連鎖經營企業治理模式及其配置研究

張榮齊+張尋

內容摘要：連鎖經營企業治理模式及選配是否恰當，決定了各連鎖業態的經營業績好壞，甚至關系到連鎖經營的成敗。本文運用制度、組織及其成本經濟學理論對其進行研究。

關鍵詞：連鎖經營 利益相關者 治理模式 產權安排

連鎖企業治理結構

利益相關者（Stakeholder）是連鎖組織內部和外部關心連鎖體的一個利益集團，債權人、供應基地、員工和所有者都是利益相關者，但對于具體連鎖系統內，利益相關者太多，為了便于操作，連鎖董事會還是要根據勞動密集程度、技術密集程度、資本密集程度對各個利益主體依具體情況加以界定分類。理查德·達夫特（Richard L.Daft，1998）認為這些利益群體的滿意程度可以作為評價組織業績指標；總部由此可以從組織的適應性和企業名譽狀況把握連鎖發展是否符合利益相關者的有效性標準，見表1。

根據我國的國情，未來連鎖集團治理結構應選擇連鎖董事會（由執行董事5人組成）領導下三權（監督權、決策權、經營權）相對分立的“利益相關者”模式 。由于網絡興起，網絡信息技術、網絡經濟和網絡基礎設施使得連鎖利益集團的治理模式逐步趨于完善，見圖1。

根據朱杏珍（2002）運用集對數學的理論得出連鎖總部執行董事以五人為宜。Cubbin和Leech（1983）以及Leech（1987a，b）的股權比率模型，其同時考慮股權結構的差異與最大利益主體（如家族）對連鎖企業的控制程度即臨界控制持股比率的衡量公式：

（1）

P* ：臨界控制持股比率（the critical control shareholding）；α：最大利益主體（家族）控制程度，在股東大會贏得過半數股權同意幾率；π：股東執行投票權的幾率；H：Herfindahl指數，衡量股權結構的集中度；Zα：控制程度的標準常態分布值。

由（1）式可以了解當連鎖總部股權結構越集中（H較高），總部控制決策所需要的持股比率愈高。若股東執行投資權的幾率（π）與總部最大利益主體的控制程度（α）愈高，則總部最大利益主體決策所需的持股比率愈高。其臨界控制持股比率：

（2）

Ni ：第i個持股階層的股東的人數；Si ：第i持股階層的所有股東的持股比率和 ；K ：連鎖企業持股階層數。

利益相關者模式不是從法律上規定一個雇員與股東的具體比例，而是強調不同利益相關者的發言權是相對的，不同的企業涉及的利益相關者的影響程度不同，其權益分配也就不同。利益相關者模式最大優點是避開了政府的直接干預及過多的間接干預，從而可能在企業內部就可以縮小利益矛盾，進而減少企業的外部性。正是基于此，本文認為這一理論是未來連鎖集團的治理趨勢。

連鎖總部產權安排

根據willianmson（1975，1985，1996）的產權交易學說，結合我國的社會特點，連鎖總部產權安排賦有鮮明的制度特色。

（一）連鎖產權的再認識

從新制度經濟理論（New Institutional Economics）（willianmson，1975，1985，1996）探求我國連鎖制度的借鑒與創新之處，見表2。

同時，參考劉元春（1999）對交易費用理論缺陷分析，對交易費用的理論對連鎖經營的理論分析的貢獻和缺陷大致歸納于表3。

（二）產權多元化連鎖格局

股權多元化大大增強連鎖企業的外部市場的包容能力，但企業內部的道德風險加大。這就是說在強調產權明晰的同時，還是要有正確價值觀和好的心態去面對產權分配，而不是把產權問題絕對化，以為產權問題解決了，一切問題都解決了。其實在我國不同所有制，其經營者心態有相當大的差異，如圖2。

對于經濟相對落后的國家來說，不加強企業產權制度的創新，會被強國企業打敗，難以振興；但不結合本國人文社會心理、意識形態，單純運用西方經濟理論構建本國民族企業的治理模式也難以自立。

多元化治理形成

（一）多元化產權構成

一個連鎖業態選擇什么樣的連鎖模式，在中國不只是一個做生意的方式問題，而是一個制度的設計安排。權變理論指出：即使不考慮環境的變化，連鎖模式也會各不相同。它們的功能不僅在于有效地配置資源，尋求有效率的專業化和分工；更為重要的是尋求有效率的交易分層結構和有效的信用制度。因此，連鎖總部所設計的多種連鎖模式是基于有效率的市場結構和制度安排，與各連鎖業態的分散性所包含信息量關系密切。

（二） 連鎖模式配置成本

面對快速變化且充滿不確定競爭的環境下，總部對資源配置就要借助于各連鎖模式的配置即市場招募還是總部內部配置。由此，對資源配置管理實質上是對各連鎖模式的管理。由于資源的稀缺，加上信息不對稱和市場的不完備，引起的交易成本和組織成本。所以連鎖總部在連鎖模式配置過程中存在較強的偏好，這種偏好與交易效率、總部的目標和競爭壓力有關，但其選擇主要來源于由交易成本和組織成本的比較。

