淺析全面預(yù)算管理在軍工企業(yè)中的應(yīng)用

趙健+趙新萍

摘 要：企業(yè)建立全面預(yù)算體系，對企業(yè)內(nèi)部各部門的財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、控制，以便更有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的各種經(jīng)濟活動，促進資源有效配置、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。針對軍工企業(yè)實施全面預(yù)算管理存在的問題，結(jié)合軍工企業(yè)自身的特點，對全面預(yù)算管理在軍工企業(yè)的運用方法進行研究和探討，并提出基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的建立和積累、預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算分析、預(yù)算考核和獎懲制度等五方面加強軍工企業(yè)全面預(yù)算管理的對策建議。

關(guān)鍵詞：軍工企業(yè)；全面預(yù)算；應(yīng)用；預(yù)算控制

中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）21-0133-03

自全面預(yù)算在美國用于企業(yè)管理之后，到21世紀，全面預(yù)算被大部分的企業(yè)所接受。企業(yè)建立全面預(yù)算體系，對企業(yè)內(nèi)部各部門的財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、控制，以便更有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的各種經(jīng)濟活動，促進資源有效配置、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，軍工企業(yè)致力于改革創(chuàng)新，經(jīng)濟效益不斷提高，強化了市場意識、競爭意識和成本意識。但是中國大部分軍工企業(yè)在管理上仍存在著成本控制薄弱，資源未能有效利用等問題。各軍工企業(yè)雖然也在陸續(xù)和逐步推行全面預(yù)算體系，但是依然帶有很濃的計劃經(jīng)濟色彩，沒有將全面預(yù)算納入企業(yè)管理的范疇。

一、軍工企業(yè)實施全面預(yù)算管理存在的主要問題

從實踐來看，軍工企業(yè)在推行全面預(yù)算管理過程中存在以下幾點問題：

1.缺乏完整的定額資料。軍工企業(yè)特別是研制軍用復(fù)雜產(chǎn)品的軍工企業(yè)產(chǎn)品數(shù)量少，生產(chǎn)周期不穩(wěn)定，研制過程復(fù)雜，缺乏完整的工時定額、材料定額、能源定額數(shù)據(jù)和資料。軍工產(chǎn)品的研發(fā)成本高且具有不確定性，更加大了預(yù)算編制的難度。各類數(shù)據(jù)的收集統(tǒng)計和分析工作需要長時間的積累。

2.預(yù)算數(shù)據(jù)的準確度有待進一步提高。由于預(yù)算項目的不確定性較大，再加上物價、進度、質(zhì)量、設(shè)計更改、管理水平等因素對軍工產(chǎn)品的影響，使得軍工企業(yè)編制的預(yù)算數(shù)據(jù)更加缺乏可靠性。

3.預(yù)算的分析工作待進一步提高。目前大多數(shù)軍工企業(yè)及其科研院所，對全面預(yù)算管理執(zhí)行情況的分析僅僅停留在數(shù)據(jù)的簡單對比上，沒有從數(shù)據(jù)差異更深入的分析到數(shù)據(jù)差異背后的流程或具體業(yè)務(wù)內(nèi)容，沒有分析差異出現(xiàn)的原因、出現(xiàn)的后果，更沒有提出各類預(yù)防措施。

4.對預(yù)算的執(zhí)行過程缺乏有效的控制機制與手段。由于軍工企業(yè)一直按照國家事業(yè)單位管理，雖然近幾年實施了不少改革措施，但是就全面預(yù)算實行嚴厲考核的制度還沒有形成，無法對實際業(yè)務(wù)起到真正指導(dǎo)和控制作用，使得預(yù)算流于形式。

二、軍工企業(yè)實行全面預(yù)算管理的構(gòu)想

由于軍工產(chǎn)品的復(fù)雜性和高技術(shù)性，建立和完善軍工企業(yè)全面預(yù)算管理體系并不能一蹴而就，而應(yīng)針對軍工企業(yè)特點，穩(wěn)步實施和推進。

