施工企業目標成本管理探討

齊建鋒+鄭秀杰

【摘 要】 工程項目是施工企業的利潤中心，在行業競爭日益激烈的情況下，施工企業如何在中標價格低、施工難度大等不利情況下，實現經濟效益和社會效益；如何在有限的獲利空間中挖掘潛力，發揮企業競爭優勢，目標成本管理是有效途徑。文章通過分析目標成本實際應用中存在的問題，對如何改進目標成本管理進行了探討。

【關鍵詞】 施工企業； 目標成本； 成本管理

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）28-0010-03

施工企業的目標成本是根據工程項目的預計收入，在考慮必要利潤后倒算出的工程預期成本。目標成本管理就是圍繞目標成本落實而展開的一系列合理有效的成本控制活動，通過目標成本的分解、管控和考核，對項目成本進行全過程控制，實現成本管理的事前、事中控制，事后考核。在目標成本法下，成本執行有標準可循、成本責任劃分明確、與績效考核掛鉤，能夠增強全員成本節約意識，充分調動項目挖潛增效的積極性，實施低成本戰略，提高項目的盈利能力和市場競爭力，對企業的長遠發展具有深遠意義。

一、目標成本管理的原則

（一）全方位原則

目標成本管理要全員全過程參與，分層級控制，貫穿于工程項目從開啟至關閉的整個施工期。全體員工都是成本控制的責任人，要按照管理層級，在各自層面上充分發揮主觀能動性，立足本職崗位，探索新思路，在項目整個施工期都要積極參與到成本管控中來。

（二）可行性原則

目標成本的確定要充分考慮企業現有的資源配置情況和生產技術水平，既科學合理，又切實可行，通過加強內部管理來實現。切不可忽視企業現狀，盲目制訂目標，否則，目標脫離實際，沒有合理的標準去制約，目標無法實現，容易使員工喪失信心。

（三）時效性原則

目標成本的編制、分解、管控、考核等一系列管理工作要在規定的時間節點或期間完成。目標成本管理是一個管理鏈條，互相制約、互相影響，只有每個環節的管理工作都及時完成，成本管控才能開展順暢，形成良性循環。

（四）責任制原則

目標成本要按一定標準層層分解，落實到人，以考核機制為約束，個人成本控制業績與收入掛鉤，獎罰分明，量化成本管理，考核執行效果，將制度落到實處。

二、目標成本管理的內容

（一）目標成本編制

目標成本編制需要一系列支持性資料，包括合同、招投標文件、開標記錄、施工組織設計、施工圖紙、工程所在地材料、機械費、分包價格以及企業內部管理文件等，這是編制目標成本的根本依據。

（二）目標成本分解

目標成本分解是指把目標成本落實到內部各單位、作業隊、各部門的過程，目的在于明確責任。施工企業要結合自身實際情況，按照一定標準分解目標成本，可以按內部施工單位、施工工序、施工年度進行分解，或者采用其他分解方法。

（三）目標成本管控

目標成本管控是指監督目標成本執行的過程，包括工程項目內部管控和上級部門監控兩個層次。目標成本管控也要遵循全方位原則。

（四）目標成本考核

目標成本考核是指在一定期間內，把實際成本發生情況與成本目標計劃進行對比，評價目標成本執行效果的管理活動。目標成本考核是責任制原則的最終體現。

三、目標成本管理中存在的問題

施工企業的工程項目類型不同，施工環境復雜多變，在施工過程中進行成本控制、量化考核是比較困難的，雖然在執行過程中進行了一些嘗試，但仍然存在許多瓶頸問題，沒有真正發揮目標成本應有的管控作用。

（一）目標成本編制與實際偏差較大

1.客觀因素的影響

施工企業重點項目的施工周期基本在兩年以上，由于市場體制不健全，在開工之初編制目標成本時，難免受合同未簽、圖紙不全、材料無法合理預計用量、分包工程量無法確定等因素的影響，編制一個涵蓋整個項目周期的目標成本難度非常大，即使勉強編制出來，與實際偏差也會很大，真實性大打折扣。

2.主觀因素的影響

有些企業沒有按照施工組織設計等相關資料仔細分析、認真編制，沒有充分結合施工環境和人員、設備分布情況去考慮有多大利潤空間，只是按照人工、材料成本等要素占總成本的經驗比例簡單測算，湊齊目標成本總額就算編制完成，造成目標成本隨意性較大，指導性不強，影響了目標成本的執行。

（二）目標成本分解不徹底

施工項目的目標成本通常只分解到各施工內部單位，沒有對作業隊或班組、技術工人、管理人員進行量化分解。成本指標沒有落實到人，具體由誰負責，如何控制，控制到什么程度都不明確，成本管控無從入手，無法調動全員成本管控的主觀能動性，達不到預期效果。