（三）連鎖模式的配置路徑

威廉姆森（1985年）提供了半結合一般交易成本分析，給連鎖模式的配置提供依據。對于總部來說，不同地區其交易成本是不同的，組織成本也不同，總部對連鎖業態選配連鎖模式提出要求。由于連鎖模式的多樣化導致了經營的多樣性，從各個不同路徑來實現規模經濟。

首先初始的決策總是建立在連鎖資源可利用的基礎上，其次是資源可反復的利用，圖3描繪了這種決策過程的復雜性。

根據[美]邁克爾·迪屈奇（1994）成本和效益曲線分析得出結果如下：

1.若總部自主配置資源獲取利潤大，品牌擴散風險大，總部利用外部資源交易成本很高，就出現了Bf>Bm，但連鎖控制力較強，組織費用也低，就出現了Cm>Cf，此時在總部最有效的管理下選擇直營連鎖是理性選擇，這時以直營連鎖模式可以獲取最多的利潤（Bf-Cf），其選擇優于其它幾種連鎖模式。endprint

2.若總部從技術、品牌和管理技能形成長期的優勢，即Bf >Bm；但由于連鎖業態內監管難度大，員工偷閑，就出現了Cf >Cm，此時在總部最有效的配置下進行直營監管，采取員工內部承包的方式，降低員工監督成本，使得連鎖總部獲取更多的利潤（Bf-Cm）；但此時滿足下一個表達式：（Bf -Bm）-（Cf -Cm）>0，即總部純效益占優勢。

3.由于總部市場壟斷實力得到強化，更高的價格和利潤更符合總部的擴張意圖，但又沒有足夠的資金，加上加盟商剩余索取權要求就意味著Bm >Bf，但連鎖控制力較強，組織費用也低，就出現了Cm >Cf，這里Cm >Cf是半結合，導致交易成本向總部這頭而不是向市場那頭靠近。此時在總部最有效的管理下采取特許連鎖模式將是切實可行的內在化的替代辦法，這種合同化模式安排更容易和內部組織達成，但對連鎖企業界限的經濟的定義（不是法律定義）提出；使得連鎖公司得以取得更多的利潤（Bm -Cf）。若總部選擇考慮資金介入，必須滿足（Bm -Bf）-（Cf -Cm）>0，即總部純效益有優勢。

4.若總部核心技術還要加大投入，市場規模很大，品牌需要做大做強，而總部又需要外部資源，就出現了Bm >Bf，但由于遠距離連鎖控制較差，增強管理等級成本，組織費用也高，就出現了Cf >Cm，此時在總部有效的監管下通過自由或合作連鎖模式形成一種“中間的交易關系”，使得連鎖公司得以取得更多的利潤（Bm -Cm），其選擇優于其它幾種連鎖模式。其比較見圖4。

結論

從治理結構的設置上，根據我國人文和社會特點，未來連鎖集團治理結構應選擇連鎖董事會（由執行董事5人組成）領導下三權（監督權、決策權、經營權）相對分立的“利益相關者”模式。

一定數量直營店對于維護連鎖經營系統質量有極大好處，可以降低監督成本；當市場規模很大而經濟成本很大時，非連鎖供應基地必定加盟總部，甚至與總部合資、合股等交叉產權配置方式進行擴張。

連鎖總部在連鎖模式配置過程中存在較強偏好，這種偏好與交易效率，總部的目標和競爭壓力有關，但其選擇主要來源于由交易成本和組織成本比較；由于不同地區其交易成本是不同的，組織成本也不同，對連鎖業態選配連鎖模式提出多樣化的要求，從各個不同路徑來實現規模經濟。

參考文獻：

1.田家華.民營企業核心能力及其構建.科技進步與對策，2002（4）

2.[美]哈特著.費方域譯.企業、合同與財務結構.上海人民出版社，1998

3.袁純清.共生理論—兼論小型經濟.經濟科學出版社，1998

4.[澳]楊小凱，黃有光著，張玉綱譯.專業化與經濟組織.經濟科學出版社，1999endprint

2.若總部從技術、品牌和管理技能形成長期的優勢，即Bf >Bm；但由于連鎖業態內監管難度大，員工偷閑，就出現了Cf >Cm，此時在總部最有效的配置下進行直營監管，采取員工內部承包的方式，降低員工監督成本，使得連鎖總部獲取更多的利潤（Bf-Cm）；但此時滿足下一個表達式：（Bf -Bm）-（Cf -Cm）>0，即總部純效益占優勢。

3.由于總部市場壟斷實力得到強化，更高的價格和利潤更符合總部的擴張意圖，但又沒有足夠的資金，加上加盟商剩余索取權要求就意味著Bm >Bf，但連鎖控制力較強，組織費用也低，就出現了Cm >Cf，這里Cm >Cf是半結合，導致交易成本向總部這頭而不是向市場那頭靠近。此時在總部最有效的管理下采取特許連鎖模式將是切實可行的內在化的替代辦法，這種合同化模式安排更容易和內部組織達成，但對連鎖企業界限的經濟的定義（不是法律定義）提出；使得連鎖公司得以取得更多的利潤（Bm -Cf）。若總部選擇考慮資金介入，必須滿足（Bm -Bf）-（Cf -Cm）>0，即總部純效益有優勢。