（一）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的建立和積累

軍工企業(yè)建立完善的全面預(yù)算體系，需要時間的積累，不僅需要數(shù)據(jù)方面的積累，也需要管理人員預(yù)算經(jīng)驗的積累。數(shù)據(jù)有了很好的收集和統(tǒng)計，從這些收集的數(shù)據(jù)中，加以分析，才能看到數(shù)據(jù)深層次的聯(lián)系，也有助于企業(yè)了解軍工項目的流程，了解關(guān)鍵的作業(yè)環(huán)節(jié)，能讓資源得到最有效的利用。軍工企業(yè)的產(chǎn)品涉及保密性、產(chǎn)品品種差異性，可能造成產(chǎn)品的成本等數(shù)據(jù)或預(yù)算經(jīng)驗可比性較差，產(chǎn)品數(shù)據(jù)難以實現(xiàn)共享，但是盡早加強數(shù)據(jù)積累，完善成本等數(shù)據(jù)庫，都能使全面預(yù)算以及成本等管理工作得到持續(xù)、快速的發(fā)展和改進。數(shù)據(jù)積累中最重要的基礎(chǔ)工作就是定額和標準化。定額按內(nèi)容分類可以分為以下幾類：與勞動有關(guān)的定額，例如工時消耗定額、工時產(chǎn)量定額、停工率、缺勤率等；與消耗有關(guān)的費用定額，例如原材料、燃料、動力、工具等消耗定額，生產(chǎn)設(shè)備等固定資產(chǎn)的利用率等等。定額的制定和實施，有利于預(yù)算的編制和執(zhí)行，有利于成本的核算和管理，軍工企業(yè)特別是生產(chǎn)軍用復(fù)雜產(chǎn)品的軍工企業(yè)，項目復(fù)雜、標準化的建立有利于工藝方法和過程能得到更好的控制。標準化也有助于技術(shù)的兼容性、可重復(fù)性，保證安全和質(zhì)量。標準化還能降低零部件的使用種類和信息化的建立，有利于預(yù)算的編制和執(zhí)行，有利于成本的控制。研制階段，制定出充分反映標準化綜合要求的技術(shù)標準；在生產(chǎn)檢驗階段，進行工藝、工裝標準化及原材料和外購件標準化等等。

（二）預(yù)算編制

由于軍工企業(yè)的產(chǎn)品特別是軍用復(fù)雜產(chǎn)品研發(fā)成本高，研制周期長，研制的風(fēng)險大等特點，軍工產(chǎn)品往往都是一個科研項目組完成的。項目可以是某一軍工產(chǎn)品的研制的全過程，也可以是本企業(yè)所負責(zé)的某一部分或某一階段。筆者認為軍工企業(yè)更適合以項目來編制預(yù)算。產(chǎn)品開發(fā)從設(shè)計開始，到工藝、生產(chǎn)整個研制的過程中，信息是從一個部門向另一個部門以較大批量進行傳遞的。在信息傳遞過程中，每一階段都可能有新的信息輸入，這就使得信息傳遞速度慢、準確性低，也造成各部門之間的信息壁壘，扯皮現(xiàn)象嚴重，從而大大降低了產(chǎn)品開發(fā)速度。也使各個部門都只著眼于自己的工作過程，特別強調(diào)本部門的作用和利益。預(yù)算以部門為編制，不利于項目的控制和管理。所以軍工企業(yè)應(yīng)以項目編制預(yù)算。編制程序采用“二上二下”方式：先由各基層項目組及其他輔助部門根據(jù)自身情況結(jié)合預(yù)期，制定本項目組的“一上預(yù)算”方案并呈報全面預(yù)算管理部門，全面預(yù)算管理部門根據(jù)各下屬單位的“一上預(yù)算”方案，將預(yù)算數(shù)據(jù)匯總后確定企業(yè)的預(yù)算總體數(shù)據(jù)，并呈報全面預(yù)算管理委員會。全面預(yù)算管理委員會根據(jù)匯總的“一上預(yù)算”方案，結(jié)合本企業(yè)的戰(zhàn)略總體目標規(guī)劃對“一上預(yù)算”進行調(diào)整，確定“一下預(yù)算”目標，并且按下級單位或各項目組及其他輔助部門的具體情況對目標進行分解，將分解后的“一下預(yù)算”目標下發(fā)給下級單位或各項目組及其他輔助部門。下級單位或各項目組及其他輔助部門收到“一下預(yù)算”目標后，積極與上級單位進行溝通，制訂本單位或項目組的“二上預(yù)算”方案，并上報預(yù)算管理部門。全面預(yù)算管理部門將下級單位或各項目組及其他輔助部門“二上預(yù)算”方案再次進行匯總，重新編制企業(yè)總體預(yù)算方案，報給全面預(yù)算管理委員會審批。全面預(yù)算管理部門將審批后的預(yù)算分解并下發(fā)給下級單位或各項目組及其他輔助部門。經(jīng)過自下而上、自上而下的多次反復(fù)，形成最終的預(yù)算。endprint

