節攀升，半月后，其日銷量也達到200 杯左右，同期，A企業杯裝酸奶的日銷售量下降到200 杯左右。

第二步：迅速降到心理價位區，打擊競爭對手。

A企業看到產品銷量下滑，采取買五贈一活動，單杯平均價格降至1.7 元。開展買贈活動后，A企業產品的銷量開始上升，日均銷量恢復到300 杯左右，同時B企業產品的銷量開始下滑，日均銷量僅有180 杯左右。在A企業開展買贈活動的第3 天，B企業迅速采取特價銷售策略，零售單價降至1.5 元。隨著特價措施的實施，B企業產品的銷量開始迅速恢復，當日即達到330 杯左右，3 天后日銷量達到350 杯左右，同期，A企業產品的日銷量下降到200 杯左右。

B企業在進行產品策劃時，就已經設想到與A企業間會有價格戰，并把產品價格的最低心理價位定到1.5 元/杯，所以在A企業采取降價措施后，B企業迅速將產品價格降到最低點，以保證企業產品的銷售，打擊競爭對手，并獲取市場份額。

兩敗俱傷

因為價格戰而兩敗俱傷的案例數不勝數。此類型情況多是兩個企業規模類似、營銷手段類似，為爭奪市場份額或渠道，上演慘烈的市場競爭。兩敗俱傷，無論是對于價格戰的主動者還是被動者，都是最不理想的結果。

案例：為爭奪市場終端，華北某地區的天甜乳業和華采乳業（兩個企業均為化名）采取了價格戰（或變相的價格戰），最終導致兩敗俱傷。

事件一：雙方本來在A超市的堆頭、貨架都不相上下，但某年中秋前，天甜乳業決定打擊華采乳業，于是，買斷了A超市乳品區將近二分之一的堆頭位置。由于中秋節期間，是超市內月餅等禮品的銷售旺季，乳品區的地堆位置已經有所縮小，天甜乳業的先發制人，導致華采的堆頭位置只有乳品區的四分之一。由于占據有利位置，整個中秋天甜在A超市賣斷貨3 次。當然，天甜占據這么大的位置，所投入的費用是平時的1.8 倍，但也值得。

由于華采和天甜的品牌影響力不相上下，在天甜占據有利位置的情況下，華采所采取的措施就是雇用2 倍于天甜的導購員，同時，所有產品的價格比天甜低，因此，中秋節期間，華采并沒有因為終端所占位置少而出現銷售下降的現象。

事件二：在中秋節期間的疏忽讓華采在終端的表現弱于天甜，元旦是下一個重要的節日。中秋過后，華采就開始進行公關，由于提前行動，華采如愿以償在元旦期間占據了超市的有利位置。對此，天甜采取的應對措施是所有產品都實施大力度買贈活動，雖然華采占據了超市的有利位置，但經不住天甜的變相降價行為，不得不也降低價格應戰。最后的結果是雙方都投入巨大的市場費用，盡管銷售額都上去了，但從費銷比和市場長遠發展來看，得不償失。

價格戰成為持久戰

企業本想通過價格戰獲取最大利益，但遇到的競爭對手也是如此想法。如果采取價格戰的產品是企業的生命線，則價格戰將成為持久戰，本想打一場價格戰就離場的，結果進入價格戰泥潭，再也不能離場。

在乳品的所有類別中，普通純牛奶的價格戰持續的時間最長。當伊利、蒙牛通過純牛奶獲得消費者的認同之后，更多的區域型乳品企業開始跟進，并且采取低于伊利、蒙牛的價格策略。由于純牛奶是基礎性產品，對于伊利、蒙牛等全國型乳品企業來說，是眾多產品中的一個類別，而對于很多區域型乳品企業來說，這是其核心產品。一線品牌降價銷售，直接沖擊了區域型乳業，為了生存，區域型乳品企業不得不降價應戰。到目前為止，百利包類純奶的價格戰依然很激烈。

價格戰后銷量下滑

采用價格戰的競爭雙方，有主動進攻的，有被動應戰的，當價格戰告一段落后，受多方面因素的影響，如品牌影響力、消費者信任度等，某些企業在價格戰中銷售量提升，價格戰后銷量開始下滑，甚至跌入低谷。

案例：華中地區某乳品企業，年銷售額為8000萬元左右，所生產的產品以百利包類純奶和果酸乳為主，其產品價格略低于一線品牌，在三四線市場銷售尚可，但無法突破一線品牌所占領的市場，特別是在一二線市場，消費者不認可其品牌，無論是終端鋪貨還是終端銷售，都不理想。企業希望與一線品牌進行競爭，但其銷售團隊、渠道建設、品牌定位、產品差異化等方面沒有任何優勢，而價格戰是最直接的方式，于是企業制定了以下策略：

策略一：渠道政策。對終端采取進貨獎勵，采取五搭一的方式。由于力度較大，終端進貨都很積極，初步達到產品到終端的目的。

策略二：消費者促銷措施。產品以比競爭對手低5～10 元的單箱價格進行銷售，加上其包裝充滿節日氣氛，在三四線市場，其產品在節日期間的銷售非常良好。由于有利潤，終端愿意向消費者推薦；對于消費者來說，產品價格便宜，愿意購買。