施工項目的目標成本通常也沒有按照施工工序進行分解。由于目標成本分解不到工序，分析成本偏差時就非常模糊，只清楚每項費用要素的總體節超額，原因分析也只能從整體上泛泛而談，而分析不出具體哪道工序出現了成本節超，什么原因造成了這道工序成本節超。在這種分解模式下，一個工程項目分析不出成本節超的根本原因，到下一個工程還是如此，目標成本管理就會成為空談，起不到真正的控制作用。

（三）目標成本管理與施工生產脫節，不能做到全員參與

目標成本控制通常被認為是項目財務部門的事情，與其他管理部門以及施工現場人員沒多大關系，一方面，其他管理部門只關注本部門的職責，認為完成本部門的工作即可，成本管控與自己關系不大，不會把本部門也放在成本監控的位置；另一方面，管理部門只是成本管控的組織者、監督者，不是成本管控的主體，施工現場的生產組織者、技術工人等相關人員才是成本管控的實施主體，而施工現場往往只關注施工進度和質量安全，忽視了對成本的管控。

（四）職能團隊管理水平亟待提高

目標成本管理需要一支業務能力強的職能團隊，由施工項目各職能部門的成員組成。職能團隊要對整個項目負責，既各司其職又要加強協作。但目前職能團隊整體素質不高，欠缺專業知識和技能，管理意識淡薄，成本管理能力有限，缺少針對管理現狀深入剖析成本執行偏差和發現降低成本新途徑的能力，不利于目標成本的深入開展。

（五）目標成本考核機制不健全

目標成本管理的核心是激勵項目降本增效，讓制度落到實處。目標成本考核就要與作業隊、班組、部門、個人的收入掛鉤，但有些企業對工程項目的考核體制不完善，考核不徹底，獎罰不明，完成指標獎勵，完不成無處罰，在一定程度上挫傷了項目管理層的工作積極性，而且沒有把項目所有人員都納入到目標成本考核中來，成本指標的完成情況與職工的工資獎金沒有真正掛鉤。

（六）對隱性成本的影響不夠重視

企業通常把成本管控的重點放在人工成本、材料成本、機械使用費、分包成本等顯性成本上，而往往忽視了一些隱性成本對目標成本的重大影響。例如，企業的發展規模與機構設置、內部產業結構調整、工程項目的運作方式、對工程項目的考核機制、對員工的約束機制、管理層的決策、部門之間的業務配合等。相對于顯性成本，這些隱性成本隱蔽性大，又難以避免，造成的損失也很大，這一點在成本管控中往往被企業管理層所忽視。

四、目標成本管理的改進措施

（一）優化施工組織設計，總結管理經驗，科學合理地編制目標成本

1.優良的施工組織設計是科學編制目標成本的關鍵

施工組織設計就是企業如何合理安排現有資源，以低成本戰略保證施工生產有序高效進行的綱領性文件。在目標成本法中，制訂施工組織設計之前要事先計算出目標成本，并且將目標成本“嵌入”到工程項目的各個施工流程之中，成為優化施工組織設計的約束條件，這就需要項目各部門通力合作，結合施工條件和工期，采用新工藝、新技術，充分挖掘項目潛力，并從技術可行性和低成本戰略兩方面進行綜合評價，制訂出優良的施工組織設計，為目標成本科學合理的編制打下堅實的基礎。

2.測算實際工程量總價，編制合理可行的目標成本

編制目標成本時應認真對照施工組織設計，核實中標工程量與實際工程量有無差異，對照實際工程量清單，逐項測算工程量子目的單價及總價，其中人工成本、材料費、機械費等要依據人力資源、設備資源配置計劃，結合施工所在地的市場行情，充分考慮價格浮動因素，不能簡單以經驗價做為測算依據。測算出的實際工程量總價要與中標工程量總價對比，分析項目的降本空間，使目標成本合理可行。

3.積累典型工程的目標成本管理經驗，做為編制目標成本的參考依據

施工企業要善于發現目標成本管理良好的典型工程，特別是項目類型較多的企業，更應找出各類有代表性的目標成本管理成功案例，總結經驗數據，制訂編制模板，為新工程目標成本的編制提供可靠的參考依據。

（二）正確劃分可控費用與不可控費用，保證目標成本分解到位

目標成本分解是目標成本執行的基礎。施工企業無論采取哪種方式，都要分解徹底，從內部單位落實到作業隊或班組，最后細化到個人，這樣才能實現量化考核。

目標成本分解時，項目管理層需要正確劃分內部單位、作業隊或班組層面的可控費用與不可控費用，將可控費用分解下去，不可控費用不必分解。例如，工程稅金、分包工程成本、征地賠償費、財務費用、人均負擔的固定費用等，對內部單位、作業隊或班組來說，都是不可控費用，有些費用甚至對項目管理層面來說也是不可控的，即使將這些費用分解下去也無法控制，沒有實際意義，而把人工成本、材料成本、機械使用費等可控費用層層分解，更易于操作，便于執行。不可控費用可以直接分解到項目各管理部門，由項目管理層統籌控制即可。