（三）預(yù)算控制

預(yù)算控制是預(yù)算管理中的核心步驟，是落實預(yù)算、保障預(yù)算實現(xiàn)的有效措施，其實施效果最終決定著預(yù)算管理所發(fā)揮的作用。預(yù)算編制完成以后，預(yù)算目標即成為企業(yè)、項目組及輔助部門，以及員工的行動目標，執(zhí)行過程必須以預(yù)算為標準實行嚴格的控制。

1.實施分期預(yù)算控制：以年度預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織、協(xié)調(diào)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動和管理活動的基本依據(jù)，可將年度預(yù)算細分為季度、月度等時間進度預(yù)算，通過實施分期預(yù)算控制，實現(xiàn)年度預(yù)算目標。

2.關(guān)注重大預(yù)算項目和內(nèi)容：對重大預(yù)算項目和內(nèi)容，應(yīng)當(dāng)密切跟蹤其實施進度和完成情況，實行嚴格監(jiān)控。

3.加強對貨幣資金收支業(yè)務(wù)的控制：及時組織預(yù)算資金的收入，嚴格控制預(yù)算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，嚴格控制支付風(fēng)險。對已納入企業(yè)預(yù)算，但支付手續(xù)不健全、憑證不合規(guī)的貨幣資金支出項目，不得辦理支付。

4.建立預(yù)算執(zhí)行情況內(nèi)部報告制度：預(yù)算管理部門運用財務(wù)報告和其他有關(guān)資料監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，及時向決策機構(gòu)和各預(yù)算執(zhí)行單位報告或反饋預(yù)算執(zhí)行進度、執(zhí)行差異及其對企業(yè)預(yù)算目標的影響，促進完成預(yù)算目標。

5.建立預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)警機制：通過科學(xué)選擇預(yù)警指標，合理確定預(yù)警范圍，及時發(fā)出預(yù)警信號，積極采取應(yīng)對措施。

6.建立預(yù)算執(zhí)行結(jié)果質(zhì)詢制度：要求預(yù)算執(zhí)行單位對預(yù)算指標與實際結(jié)果之間的重大差異作出解釋，并采取相應(yīng)措施。

7.允許預(yù)算調(diào)整：在預(yù)算執(zhí)行過程中，可能會由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、國家法規(guī)政策等發(fā)生重大變化，或出現(xiàn)不可抗力的重大自然災(zāi)害、公共緊急事件等致使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大差異，需要調(diào)整預(yù)算的，應(yīng)當(dāng)報經(jīng)原預(yù)算審批機構(gòu)批準。

（四）預(yù)算分析

全面預(yù)算是一個循環(huán)回路。預(yù)算分析有利于預(yù)算監(jiān)督控制，分析預(yù)算差異形成的原因，發(fā)現(xiàn)潛在的問題。預(yù)算分析也是預(yù)算考核的依據(jù)。

預(yù)算分析通常分為四個步驟：

首先，確定預(yù)算分析的對象。預(yù)算分析的對象要具備兩個特征：對實現(xiàn)企業(yè)年度經(jīng)營和發(fā)展目標有重要影響；實際完成值與預(yù)算目標產(chǎn)生重大差異。

