基層央行加強新行員職業生涯規劃管理的路徑探析

陳銳

摘要：本文在分析近年來新行員群體主要特點的基礎上，著重從組織管理的角度，對如何加強新行員職業生涯規劃管理進行了探討。本文認為，基層央行在新行員職業生涯規劃中發揮的組織管理作用，主要包括協助制定規劃、促進職業發展和有效評估激勵三個方面，重點在于如何促進新行員職業發展。本文試圖從理論上構建基層央行新行員職業生涯規劃管理模型，并結合基層實際，力爭在實踐中提出針對性建議。

關鍵詞：職業規劃；職業輔導師；新行員

基層央行新行員是經人民銀行統一招錄考試進入分支機構工作的人員，是分支機構事業發展的儲備力量和興旺所在。加強新行員的培養和管理，促進新行員順利成長成才，是擺在基層央行面前的一項重要課題。

一、基層央行招錄新行員的主要特點

以武漢分行為例，從2006年至2013年招錄的新行員主要呈現出三個特點：一是學歷層次較高，基本都是大學本科以上，碩士研究生以上占全體新行員總人數的37%，其中省會中支以上（包括分行機關、分行營管部和轄內省會中支）碩士研究生占89%，市州中支以下（包括市州中支和縣市支行）碩士研究生占21%；二是以應屆生為主體，從學校畢業后直接進入人民銀行分支機構的新行員占總人數的90%，與在職新行員相比，工作經歷的缺乏反而使得他們可塑性更強，接受和認可央行文化的速度更快，開展職業生涯規劃的效果也更明顯；三是成長空間較大，從最近兩年看，新行員平均年齡為24歲，他們充實到工作崗位后，在職務、職稱方面都獲得了迅速的成長和進步，但從全轄來看，新行員成長潛力還未得到完全發掘，成長空間較大。

總體上講，基層央行近年來招錄的新行員，學歷層次較高、綜合素質較強，工作熱情較高，追求進步、追求發展的訴求和愿望也比較強烈，他們在工作中敢想肯干、敢闖敢為，在各類爭先創優活動中發揮出積極作用，在較短時間內紛紛成為各部門業務骨干。但同時，初入職場的新行員也面臨著許多困難和挑戰：一是對自我認識不深，在自己喜歡做什么、能夠做什么、適合做什么等問題上缺乏深刻認識；二是對職業環境不熟悉，缺乏工作崗位經驗，對央行文化感到陌生；三是職業定位不準，方法不明、方向不清，職業發展比較迷茫，工作中容易隨遇而安。這些都需要及時系統地開展職業生涯規劃，加強對新行員的業務指導和心理疏導，幫助他們鎖定職業目標、明確發展方向，順利實現成長成才。

二、職業生涯規劃的概念及作用

（一）職業生涯規劃的概念

美國著名管理專家威廉·J·羅斯韋爾將職業生涯規劃界定為：個人結合自身實際情況以及目前社會環境、企業環境等的限制，為使自我職業目標的實現而制定的行動方向、時間和具體方案 。我國學者廖泉文指出，職業生涯規劃是一個企業根據自身的發展定位和任務需求，結合本企業員工的職業發展需求，制定出本企業的職業需求戰略、職業變動規劃與職業通道，并采取必要的方法和手段加以實施，以實現企業發展目標與員工職業目標相結合的發展過程 。從組織層面看，職業生涯規劃主要是指組織開展和提供的，用于幫助和促進組織內正從事某類職業活動的員工，實現其職業發展目標的行為過程。在流程設計上，職業生涯規劃一般包括制定規劃、實施規劃、評估反饋等內容。

（二）職業生涯規劃的作用

1對新行員本人的意義

一是推動新行員完成角色轉換。基層央行招錄的新行員大部分剛剛走出校門，面臨著由學生向“央行人”的角色轉換。通過開展職業生涯規劃，能幫助新行員快速融入組織環境，提高新行員對基層央行的認同感、歸屬感和榮譽感，實現從“局外人”向“局內人”角色的徹底轉變；二是幫助新行員挖掘個人潛能。職業生涯規劃通過運用目標激勵的方法，引導新行員設置具有一定難度的職業目標，使新行員不斷承擔挑戰性工作任務，做到“跳起來摘桃子”，實現自身的不斷提升和超越；三是促進新行員評估工作績效。新行員可對照職業規劃書的各階段目標和發展策略，評估個人業績是否滿足職業發展的需要。同時，通過開展新行員之間的橫向比較，也利于他們找到彼此的差距，促進相互學習借鑒，為評估自己的工作狀況提供了另一參照。

