淺析電力集體企業人才管理

郭燕華

摘 要：本文闡述了企業人力資源管理中人才配置、激勵、培養三方面在企業中的作用，三者相輔相成，缺一不可。管理者只有在企業內部建立完善的人才管理，做好選人、用人、育人、留人、激勵人，企業才能獲得長久不衰的發展動力。并分析論述了電力集體企業在人力資源管理中人才配置、激勵、培養三方面存在的問題。

關鍵詞：人才配置；激勵；培養

在現代社會，如何穩定人才隊伍等方面進行系統人力資源管理體系的設計，從而保證企業的穩健、快速地發展。筆者認為：首先要合理的引進人才，配置人才，只有把引進的人才放到合適的位置（崗位），才能發揮它的潛能；其次要有一整套合適的激勵機制，才能盡可能地發揮每個員工的主動性、積極性和創造性；最后在工作崗位上，也要善于培養人才，使每個員工都能成才，做到“人盡其才、才盡其用”，保持企業旺盛的競爭力。

一、人才配置

最簡單地說，就是將合適的人放到合適的崗位上，而人才的合理配置是人力資源管理的基礎。

人力資源的合理配置可分為崗位和能力合理分配兩個方面。首先要崗位分配，明確各崗位的具體要求是什么。企業吸收新成員，一般可分三種情況。第一，正常補充，這是針對企業原有職工離職、退休、死亡等情況所作出的補充，其崗位責任明確，對于新引進的員工的要求可以對照原有職工的要求，并不存在太多問題；第二，替補缺勤，這一情況與正常補充有相似之處，卻又不同于正常補充，如員工的年休假制度，企業就需要有更多的人從事原來并不需要這么多人從事的工作，這樣才能保證其原定的工作計劃的完成。替補缺勤的崗位其職責不完全明確，但由于其職位雖是新設，而工作卻是以前所有，故崗位職責并不難確定。第三，開設新業務的需要，設立了新的機構，其需求方向較明確，這樣所招募的員工的職責可以確定。

其次是能力分配。就能力而言，我們將它分為現實能力和潛在能力。現實能力是當前所具有的可以從事某種工作的能力。它是由以前的學習，工作經驗積累而成的。而潛在能力是可以發展從而在未來從事某種工作的能力。興趣、性格、氣質都可以為未來從事某種工作提供基礎。

通過對崗位和能力的雙重衡量，從而將合適的人放到合適的崗位上，也就是實現人才的合理配置。在現實中，電力集體企業往往重視人才的現實能力而忽略了人才的潛在能力。重視現實能力有一個最大的優點，就是“招之即來，來之能戰”， 但是我們更應該把目光放在組織內部，合理調整企業各崗位之間的人員配置，使運作達到最佳化，并在人才的合理配置基礎上，充分發掘企業現有的人才資源，從而使企業獲得長足的發展。近年來，隨著電力體制改革的不斷深入和明朗，企業面對人才的流失，總感到疲于應付，難以招架。所以配置是一個基礎，在做到相對合理的配置之后，在管理中要考慮的是如何激勵員工，為企業創造更大的價值。

二、激勵機制

所謂激勵機制，就是為每個員工提供一種追求與達到目標的手段，這些目標將會滿足他個人的需要，達到最終留住人才的目的。激勵，可分為物質激勵、精神激勵和情感激勵三種。過去我們主要靠精神激勵，而近年來，所強調的又是以金錢為代表的物質激勵。這是一種普遍的思想，同時也是企業界所普遍和直接采用的一種方式。應該說，精神不是萬能的，金錢也不是萬能的，物質激勵不能代替一切，我們必須掌握適度。由于電力集體企業的特殊性，一方面提供了良好的物質和福利待遇，但另一方面員工的上升空間，職業生涯的發展，相對薪酬福利上的差距，如何真正實現自我價值等一些問題都很難使得一群年輕有為的員工安心工作。人的行為取決于其需要，而人的需要又是有層次的。

