知識共享導向的人力資源管理研究

畢蒙蒙

摘要：知識經濟時代，知識是企業獲得競爭優勢的核心要素。而人是知識的載體，如何促使員工進行知識共享，使知識從個體層面上升到組織層面，實現知識的高效利用是知識管理活動的核心工作。本文通過介紹知識共享內涵，知識共享與人力資源管理的關系，綜合學者的實證研究結論探討促進知識共享的人力資源管理措施。

關鍵詞：知識共享；人力資源管理；知識管理

一、引言

知識經濟時代，資源和能力是組織應對動態競爭環境的關鍵因素。知識已經代替設備、資本、材料和勞動力等傳統生產要素，成為企業成功的唯一有價值的要素，知識的獨到之處，在于知識是資源的本身，而非僅是資源的一種。作為組織關鍵的無形資產，知識應該得到合理恰當的管理。人是知識的載體，因此未來的競爭優勢由知識資源，即知識型員工決定，因此有效的人力資源管理活動是實現知識管理的關鍵。

知識管理的重點和核心是知識共享（李濤，2003；樊治平，2006），只有將員工個人的知識有效的在個人、團隊、組織層面進行轉換和共享，實現知識螺旋運動，逐步擴大影響范圍，才能應對組織外部動態環境，實現組織能力多元化。因此，通過人力資源管理促使員工進行知識共享成為研究的重點。本文從知識共享過程中存在的障礙出發，探討能夠促進知識共享的人力資源管理實踐。

二、知識共享概念

Danemport（1998）認為知識是由與個人觀點相關的經驗、價值觀、技術和信息組成的集合，用以整合、評估新經驗和信息[1]。知識有兩種類型：顯性知識和隱性知識[2]。顯性知識可以用代碼、語言表述，能夠相對容易的進行交流、加工、傳遞和存儲，常見于報紙、網絡等大量媒體中的知識，是人們意識到有用的且以數據、科學的公式、說明書等形式分享的知識。而隱性知識是根植于個人行動、過程、承諾、價值觀和情感的知識，難以通過常規方式收集和傳播，只能通過分享經驗、觀察和模仿來獲取[2]。

知識共享是企業員工通過雙向溝通，實現知識的應用和創新，最終形成組織競爭優勢的過程。知識共享是知識管理的重要環節，是對知識進行辨別、存儲、積累、分配的前提。只有在共享的過程中，才能更好地完成知識的學習、利用與創新，而創新正是知識管理的最高追求。

知識共享最顯著的特點是邊際效用遞增，通常表現為物質資產的增加，即，員工共享知識的活動越頻繁有效，越能創造協同價值。知識共享活動在降低產品費用，促進新產品發展計劃的實施，提高團隊績效，企業創新能力的同時，也是員工通過學習提高創新能力，完善自身知識體系的過程。因此，知識共享對員工和企業都是雙贏的選擇。

三、知識共享與人力資源管理的關系

知識的載體是人，知識共享是員工之間交流溝通的過程，離開人就不存在知識共享行為。而人力資源管理是企業通過運用科學的、系統的技術和方法，通過招聘、培訓、績效管理、薪酬管理等活動獲取、開發、保持和有效利用在生產和經營過程中必不可少的人力資源，實現企業的既定目標[3]。人力資源管理是對“人”進行的管理，如何激勵員工促進知識共享是實施人力資源管理活動的目標之一。一旦員工視知識和信息為個人資產，勉強進行共享行為就成為普遍現象（Senge，1997）。事實上，Davenport（1997）也證實員工進行各種知識共享活動是不自然的行為，因為員工將自己的知識看做是重要且有價值的競爭資源[4]。“如同其他市場，知識市場也是一個為了現在或將來價值參與交換稀缺資源的系統”。知識共享在依靠個人自覺性的同時，也需要人力資源管理的相關措施促使員工j進行隱性資源和顯形資源的有效提升和利用；相應的，知識共享的實現可以使企業智力資本得到最大化使用，提高員工滿意度，改善同事相處的環境氛圍，降低離職率，實現人力資源的高效管理。因此，知識共享和人力資源管理是密不可分的。因此，合理有效的人力資源管理制度能夠激勵員工合作，促進員工共享個人經驗和知識，實現員工個人與組織層面知識的相互吸收、轉化，最終實現組織的目標。

四、知識共享存在的障礙

不少研究已經證實知識共享存在許多障礙，Rigeg（2005）認為這些障礙可分為三個層面：個體層面、組織層面和技術層面[5]。該劃分由于包含了知識管理的三部分：知識的載體層面（個人層面），知識實現經濟競爭價值層面（組織層面），提供知識共享工具層面（技術層面）而得到學者們的普遍認可。個人層面的障礙有工作任務增加導致缺乏知識共享的時間，共享過程中存在語音問題，同事間缺乏信任，對擁有知識價值的意識較低，缺乏社會網絡，人際關系能力等等；組織層面的障礙有：知識共享意圖和組織目標沒有有效結合，對知識共享收益的管理溝通的忽視，缺乏知識共享的空間和相應設施，不同的團隊間競爭激烈等等；技術層面的障礙有缺乏培訓、缺乏時間，缺乏有效選擇工具的溝通等等。值得注意的是所有的障礙都是相互關聯的。

五、知識共享導向的人力資源管理策略

知識共享并不是自然而然的行為，相反，隱藏自己的知識并疑惑地看待來自他人的知識，才是大多數人的天性。在這種情況下，企業需要采取人力資源管理的各項措施來促使員工進行知識共享。