2對基層央行的作用

一是有利于培養事業接班人。建立新行員職業生涯規劃制度，實行一系列有針對性的培養措施，有利于新行員提高工作能力，提升責任意識和奉獻意識，增強對基層央行事業的熱愛，從而為基層央行事業培養出優秀的接班人；二是有利于實現人力資源的合理配置。通過職業生涯規劃管理，基層央行能更全面地了解新行員的價值觀、個性、能力以及其職業發展目標和計劃，并可根據這些信息，把適合特定職位的人員匹配到位，做到人盡其才；三是有利于維護基層央行人才隊伍穩定。通過開展新行員職業生涯規劃，為新行員明確發展目標，能提升員工對組織的滿意度和忠誠度，從而有效緩解人才流失現象，保持組織內部人員的和諧穩定。

三、加強新行員職業生涯規劃管理的對策

從新行員職業生涯規劃流程看，基層央行的組織管理作用，主要包括協助制定規劃、促進職業發展和有效評估激勵三個方面（如圖所示）。協助制定規劃是指基層央行幫助新行員全面認識自己，同時傳達組織環境和組織發展等信息，通過個人特征與組織環境的匹配，幫助新行員制定科學的職業生涯規劃；促進職業發展是指基層央行幫助新行員提高個人綜合能力，提供相應的發展機會，幫助新行員實現職業目標；有效評估激勵是指基層央行定期地對新行員職業規劃執行情況進行評估反饋，適時做出調整，并給予一定的激勵，推動新行員沿著職業規劃路徑不斷成長。

從前期探索來看，通過工作分析、素質測評、輔導師談心、撰寫職業生涯規劃書等措施，能幫助新行員在較短的時間內，快速了解組織環境，融入實際崗位，為后來的職業發展打下良好基礎。而通過首次評估、年度評估和總結評估三項內容，及時幫助新行員回顧總結，有效促進相互學習、揚長避短，激勵他們不斷做出新的業績。實踐證明，這些措施在協助制定規劃、開展評估反饋方面都取得了很好的效果。因此，基層央行加強新行員職業生涯規劃管理的難題在于，如何幫助他們更好地提升自我，更快地實現職業發展，主要包括拓展職業發展通道、開展針對性培訓活動、加強輔導師指導三個方面。

（一）拓寬職業發展通道

職業發展通道是指在組織結構內，新行員為了實現職業目標，可供選擇的發展路徑。可供選擇的機會越多，發展通道就越寬，新行員實現職業目標的機會就越大。職業發展通道總體上包括縱向發展通道和橫向發展通道兩類。

1縱向通道

縱向職業發展通道是指員工在組織內逐步向上晉升的過程 。基層央行在縱向通道建設上，可從領導職務、非領導職務和專技職稱三個方面努力，構建多梯度的職業發展通道。

在領導職務晉升上，基層央行應審慎對待干部選拔政策，堅持注重實績的原則，克服“論資排輩”的困境，積極為新行員提供更多的機會，鼓勵他們努力嘗試、敢于挑戰，實現自我超越。在非領導職務管理上，應進一步發揮“蓄水池”功能，對于表現優秀，而又因職數限制，暫時無法提任實職的年輕干部，通過提任非職進行過渡、培養。在專技職稱管理上，應積極完善專技職務崗位等級評定辦法，將崗位等級從助理級、中級和副高三級細化成五至十三級，拓展職業發展空間。

2橫向通道

由于基層央行縱向發展通道較為有限，行員在晉升中容易產生“職業高原”現象，從而導致職業倦怠或職業枯竭。解決這一問題的有效方法，是實行橫向職業流動，即崗位輪換。在職業生涯規劃管理中，提供定期的、有計劃的崗位輪換，有助于幫助新行員更現實地認識到自己擅長什么、不擅長什么，以及沿著哪一種職業發展通道是最好的 。對基層央行而言，還要打破領導職務、非領導職務和專業職稱之間的壁壘，建立起良性高效的流動機制。例如，在市州中支以下基層行，將副主任科員作為晉升副科長、主任科員作為晉升科長的前一步驟，可以較好延長晉升路徑，進一步拓寬職業發展空間，有效緩解“職業高原”現象的發生。