（三）對內強化全員全過程管控，對外推行價值鏈管理

1.強化企業內部全員參與意識

目標成本管控需要全體員工共同在整個施工過程中實現。目標成本與各個管理環節、施工環節緊密相連，一個環節出現成本失控，都可能形成連鎖反應，使其他環節也出現失控。如果材料質量不過關，現場材料消耗就會增大；如果安全措施不到位，一旦發生安全事故，將造成巨大損失；如果施工安排不當，必然會造成窩工現象，導致人工成本和機械成本增加；如果采用的新工藝在技術上可行，但是不經濟，也會導致成本加大；項目管理層效率低下同樣也會影響工程進度，從而影響工程成本。由此可見，目標成本與每個部門、每個崗位都息息相關，工程項目各崗位應立足本崗，強化全員參與意識，切實把目標成本執行到位、管控到位。

2.推行企業外部價值鏈管理

根據企業間價值鏈原理，任何一家企業在市場競爭中都依賴于其他企業，形成一個產業鏈。在目標成本法中，施工企業價值鏈上的重要成員如材料供應商、分包商、機械設備租賃方等都應納入到目標成本管理中來，這是因為材料成本、機械租賃費和分包成本占目標成本的比重非常大。施工企業應通過多渠道做好材料供應商、機械設備租賃方和分包商的考核評定工作，擇優除劣，建立長期合作伙伴關系。此外，施工企業也應適當考慮他們的各種利益，實現共贏，否則，會直接影響施工企業的材料采購價格、設備租賃價格、分包工程的進度和質量，對工程項目的目標成本產生重大影響。

（四）合理搭配人才結構，打造業務過硬的管理團隊

在組建目標成本管理團隊時，要合理搭配人才結構，本著人盡其才的原則，將合適的人才安排到合適的崗位上，最大限度發揮自身優勢，減少學非所用、用非所學的培訓成本損失，避免高才低就、低才高就所帶來的管理不暢。合理的專業結構、人才層次搭配有助于企業提高管理效率和生產效率，這就需要企業建立不同人才層次培訓計劃，形成梯隊發展，培養更多業務硬、素質高的人才，實現員工與企業共同發展。除此之外，通過企業內部網站等媒介，將新技術、新工藝、優秀管理成果、先進管理經驗、行業最新變化等信息實現資源共享，擴大知識普及率，促進員工整體素質提升。

（五）分層級、按階段嚴考核、硬兌現

企業要建立健全切實可行的考核制度，定期進行過程考核，通過事中控制，從施工進度、質量安全等方面及時發現項目經營中存在的問題，加以修正改進。

過程考核可以分為兩個層次，一是企業對工程項目的考核。考核內容應該包括目標成本的編制情況、執行情況、定期偏差分析情況等。企業制訂考核制度時要結合不同項目的現場情況、施工難易程度、利潤率水平等綜合考慮。二是工程項目對內部作業隊、班組和管理部門的考核，具體考核措施由項目自行制定。通過上述兩級考核，能夠督促項目更好的執行目標成本，同時幫助改善目標成本的分解落實情況。

過程考核從時間上可以按季度、年度、項目關閉三個階段進行。在一個施工年度考核期內，由于季度成本受主觀或客觀因素的影響，波動較大，正確性不高，按季度考核時可以按照一定的比例進行獎勵或處罰，把年度目標成本完成情況做為年度考核的主要依據，但要結合項目的工期、綜合施工進度、項目的工資總額度、主客觀因素等綜合考慮，認真核實，做出客觀正確的年度評價。項目關閉考核時，成本不確定因素已消除，可以根據以往年度的成本考核結果，對獎罰金額進行調整。不管是哪個階段考核，考核完畢后應立即兌現，保證目標成本的執行力。

（六）完善內控體系建設，防范隱性成本潛在的經營風險

內控體系建設有助于規范企業的管理行為，有效改善企業的經營管理，從而提高企業整體的經濟效益。企業要根據自身實際建立科學高效的內部組織機構，合理劃分各個層面的管理職責，整合重復流程和職能機構，避免低效、無效作業。同時，企業還要健全內部牽制制度，優化人力資源配置，使內部生產流程標準化、規范化，有效規避隱性成本潛在的管理漏洞和經營風險，達到降本增效、科學管理的目標。

【參考文獻】

[1] 財政部會計資格評價中心.高級會計實務[M].北京：經濟科學出版社，2013：187-285.