基于共享服務中心建設的企業集團財務人力資源改造設計

姚銘剛

摘要：通過共享服務中心模式改造的企業集團，財務管控重心轉向企業戰略、投資、經營協同、風險控制、財務與業務深度融合等財務管理方面的內容。因此，有必要在對原有的財務人力資源做出適當地改造，以適應基于財務共享服務中心模式下的各項財務工作的開展。

關鍵詞：共享服務中心 企業集團 財務人力資源 改造設計

目前，國內集團企業財務管控架構，一般以外派的分散式財務管理模式為主，也就是在集團下屬的事業部、分、子公司配置財務部門，獨立核算。這種以繁雜的記賬、核對為其主要工作內容的財務職能形式，已越來越無法適應企業規模擴張發展的需要。財務共享服務中心的建立，以其獨特的組織架構，工業化的工作流程設計，在節約成本、提高效率、增加財務信息標準化與透明度上顯露出較大優勢，逐漸被企業集團研究并實踐。

一、企業集團共享服務中心改造過程中常現問題

在對企業集團共享服務中心的改造過程中，由于改變了原有的組織架構與工作流程，必然會在人員的管理、工作協同等方面產生大量的新問題，因此，需要通過人力資源的籌劃設計，做出重大調整，以使工作平穩過渡與銜接。改造過程中通常會出現的幾個問題：

一是改造前，大部分的財務人員以記賬為主，共享服務中心建立后，人員將重新分配至業務財務或共享服務中心。一方面是高素質、有經驗的高端財務管理人員緊缺，另一方面是一般的會計核算人員人數眾多，有明顯的富余。

二是共享服務中心和原單位的工作分工與界面問題。財務管理與核算分離后，雖然原則上有大致的分工，但實際操作過程中，仍會有諸多的分工細節有待明確。

三是共享服務中心改造過程中，來自不同主體的人員薪酬不一致，會導致同崗不同酬問題的出現，解決不好，將會挫傷員工的積極性。

四是財務管理與核算的分離，將導致財務人員專業能力出現兩極分化的趨勢。從事制度制定、流程設計、規范化業務指導等管理的崗位人員，在財務知識和工作技能的掌握方面，都遠比僅機械性處理某一細分環節業務的共享服務中心操作人員有更多的經驗積累機會。

五是共享服務中心的操作人員每天都會面對大量、重復、機械、“枯燥”的工作內容，久而久之，必然會使員工的疲勞感增加，成就感下降，導致工作激情減退，工作質量下降。

六是財務人員的晉升通道問題，由于所在單位主體的不同，財務人員的晉升通道發生了改變，需要建立起集團企業統一規劃的新通道。

二、共享服務中心籌備時人力資源改造設計方案

針對企業集團共享服務中心改造過程中財務員工可能出現的問題，有必要在共享服務中心籌備時系統性的提出人力資源改造設計方案。

（一）統籌財務人員的職位安排與管理

財務管理作為集團管控的核心內容，無論是對流程上的控制還是對人員的管理，都屬于集團強管控的范疇。一般情況下，各級次的財務管理重要職位均應由集團總部統一進行選任并派駐，因此，財務管理職位的設置與安排，不但是集團管理的需要，也是財務人員職業生涯的重要晉升通道。

財務管理崗位人員職位序列可分為兩類，一類是職務序列，一類是非職務序列，職務序列可以分為各層次的總會計師（或總監、或首席財務官等）、財務部門經理等。非職務序列可以視情況分為多級次的主任會計師、二級主任會計師等。這不但使以管理見長的財務人員可走職務通道，也讓以專業技能見長的財務人員能夠走非職務通道。

共享服務中心的人員除了職務序列外，總體也可分為兩類，一類是管理及技術支持人員，主要負責共享服務中心日常的經營、內部管理、業務流程設計、內部培訓、信息化支持、會計檔案管理等，并與服務單位保持經常性的工作對接。當然，這類崗位的人員也可走主任會計師的非職務序列通道。另一類是業務核算人員。屬于共享服務中心各個環節具體的操作人員。這類核算類崗位人員職位的序列也可以進行分級，比如，可分為初入級、標準級、資深級等。