通過這2個策略的實施，該企業在節日期間的銷售非常良好，但節日過后，其銷量大幅下滑，甚至不及節日期間的一半，企業通過價格戰和一線品牌競爭的初衷并沒有達到。

讓價格戰成為企業階段性的戰略

乳業在發展的過程中，由于競爭而引發的價格戰，已經不斷地“清洗”著行業的弱小者，而那些艱難生存下來的企業，為了獲得競爭優勢，紛紛采取降低生產成本的措施。當企業無限度地降低成本之后，行業的危機就開始不斷出現，隨之而來的還有行業的信任度不斷降低。目前的中國乳業，在大格局已經基本形成的情況下，質量安全問題依然嚴峻。形成這種狀況的原因是多方面的，但企業在研發和技術上的投入不足，應該是關鍵。雖然產品的價格是影響企業盈利的關鍵因素，但是很多乳品企業僅僅關注營銷環節，關注價格，而忽視企業的基礎工作，一味地縮減成本，導致了當前市場問題的發生。

價格戰是把雙刃劍。區域型乳品企業必須從價格戰的泥潭中拔腿而出，否則將會越陷越深，最后企業的發展基礎也將不會存在。從產品結構上來看，領先企業目前所進行價格戰的產品，正是區域型乳品企業的核心產品，而領先企業的核心產品已經向上轉移，在高附加值的產品類別中，形成了強勢的品類基礎。大部分區域型乳品業企還執迷不悟，沒有真正發掘自身的優勢，用自己的全部力量來應對領先企業的小部分力量。

案例：2005年，隨著蒙牛和超級女聲的合作，其酸酸乳系列產品銷量達到25 億元，同時也帶動了企業其它產品的銷售提升，年度總銷量達到108 億元。當酸酸乳風靡全國市場的時候，各類廠家開始跟進酸酸乳類產品，蒙牛酸酸乳的價格也由2.2 元/盒降到現在的1.5 元/盒，其百利包裝的酸酸乳也由1.5 元/袋降到現在的1 元/袋。

近年來，蒙牛開始對酸酸乳進行大規模的促銷活動。作為一線品牌，蒙牛的促銷活動直接打擊了中小型乳品企業同類產品的銷售，很多企業的此類產品逐漸成為雞肋，并開始出現滯銷。

對于蒙牛來說，酸酸乳只是眾多產品中的一個，蒙牛還有很多的創新型產品；而對于區域型乳品企業來說，酸酸乳可能是其重要的主力產品，這類產品銷售量下降，利潤下降，將會把企業拖向失敗的境地。

案例：百利包裝的純牛奶是中小型乳品企業的支柱產品之一，但此類產品也是伊利、蒙牛等企業的支柱產品之一。當伊利、蒙牛的百利包純奶開始降價時，區域型乳品企業的純奶銷售就會受到立竿見影的影響。2014年上半年，在山西、河南、河北等地區，市場上伊利、蒙牛等一線品牌的百利包類產品開始出現降價，導致很多區域型乳品企業的百利包類的常溫白奶銷量出現嚴重下滑，企業不得不采取跟隨降價行為，其結果是區域型乳品企業整體利潤下滑達60%以上，而一線品牌利潤依然堅挺。比如，從伊利2014年上半年年報來看，其企業整體業績依然高漲，利潤達到22.9 億元，同比增長32%。出現這種情況的根本原因是一線品牌采取價格戰是戰略行為，而區域型乳品企業則是不得已而為之。

從上述案例可以看出，領先品牌率先采用價格戰，會直接影響區域型乳品企業的銷售，這實際上是領先品牌的戰略。當市場上某類產品處于快速增長階段時，必定有很多企業跟進；當市場進入成熟階段時，領先企業必然會采取價格戰，打擊中小型企業。對于領先企業來說，此類型產品只是企業眾多產品中的一個類別，即使這些產品由于采取價格戰而沒有盈利，也不會對企業整體利潤產生影響，而對于區域型乳品企業來說，這些產品則是其主力產品，如果這些產品不能夠盈利，企業就會處于虧損的邊緣。目前乳業的價格戰，基本都是由領先企業發起的定向“清洗”戰，目的是不斷打擊區域型乳品企業。因此，整個市場就進入了惡性循環，處于弱勢的企業，由于沒有產品創新、營銷創新，處處受到領先企業的打壓。

區域型乳品企業要從價格戰中走出，必須認清自身的優勢和市場新的發展需求。隨著對乳品認知的深入，消費者的消費觀念也在發生著變化。當前，常溫產品的機會已經很小，此類產品的市場已經被伊利、蒙牛占領；而低溫乳品市場，目前并沒有比較大的品牌出現，新希望乳業在全國布局了9 家乳品企業，已經成為當地的龍頭企業，未來是否會成為全國型的低溫乳品企業，還需要時間來考驗。對于區域型乳品企業來說，其自身的優勢是當地品牌、產品新鮮，如果能夠抓住“新鮮”的產品優勢，則會在競爭中走出一條路來。目前，部分區域型乳品企業已經開始實施“新鮮”戰略，正在打造屬于自己的優勢。

如果區域型乳品企業能夠從行業中切分出“新鮮”這一品類特征，從競爭的角度來看，就可以避免價格戰，而進入到價值戰的競爭中。未來，誰能為消費者提供更有價值的產品，誰就會在競爭中勝出。