4.若總部核心技術還要加大投入，市場規模很大，品牌需要做大做強，而總部又需要外部資源，就出現了Bm >Bf，但由于遠距離連鎖控制較差，增強管理等級成本，組織費用也高，就出現了Cf >Cm，此時在總部有效的監管下通過自由或合作連鎖模式形成一種“中間的交易關系”，使得連鎖公司得以取得更多的利潤（Bm -Cm），其選擇優于其它幾種連鎖模式。其比較見圖4。

結論

從治理結構的設置上，根據我國人文和社會特點，未來連鎖集團治理結構應選擇連鎖董事會（由執行董事5人組成）領導下三權（監督權、決策權、經營權）相對分立的“利益相關者”模式。

一定數量直營店對于維護連鎖經營系統質量有極大好處，可以降低監督成本；當市場規模很大而經濟成本很大時，非連鎖供應基地必定加盟總部，甚至與總部合資、合股等交叉產權配置方式進行擴張。

連鎖總部在連鎖模式配置過程中存在較強偏好，這種偏好與交易效率，總部的目標和競爭壓力有關，但其選擇主要來源于由交易成本和組織成本比較；由于不同地區其交易成本是不同的，組織成本也不同，對連鎖業態選配連鎖模式提出多樣化的要求，從各個不同路徑來實現規模經濟。

參考文獻：

1.田家華.民營企業核心能力及其構建.科技進步與對策，2002（4）

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3.袁純清.共生理論—兼論小型經濟.經濟科學出版社，1998

4.[澳]楊小凱，黃有光著，張玉綱譯.專業化與經濟組織.經濟科學出版社，1999endprint

2.若總部從技術、品牌和管理技能形成長期的優勢，即Bf >Bm；但由于連鎖業態內監管難度大，員工偷閑，就出現了Cf >Cm，此時在總部最有效的配置下進行直營監管，采取員工內部承包的方式，降低員工監督成本，使得連鎖總部獲取更多的利潤（Bf-Cm）；但此時滿足下一個表達式：（Bf -Bm）-（Cf -Cm）>0，即總部純效益占優勢。

3.由于總部市場壟斷實力得到強化，更高的價格和利潤更符合總部的擴張意圖，但又沒有足夠的資金，加上加盟商剩余索取權要求就意味著Bm >Bf，但連鎖控制力較強，組織費用也低，就出現了Cm >Cf，這里Cm >Cf是半結合，導致交易成本向總部這頭而不是向市場那頭靠近。此時在總部最有效的管理下采取特許連鎖模式將是切實可行的內在化的替代辦法，這種合同化模式安排更容易和內部組織達成，但對連鎖企業界限的經濟的定義（不是法律定義）提出；使得連鎖公司得以取得更多的利潤（Bm -Cf）。若總部選擇考慮資金介入，必須滿足（Bm -Bf）-（Cf -Cm）>0，即總部純效益有優勢。

4.若總部核心技術還要加大投入，市場規模很大，品牌需要做大做強，而總部又需要外部資源，就出現了Bm >Bf，但由于遠距離連鎖控制較差，增強管理等級成本，組織費用也高，就出現了Cf >Cm，此時在總部有效的監管下通過自由或合作連鎖模式形成一種“中間的交易關系”，使得連鎖公司得以取得更多的利潤（Bm -Cm），其選擇優于其它幾種連鎖模式。其比較見圖4。

結論

從治理結構的設置上，根據我國人文和社會特點，未來連鎖集團治理結構應選擇連鎖董事會（由執行董事5人組成）領導下三權（監督權、決策權、經營權）相對分立的“利益相關者”模式。

一定數量直營店對于維護連鎖經營系統質量有極大好處，可以降低監督成本；當市場規模很大而經濟成本很大時，非連鎖供應基地必定加盟總部，甚至與總部合資、合股等交叉產權配置方式進行擴張。

連鎖總部在連鎖模式配置過程中存在較強偏好，這種偏好與交易效率，總部的目標和競爭壓力有關，但其選擇主要來源于由交易成本和組織成本比較；由于不同地區其交易成本是不同的，組織成本也不同，對連鎖業態選配連鎖模式提出多樣化的要求，從各個不同路徑來實現規模經濟。

參考文獻：

1.田家華.民營企業核心能力及其構建.科技進步與對策，2002（4）

2.[美]哈特著.費方域譯.企業、合同與財務結構.上海人民出版社，1998

3.袁純清.共生理論—兼論小型經濟.經濟科學出版社，1998

4.[澳]楊小凱，黃有光著，張玉綱譯.專業化與經濟組織.經濟科學出版社，1999endprint