制造企業全面預算管理關鍵環節研究

李大鵬

摘要：全面預算管理是依據企業當前的經營狀態和財務狀況，針對其未來經營規劃所作出的總體安排。有效的全面預算管理有助于企業管理者改善內部管理、加強成本管控、提高經濟效益。本文立足于制造企業，從全面預算管理的內容和實施意義入手，探討了制造企業對全面預算管理的實施現狀，并于文中指出了實施全面預算管理的關鍵環節。希望能夠為我國制造企業的全面預算管理提供一定的參考建議。

關鍵詞：制造企業 全面預算管理 有效性 關鍵環節 改革

一、問題的提出

隨著市場經濟的發展和企業內部管理機制的逐漸完善，全面預算管理的重要性愈發凸顯，其對現代企業成熟與發展起到了重大的推動作用。作為企業內部管控的一種主要方法，全面預算管理自20世紀初在美國產生，前期主要應用于美國杜邦、通用電氣、通用汽車等企業之中，隨后逐漸發展成為大型工商企業的標準作業程序。發展至今，全面預算管理已成為集計劃、協調、控制、激勵、評價等諸多功能于一身，是一種綜合化的企業管理工具，其在企業內控中發揮著日益彰顯的作用。

二、全面預算管理概述

（一）全面預算管理內涵分析

全面預算管理需要對市場需求進行仔細研究與預測，圍繞企業的經營目標，以銷售預算為重點，并逐漸擴展為包含生產、資金、成本等多要素，最終體現為財務預算、業務預算、專項預算，由各預算共同構成全面預算體系。全面預算管理通過對企業進行全面預算，有效將企業的戰略目標與日常經營有機聯系在一起，合理分配企業的各項資源，從而實現企業的最終發展目標。

（二）全面預算管理的實施意義分析

作為企業的一種現代管理方式，全面預算管理具有全面性、適應性、強制性等特點，對企業的發展運營具有一定的現實意義。詳見下表。

表2-1 全面預算管理的實施意義

[三方面意義＼&具體意義分析＼&1、全面預算管理使企業的各項活動更具有計劃性＼&全面預算管理能夠以量化的方式幫助企業制定與明確一定會計期內的經營方向與目標，并且能夠依據企業的整體發展目標，圍繞各部門職責，制定各部門具體目標，從而使企業的各項活動從整體上具有一定的計劃性。＼&2、全面預算管理對企業員工更具有激勵能力＼&在全面預算管理下，由于已將目標與責任進行了細化，使各個部門與員工都在企業運營中明確自身的責權，而且全面預算管理的獎懲機制也對各部門與員工具有很大的約束與激勵作用。＼&3、全面預算管理對企業具有一定的控制與監督能力＼&全面預算管理貫穿于企業的各項經濟業務與各個部門。雖然全面預算管理屬于“事前控制”但卻可以有效引導企業的運營，由于其具有很強的計劃性與指導性，使其能夠對企業的各項活動與人員實施一定的控制與監督。此外，預算執行又是一種“事中控制”，它是企業各部門的運作指南；而預算考核作為一種“事后控制”，能夠通過對比分析，明確預算與實際的差異，并為日后工作指明方向。＼&]

三、目前我國制造企業全面預算管理現狀分析

（一）認識不足

這種認識不足主要體現于制造企業的管理者對全面預算管理的認識不到位，未能充分了解全面預算管理對企業的指導作用。目前，很多制造企業的管理者都上不能夠準確把握全面預算管理的定義，并普遍認為全面預算管理實際是一種財務行為，由財務部門負責制定與執行；更有甚者，將其等價認為是對資金支出的計劃與控制。而實際上，全面預算管理是一種從企業整體角度所作出的計劃與指導，也并非僅是財務部門的一項基礎財務工作，其不僅涉及企業的各項經濟業務，還涉及各個部門與每名員工。

（二）編制方法不合理

預算編制是企業全面預算管理的起點，其重要性不言而喻。方法的選擇將直接影響全面預算管理的實際效果。然而目前我國制造企業的預算編制方法普遍不合理。多數制造企業在實際工作中多采用增量或減量預算編制方法。雖然該類預算編制方法考慮了部分“非正常因素”，但是，確定增減量的幅度卻存在一定的人為因素和主觀性，從而影響了預算的客觀性與公正性。

（三）預算執行不到位

隨著預算重要性的逐步提升，越來越多的制造企業都能意識到對預算編制的意義。但是卻對其實際執行不甚重視?！爸鼐幹?、輕執行”是目前我國制造企業全面預算管理中的一項主要問題。預算一旦編制完畢，執行便成了“走過場”。即使重視預算執行的制造企業，也多是將執行安排財務部門進行審核、管控。而財務部門往往具有一定的工作局限性，無法對全部支出審查其合理性與必要性，只能簡單依照預算額度進行批示。不僅準確性難以保證，還影響了企業的管理效率。