（一）促進知識共享的企業文化

很多研究證實組織文化對企業的知識共享活動有著至關重要的影響，而培育一個將知識視為企業最重要的資源，支持有效地獲取、創造、交流和利用知識的知識導向性文化是知識共享最重要的成功要素。知識導向性文化包括：（1）信任。強調信任的組織文化不僅能夠緩解進行共享時預知損失的負面影響（Kankanhalli，Tan，& Wei，2005），也與以企業內聯網為基礎的知識管理系統、個人知識共享、組織知識交換和組合的能力有一定的積極聯系。信任是知識共享的基本條件。強調個人競爭的組織文化阻礙知識共享，而對團隊合作的認知能夠創造信任（Wang，2004；Willen & Scarbrough，2006）。研究表明以情感和認知為基礎的信任在二元層面和團隊層面都能夠積極影響知識共享；（2）學習。員工有責任也有義務將學習作為一項終生任務，汲取最好的最有用的知識。鼓勵新想法和從失敗中學習的風氣有助于知識共享（Wright，2004）；（3）開放式交流。員工對自己的知識不隱瞞，能夠積極主動的與同事進行溝通交流。

（二）招聘

Lee等人（2006）認為高層管理支持通過影響員工對知識管理的承諾進而影響知識共享的層次和質量[6]。Lin和Lee（2006）證實高管對企業進行知識共享的相關優勢的認知，現存商業流程的兼容性和激勵知識共享的復雜性是鼓勵知識共享的中介變量[7]。可見，對知識共享的管理支持能夠積極影響員工對知識共享的企業文化（例如員工之間的信任，幫助他人的意愿）的認知，使員工樂意進行知識共享（Connelly & Kelloway，2003；Lin，2007b）。因此在招聘高管人員時，除了考察其專業知識和能力之外，支持企業員工進行知識共享以及身體力行是一個很重要的考察點。

對知識型員工進行招聘時，基本的知識技能不是唯一的考察內容，還應該包括以下幾個方面：（1）對企業文化的認可程度代表著該員工是否贊同并且愿意進行知識共享；（2）其個性特征是否與所在團隊相一致，競爭的內外部環境注定了只能通過團隊合作達成目的，這種情況下，如果個人無法融入團隊，就無法交流經驗和知識，共同探討，進而實現既定目標。Cabrera（2006）認為對經驗具有開放心態的員工既有較強的興趣去搜尋他人的觀點和想法，同時研究還證實擁有高層次的教育和較長期的工作經驗的員工，更樂意分享他們的專業知識[8]。當員工對自己的有價值知識擁有期望時，通過共享知識能夠改善和提高與同事之間的關系，進而能夠影響知識共享的態度，反過來又能積極影響知識共享的意愿和行為（Bock & Kim，2002）。

（三）培訓

培訓是促進員工知識共享的重要措施。企業首先需要對員工進行知識共享的意識教育，讓其明白知識共享能夠提升員工綜合能力，同時提高組織業績。其次對員工進行知識共享的技能培訓，掌握正確的溝通技能，語言表達能力，能夠及時準確的表達所涉及的隱性知識信息。最后，可以通過崗位輪換、師傅帶徒弟等通過“干中學”的實踐方式掌握難以交流的隱性知識。

（四）績效

Chowdhury（2005）指出，以團隊為整體的績效考核能夠創造出一個讓員工彼此信賴的工作環境，從而促進知識共享，員工之間可以密切合作[9]。但如果員工個人的貢獻不加以區分，能力突出的員工就失去了工作的積極性。因此，在績效考核時應該采用個體兼團隊績效考核。在需要知識共享，且對個人進行知識共享的行為無法準確測量的時候，采用團隊績效考核，否則則采用個人績效考核。在績效考核時應該采用分配公平、程序公平和互動公平的公平結構。

（五）薪酬

眾所周知，如果缺乏恰當的激勵機制，即使員工個人再擁有知識共享的意愿，其進行知識共享程度也無法實現最大化。因此知識共享的順利實施，離不開有效的激勵制度。對員工的認可和獎勵可以作為一項措施去激勵知識共享，并且幫助構建一個支持性的文化（Hansen，Nohria，&Tierney;，1999）。組織的獎勵包括職位晉升、獎金、高薪資以及股權激勵，但是切記的是在薪酬設計時，要兼顧公平。

參考文獻：

[1] Davenport，T，H.，Eccles，G.，& Prusak，L. The strategic management of intellectual capital. Elsevier Inc.

[2] Nonaka，I.，Toyama，R.，& Konno，N. SECI，Ba and leadership： a unified model of dynamic knowledge creation[J].Long Range Planning，2000，33（1）： 5-34.

[3] 董克用等編.人力資源管理概論[M].北京：中國人民大學出版社，2003，28-29.

[4] Davenport，T，H. Some principles of knowledge management. Working paper，1997.

[5] Riege，A. Three-dozen knowledge-sharing barriers managers must consider[J]. Journal of Knowledge Management，2005，9（3）：18-35.

[6] Lee，J. H.，Kim，Y. G.，& Kim，M. Y. Effects of managerial drivers and climate maturity on knowledge-management performance： empircal validation[J].Information Resource Management，2006，19（3）： 48-60.

[7] Lin，H. F.，& Lee，G. G. Effects of socio-technical factors on organizational intention to encourage knowledge sharing[J]. Management Decision，2006，44（1）： 74-88.

[8] Cabrera，A.，Collins，W. C.，& Salgado，J. F. Determinants of individual engagement in knowledge sharing[J]. International Journal of Human Resource Management，2006，17： 245-264.

[9] Chowdhury，S. The role of affect-and cognition-based trust in complex knowledge sharing[J]. Journal of Managerial Issues，2005，17（2）： 310-326.