（二）開展針對性培訓活動

培訓活動是迅速提升新行員各方面能力的最有效途徑之一。新行員在職業發展前期，容易產生對環境的陌生感和對工作的緊張感。基層央行應因勢利導、“對癥下藥”，科學地設計培訓內容，構建多層次的培訓體系，從而緩解新行員的心理沖突，幫助其順利實現角色轉變。當然，由于市州中支新行員數量有限，省會中支以上在新行員培訓上能發揮更好的作用。

1在培訓內容上

針對新行員的培訓活動，應包括環境介紹、崗位培訓、職業管理、業務技能、團隊溝通、社交禮儀、心理輔導等多方面內容，讓新行員迅速地融入團隊、適應崗位，認同組織文化，滿足工作需要，進一步激發新行員的積極性和創造性，做出更好的業績。

2在培訓形式上

由于新行員大多富于激情和想象，善于接受新鮮事物，渴望融入組織集體，對他們的培訓應更多地采用互動式、體驗式、交流式的培訓方式，鼓勵他們相互了解、相互學習，可采取入職培訓、成長沙龍、青年論壇等形式，廣泛運用非正式培訓的方法，充分發揮宣傳、工會、團委等部門的積極作用，并注重組織與個人之間、行員與行員之間的情感溝通與培養，展示組織的胸懷與熱情，使新行員有一種主人翁的歸屬感，實現組織與行員共同發展的目的。

（三）加強輔導師指導

職業輔導師制由師徒制發展而來，但又與師徒制有所區別，不僅要傳授工作基本方法，還要在職業生涯規劃方面、人際關系的調解處理等諸多方面發揮作用，其意義和功能更為廣泛。加強職業輔導師對新行員的指導，充分發揮輔導師的引路導航作用，需要從四方面著手：

1引導干部職工充分認識輔導師的重要性

為使輔導師的作用得到有效發揮，基層央行應讓新行員充分了解職業導師制實施的目的及輔導師的主要作用。可在新員工入職培訓的過程中引入職業輔導師制的相關內容，通過對增強新員工對職業輔導師制的認識，幫助員工正確理解輔導師的作用，也讓輔導師正確認識自己的職責，有效發揮輔導師的作用。

2建立有效的輔導溝通機制

通過定期談話制度、共同參與某些活動，強化輔導師和新行員之間的聯系，創造雙方溝通交流的機會平臺。同時，要形成一套正式的輔導流程，以幫助導師明確在什么階段要培養員工的何種技能，依照此流程逐步培養員工發現問題、分析問題、解決問題的能力。

3穩定輔導師與新行員之間的關系

輔導師與輔導對象間一旦形成輔導關系，要盡量避免關系的變更，因為如果一位新行員有多位導師，無法得到系統性、連貫性的培養，也容易造成導師職責不明。在將輔導師與新行員匹配時要充分注意到兩者的工作內容、專業、個性等是否有助于輔導工作的順利進行，應盡量安排個性互補、興趣愛好相同的輔導師與新行員結成輔導對子。另外，一位輔導師輔導的新行員人數不宜過多，應以能夠順利完成輔導工作的同時不妨礙本職工作的進行為標準，通常一位導師同時輔導員工的人數不超過4人，這樣才能保證導師對每一位輔導員工都能給予良好的指導與幫助。

4加強對輔導師的考核激勵

組織要對整個輔導過程進行跟蹤調查，經常性地監督和抽查輔導工作的進展情況，查看談話記錄，并抽取一定比例的員工進行談話，及時了解輔導工作中存在的各種問題并予以解決。定期開展“優秀輔導師”的評選，表彰表現優異的導師，為其他導師樹立學習榜樣。不定期召開座談會，邀請輔導師及輔導新行員參加，選取優秀輔導導師分享輔導工作過程中的心得體會及成功經驗，積極肯定輔導師的努力和工作成果。

總之，實施職業生涯規劃對于個人和組織都有重要意義。基層央行應從協助制定規劃、促進職業發展、開展評估激勵三個方面，尤其是在如何促進新行員職業發展上做出更多的努力，發揮更大的作用，以幫助新行員順利成長成才。

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