結合企業管理，企業對員工生理需要滿足所能提供的是薪水、健康的工作環境和各種福利。這是員工最低層次的需要，是企業使員工努力工作的基礎。這一點的基礎上能夠滿足，才可以談其它的激勵手段。員工的安全需要所追求的是保障職業，防止意外。企業的職業保證，退休金制度和健康保險制度都是針對此種需要。生理需要和安全需要都是最基本的需要，從雙因素理論來看的話，都是屬于保健因素，做到這些并不一定能使職工全力以赴地工作，但做不到的話，就一定會使員工不滿。社交的需要。員工所追求的是良好的人際關系，團體的接納與組織的一致。企業需要通過協商制度、利潤分配制度、團體活動制度、互助金制度、娛樂制度等等來滿足員工需要。尊重的需要。員工所追求的不外是地位、名分、權力、責任、與他人薪水的相對高低。企業對此建立人事考核制度、晉升制度、表彰制度、獎金激勵發放制度、選拔進修制度、參與制度等來滿足員工的心理需要。信任是滿足員工社交需要和尊重需要的重要手段。大多數人都樂意得到管理層的信任，樂意聆聽管理層對他們解釋各種政策和發展方向。自我實現的需要。這是最高層次的需要。表現為在工作中能最大限度地發揮自己所具有的潛在能力的需要。如果能夠在員工中樹立此種信念，企業將無往而不利。在這一需要的驅使下，員工追求發展個人特長的工作環境，具有挑戰性的工作。企業通過決策參與制度、提案制度、研究發展計劃、勞資會議等措施來激發和滿足職員這一需要。

在電力集體企業的人力資源管理中，多種人員身份的構成，增加了企業人力資源管理上的難度。對于代理制員工，管理者雖為其提供較為全面的需求，但人總是先為 “經濟人”，橫向比較薪酬福利、工作環境等方面都有很好的優勢，可縱向比較的難以減少的差距從而降低了員工的工作積極性，動搖了員工對企業的忠誠度和認同感、歸屬感。根據馬斯洛的需求理論，在一定程度上企業滿足了代理制員工的不同層次的需求。近半年來，某電力集體企業財務部陸續相繼離職3人，對于一個部門來說，3人的離職人數是相當高的，并給其部門帶來工作上的影響也是相當的大的。據了解，3人中1人因個人工作外原因辭職，另外2人在公司已有近4年的工作時間，四年對于一個員工來說是工作的第一個重要的黃金期、學習期、成長期。不錯的薪酬福利、寬松的工作環境這是他們都較為滿意和有些留戀的地方，但個人的職業生涯發展，個人空間的提升空間，沒有合理的激勵體制，無法實現自我價值的需求。四年，工作沒有實質性的變化，基礎性的反復，生活現實的壓力，工作上現實電力集體體制的限制等都使他們三思后的離開。總言之，缺少合理的激勵機制，是電力集體企業難以留住人才的關鍵。

三、重視培養

不論配置如何，激勵怎樣，還有一個問題是培養。企業的各種培訓，對于企業的長遠發展起著至關重要的作用。較之知識的培訓，更重要的是工作能力的培養。這就需要從組織高層領導一直到基層干部都要有一種信念，一種行為。電力集體企業擁有較為完善的培訓管理，基于主業完備的培訓體系管理，集體和主業人員的重疊管理給代理制人員也帶來了一定的培訓上的福利。系統的培訓管理為員工在滿足自我工作上的需求、得到了自我的提升，提供了自身的競爭力，但在知識、能力水平上得以培訓的員工，并不能真正的到其合適的崗位發揮其所學，盡其所用。難以完成前面所說的人崗配置，難以得到激勵，從而其培訓的成本增加，效用降低。著名學者道格拉斯·麥格雷戈曾有這樣一個比喻，根據我們對人性的了解，一種可供選擇和更合乎時宜的模式是一種類似農業模式，如何采集各種有用的“種子”，把它們播入適宜的土壤，為它們施肥、澆水和調節光照，必要時再進行移植等等。種子的潛力蘊藏在種子之中，但組織在創造環境，提供最佳成長的必要條件方面可以扮演一個大角色。傳統的人力資源管理方法假定員工是企業的私有財產，這種方法是有局限性的，在新世紀，企業管理人員應拋棄傳統的思想方法，采用新的人力資源開發管理措施，取得競爭優勢。只有人的不斷進步，才能創造出企業的不斷發展，才能在市場競爭中獲得更大的利益。

一個企業、一位領導者在重視產品發展的同時，一定要認真審視內部的人才隊伍的建設，有效發揮員工的聰明才智和創新能力，從人才配置，激勵機制到培養提高三方面著手，合理的安排工作崗位，建立和執行公平的激勵制度，有計劃地培養員工的能力和知識，為企業注入新的活力。并針對具體情況，建立一個多層面的用人體系，擴展人力資源管理的視角和層次，實現企業人力資源的長期與短期的有效結合。但如何選人、用人、育人、留人、激勵人，如何建立一套完善的適合其自身特點發展的人力資源管理體系是一門值得思考、學習的課程。endprint