公平理論在高校后勤管理中的運用

張麗華

【摘要】在高校后勤社會化的背景下，后勤管理水平在一定程度上會影響到學校工作的正常運行。目前后勤管理中存在著公平感建立問題，筆者在后勤管理中引入了公平理論的思想，從加強員工的政治思想工作，建立合理的績效評價體系，確定良好的評價團隊等方面進行了有效的探索，收到了良好的效果。

【關鍵詞】實公平理論 后勤管理 運用

【中圖分類號】G642 【文獻標識碼】A 【文章編號】2095-3089（2014）02-0025-02

在管理中，公平與效率是永恒的話題，太過于強調公平感，必將形成“大鍋飯”，影響到員工的積極性，太過于強調效率，因為人生來就是有差別的，又會影響到公平和諧，產生二極分化，小到影響單位員工的穩定，長期得不到很好的解決，擴大之后，也會影響到社會的穩定，形成不同的階層，產生新的社會矛盾，所以，公平感的建立是非常有意義和有價值的。

高校后勤社會化是一個必然，它可以把高校從繁雜的后勤事務中解脫出來，專心于科研與教學。然而，如果后勤工作嚴重滯后，也會對教學工作帶來負面的影響，如學生的情緒、教師的情緒、校園的安全、教學次序的進行等等。學校加強對后勤集團的監管就顯得非常有意義了。

筆者在后勤集團工作十余年，發現影響后勤工作效率的最重要的因素就是缺乏公平感，所以管理工作中公平感的建立是非常重要的。

一、目前主要存在的問題：

1.管理制度的評價機制，導致不公平感

由于管理體制不健全，缺乏量化考核指標或雖有量化指標但不能按量化指標給予考核評價，不能正確處理好定量與定性相結合的評價體系，定性評價所占的權重太大，從而使員工產生不公平感。例如，在評選先進員工時，由于員工的工作表現缺乏定量的考核，形成檔案，盡管有評選標準，在評選過程不可避免的出現優秀員工的名額大多給了各崗位的班組長，出現領導與員工爭優秀指標的現象，一些踏實的，負責的工作在一線的普通員工與這些名額無緣，挫傷了員工的積極性。

2.人際關系因素導致的不公平感

員工隊伍很多都是經老鄉介紹進來工作的，存在地域觀念，易形成小團體，這些非正式團體的存在如果不加以引導，很容易形成管理中的阻力，在管理中起消極作用，團體與團體之間的成員會感到不公平。

3.職工在認識上的錯誤而產生的不公平感

公平感本身就是一種自我的感受，由于主客觀因素的不一致（主要包括職工的主觀判斷、對公平標準的認識不一致等），有時會拿自己的長處與別人的短處比，總是看到自己在工作的時候別人在休息，可是自己在休息的時候，卻沒有注意到別人在工作，不能全面地去衡量工作，產生了不公平感。

以上的現象原因各異，員工感受到不公平感，心里就會變得苦悶和煩躁，就會把負面的情緒帶到工作中去，影響員工積極性的發揮，從而影響到工作的效率。

二、公平理論在后勤管理中的運用

美國心理學家約翰·斯塔?！啴斔梗↗ohn Stacey Adams）認為員工的激勵程度來源于對自己和參照對象的報酬和投入的比例的主觀比較感覺，這就是最著名的公平理論。他告訴我們公平只是一種感覺，而不是真正意義上的絕對公平，其實絕對的公平是一種理想狀態，在現實生活中是不可能存在的。公平感又是影響員工工作積極性的重要方面之一，那我們如何更好的應用他呢？筆者認為：

第一、加強員工的政治思想工作。公平理論告訴我們，公平它與個人所持的公平標準有關。行為科學認為，人不是工具，而是“社會人”，被管理者既是管理的對象，又是管理的主體，以人為本是學校管理發展的主要趨勢之一，從總體上來說，后勤員工文化水平相對較低，整體素質不高，后勤管理者應該認識這一點。公平理論認為，一方面，公平是相對的，不公平是絕對的，人們的不公平感是在比較中產生的，而選擇的參照物是否正確，直接關系到比較的結果和心理感受。另一方面，公平并不等于平均，公平與否，也沒有一個絕對的標準，多半是人們的主觀感受，而這種主觀感受又受到個人的知識經驗、意識傾向等因素的影響，有的人總覺得“人不如己”或者“別人挑擔比較輕”，因而對一些本來已經比較公平的客觀現實，主觀上也有可能判斷為“不公平”，把公平合理的差別看作不公平，甚至只比報酬不比貢獻，因此，作為后勤管理者要加強員工的思想教育工作，重點是：首先要注意引導員工正確選擇比較參照物，要考慮到參照物的可比性和客觀性，要有正確的切合實際的比較方法（評價標準），減少不必要的攀比，同時要正確評價自己的投入，不能過高估價自己，要消除個人的私心；其次要引導員工換位思考。對自己、對別人要有正確的知覺和評價，要以大局為重，要提倡一定的奉獻精神，以寬闊的胸懷和豁達的態度來對待有些所謂的 “不公平”現象；此外，還要針對實際情況，加大宣傳改革措施，加強群體間的信息溝通，使改革的各項方針、政策能夠真正深入人心，贏得廣大員工的理解及支持，從而提高他們的工作積極性，這是消除員工不公平感的極其有效的不可缺少的手段。

第二、要建立合理的績效評價體系。對于后勤工作人員，他們的工作不像教師的工作比較難以量化，后勤人員所做的工作都是一些非常具體的工作，量化起來比較容易，如送了多少桶水，對宿舍的管理時間、保安的值班時間等，我們建立一個以量化為主的評價體系，輔助以質的評價，如奉獻精神、服務精神、工作的態度等，從多年的實踐來看，如果量化的評價占到80%，質的評價占到20%左右效果比較好。

第三、確定良好的評價團隊。對于工作量的量化，我們可以通過小組長進行考核，這是一個比較容易操作的，因為做了多少就是多少，是可以直接用數字來反映出來，這個評價團隊難就難在質的評價上。我們可以采取領導、服務對象、員工之間選代表等形式對其進行評價。這樣做的好處是可以有效地化解領導者一個人對其進行評價所產生的管理者與被管理者之間的矛盾，而且這樣，可以使得他們工作的優與劣在數字上有一個比較具體的表現，從而調動他們的積極性。每一個人都有可能對其他的人有評價的權力，他們也需要和同事搞好關系，讓他們之間關系比較和諧，工作的效率也就會大大的提高了。

參考文獻：

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