第二步驟是，確定預(yù)算差異重要性標準，也就是預(yù)算差異在什么范圍內(nèi)需要進行重點分析。一般無特殊情況下，在月度預(yù)算分析時，一般正向或負向偏差范圍內(nèi)的項目不作為預(yù)算重點分析對象。對于軍工企業(yè)來說，要依據(jù)自己研制的產(chǎn)品的具體上的不同，管理需求的不同，以及項目研發(fā)任務(wù)的輕重緩急的不同，定義不同的指標差異重要性標準。

第三步驟是，收集數(shù)據(jù)，計算差異并對差異進行分解，找出引起差異的相關(guān)因素。分析數(shù)據(jù)的收集包括預(yù)算實際執(zhí)行數(shù)據(jù)的收集，歷史數(shù)據(jù)的收集，標桿企業(yè)實際數(shù)據(jù)的收集，以及反映企業(yè)外部環(huán)境變化的資料的收集。

第四步驟是，撰寫詳細的分析報告及報告的應(yīng)用。包括業(yè)務(wù)部門對重要差異的解釋和報告，預(yù)算管理部門的匯總和確認，預(yù)算分析的結(jié)果用于制定下一步的行動計劃，進行預(yù)算調(diào)整，績效考核。

（五）預(yù)算考核和獎懲制度

全面預(yù)算的重要環(huán)節(jié)之一是預(yù)算的考核，只有通過科學(xué)、合理的考核，并根據(jù)考核進行獎罰分明的獎懲，才能把預(yù)算管理落到實處。因此，軍工企業(yè)在建立績效考評系統(tǒng)的時候，必須要將預(yù)算目標的考核納入其中，這樣的預(yù)算才會更具有約束力和激勵性。

1.預(yù)算考評方法。預(yù)算考核制度必須客觀，且具有嚴肅性和權(quán)威性，不能隨意進行更改。預(yù)算考核制度要圍繞預(yù)算目標來進行，全面預(yù)算管理委員會對各項目和輔助部門在各考核項目例如目標成本的落實、項目或業(yè)務(wù)進展情況等等進行實際情況與預(yù)算目標的對比和分析，根據(jù)考核結(jié)果，要找出預(yù)算執(zhí)行過程出現(xiàn)的問題，看出企業(yè)在經(jīng)營中存在的問題，針對問題，提出相應(yīng)的解決措施或建議。各項目對項目里的個人的各項指標和業(yè)務(wù)等履行情況進行考核，進（下轉(zhuǎn)170頁）（上接134頁）行獎懲。考核的關(guān)鍵是要采用科學(xué)、合理的方法，考核方法有從對比分析法、因素分析法、綜合等級評價法等。

2.獎懲制度。預(yù)算考評完成后要進行的就是獎懲。獎罰制度是預(yù)算激勵機制的具體表現(xiàn)。制定獎罰制度首先必須要確保獎罰標準的公正、公開和明確性。各項目組或輔助部門要對預(yù)算考評結(jié)果負責(zé)，預(yù)算中節(jié)約或超支要受到相應(yīng)的獎勵和懲罰，另外也必須做好產(chǎn)生差異的原因的分析工作。獎懲制度建立后，考核結(jié)果一定要兌現(xiàn)，不能停在口頭或文件表面，要實際對沒有完成預(yù)算目標的項目組或個人進行懲罰，維護獎懲制度的權(quán)威性和嚴肅性。企業(yè)應(yīng)該將全面預(yù)算系統(tǒng)作為制定、落實內(nèi)部責(zé)任制，進行年度績效考核的重要依據(jù)。單純的財務(wù)指標考評可能會有局限性，公司預(yù)算執(zhí)行考核可將將財務(wù)指標和非財務(wù)指標結(jié)合起來，利用平衡計分卡等有效的管理工具，從不同的維度來評價和考核，提高企業(yè)整體的管理水平和經(jīng)營水平。將預(yù)算考核結(jié)果與績效掛鉤，通過年終績效獎的方式兌現(xiàn)考核結(jié)果，將各項目組以及全體員工切身利益與預(yù)算管理直接掛鉤，與企業(yè)的經(jīng)營情況掛鉤，這對預(yù)算的編制，預(yù)算的執(zhí)行都會有明顯的推動作用，對企業(yè)的發(fā)展也會有很大的推動作用。

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[責(zé)任編輯 陳鳳雪]endprint