（四）缺乏有效的全面預算管理績效考核體系

預算考核作為一種“事后控制”，能夠通過對比分析，明確預算與實際的差異，并為日后工作指明方向。然而目前，我國很多制造企業在全面預算管理中普遍缺乏考核體系，或者考核作用不明顯。使員工無法充分認識到工作完成與獎懲之間的關系，從而無法真正實現全面預算管理的激勵作用?？己梭w系的缺乏原因有兩點，第一，在企業整個考核機制中，預算管理所占分值過小，達不到激勵效果；第二，用于考核的計算方法不甚合適。很多企業并非運用預算數與實際數進行對比，而是將本年數與往年數進行比對。此外，在考核中，企業過分關注財務指標的分析，而忽略了對非財務指標的考評。

三、制造企業全面預算管理的關鍵環節分析

（一）全面預算的編制、執行、考評等均應圍繞企業的戰略目標

無論何種企業，在不同的發展階段，會具有不同的戰略目標。因此，制造企業在全面預算管理中，應充分圍繞企業的戰略目標。對于制造企業而言，戰略目標的定位主要有以下幾種，詳見下表。

表4-1 制造企業的發展階段與戰略目標定位

[發展階段＼&該階段所對應的企業戰略目標＼&1、制造產品初創期＼&在初創期，企業應將戰略目標定位“擴張戰略”，即為開拓市場份額和擴展產品。全面預算管理應圍繞“擴張戰略”，開展積極型的籌資預算和業務預算；＼&2、制造產品成熟期＼&在成熟期，企業經營業績穩定，產品完整。在該時期，制造企業的戰略目標應為“防御型戰略”。關注重點更多的為企業市場份額、市場定位的延續，以及繼續謀求成本領先的優勢。在此背景下，全面預算管理應圍繞風險規避、可靠穩妥的預算目標；＼&3、制造產品衰退和轉型期＼&在衰退和轉型期，制造企業應不再繼續把握全部市場，而是有選擇地退出部分市場，或者伺機轉型至新的業務領域。就發展戰略而言，主要為“退縮、轉型”性的戰略。全面預算管理則圍繞“保守預算”、“緊縮預算”而進行。＼&]endprint

從上表可知，制造企業的全面預算管理應充分圍繞企業在不同發展時期的戰略目標。預算目標與戰略目標應協調一致、相輔相成，唯有如此，方能在戰略層面為企業的全面預算管理進行準確定位。

（二）應進一步完善制造企業全面預算的編制內容

通常，企業的全面預算可分為三大版塊，即投資與籌資預算、業務預算、財務預算。對制造企業而言，這三大版塊又可進一步細化。首先，業務預算編制內容主要涉及采購預算、生產預算、成本預算、銷售預算、期間費用、制造費用預算、稅收預算等；其次，作為全面預算的總預算，財務預算是全面預算的歸宿。財務預算主要包含四個方面，即預計資產負債表預算、利潤表預算、現金流量表預算、合并財務報表預算。再者，投資、籌資預算主要涉及籌資預算、固定資產投資預算、權益性投資預算等。反映企業對資產的購置、改造、擴建等資本運作情況。

前文已述，企業在全面預算管理中，其預算目標應圍繞企業的戰略導向。在預算編制內容方面則應體現企業的自身特點。倘若制造企業的產品已相對成熟，市場地位也相對穩定，則在預算三大內容中，由于產品與市場的成熟，收入數據較可靠，使收入預算成為企業全面預算編制的依賴基礎。而且，可靠的收入數據也保證了財務預算的可靠性。此外，這種狀態下的制造企業凈現金流較大，使企業具有足夠的負債融資實力。因此，該時期的制造企業可實施較“激進”的融資預算，甚至利用財務運作，上市募股。

（三）制造企業應進一步加強對全面預算的考核

前文已述，考核作為一種“事后控制”，能夠通過對比分析，明確預算與實際的差異，并為日后工作指明方向。因此，考核是制造企業全面預算管理的一項重要內容。同時，通過考核對部門與員工進行獎懲，也是對預算管理制度長期有效運行的一種保障。制造企業應根據激勵原則制定詳細且明確的預算考核制度。通過該制度，使各部門與員工在具體執行預算之前就已明確各自工作與獎懲之間的關系，從而不僅能夠使各部門與員工在工作時具有明確的目標，還能最大程度的調動員工積極性。此外，考核制度還能使部門/個人目標與企業的整體目標獲得快速而直接的鏈接。不斷引導員工具備強烈的組織歸屬感，努力工作，自覺約束自身行為，完成或超額完成預算管理目標。同時，考核機制還能約束部門與員工針對預算執行中的偏差，本著實事求是的態度，及時查明原因，上報的同時并提出解決建議。從而促使企業全面預算目標的順利實現。

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