有了上述的分級，一是便于集團對不同崗位人員進行區分并有針對性的管理，二是明確了各類財務人員的晉升通道，便于人員的流動。

（二）處理好財務共享服務中心與各方面的關系以及工作界面

處理好共享服務中心與總部戰略財務、業務財務等方面的關系，有利于財務工作的順利開展與相互協同，這就需要在流程和職責等工作細節上進行進一步的明確。

財務共享服務中心主要負責向總部、所服務的單位提供會計核算、資金結算服務，包括提供各類會計報表、財務基礎數據等。

戰略財務主要負責集團整體的投融資管理、預算管理、成本管理、風險管理等。

業務財務主要負責作為財務專業參與所在單位的業務活動，包括在采購、銷售、生產、研發等經營過程中的財務分析、決策支持、預算管理、風險控制、資產管理等工作。

（三）人才選用與配置

財務人力資源的改造設計，目的就是要將不同的人才重新配置到與之相適應的管理架構組織中，有效盤活集團企業財務系統的人力資源。

財務高級人才與專業要求高的人才，可以通過內部培養和外部引進兩種方式。內部人員的培養，其優勢是企業情況熟悉、員工忠誠度較高等，因此一直是企業集團選人用人的主要方式，但也有培養周期長、易受固有思維束縛、容易形成內部利益團體等的劣勢，因而，通過外部人才引進，也是改善財務人才結構的重要途徑。

共享服務中心人員的選聘按管理類與業務核算類兩類進行安排，管理類主要是行政管理或技術支持人員，是整個中心運營的核心人員，這部分人員，不但要掌握會計的核算理論，核算崗位的工作內容，還要懂得企業運營管理、人力資源管理、信息化等知識，其中就包括了流程專家、稅務專家、注冊會計師、培訓師、法律專家、信息化專家等。這就需要從原有的財務隊伍中，選聘財務核算經驗豐富、有一定企業管理能力、流程設計能力強的人員。必要的話，也可面向社會招聘人才。業務核算類人員則可選擇新入職人員，只要具備基本的財務知識及會計人員從業資格、工作積極穩重的人員經過相應的培訓，一般都能在短時間內勝任工作。因此，在這財務管理創新型與重復性操作工作兩類崗位，選用不同層次的人才，既可以在人力成本上得到節約，避免了人才的浪費，也發揮了員工各自的專長。endprint

（四）建立各層次、不同工作性質人員的培訓體系

從根本上說，企業選擇并利用有效的培訓開發手段，不但給員工提供學習的機會，增強員工自身的素質與能力，也滿足了企業自身發展的需要。共享服務中心的建立，將會細分出更多的財務人員群體，企業應按照不同的崗位、不同的群體安排好相關的培訓。

集團總部戰略財務為主的財務人員，培訓的方向應偏重各類會計、經濟、法律、稅務、預算管理、投資、金融等專業知識。以業務財務為主的財務人員，培訓方向是偏重產業知識、內控管理、風險控制、項目管理等企業管理知識。財務共享服務中心以核算操作為主的財務人員，培訓重點是與實際工作緊密結合的崗位操作流程、各類規章制度等。通過系統性的培訓安排，以保證各不同崗位的員工個人獲得履行崗位職責所必需的知識技能。

（五）平穩推進人員薪酬水平的重新調整，建立績效考核激勵機制

薪酬調整一直是員工關注的敏感事項，因此既要體現同崗同酬的公平性原則，也要考慮員工付出的合理回報。但在共享服務中心建立之初，首先要考慮的是工作的平穩過渡與順利交接，因此在中心成立之后的一定期間內可以維持原有的薪酬水平不變，待業務運轉穩定后，一并納入核算中心績效薪酬體系管理。在此過程中也可以適當采用掛牌工資、競聘上崗等形式，逐步將薪酬調整到位。

為激勵業務核算人員，也需要將核算類崗位人員按照諸如初入級、標準級、資深級等職位的序列進行分級定薪，不同級次在基本薪資上可設定差距。在績效管理上，應體現多勞多得的原則，定期用工作量、質量、效率及服務滿意度四方面指標進行考核，確保員工個人績效與SSC組織績效方向一致、目標一致。此外，也可以設計員工積分制，按照員工的特殊技能、工作表現設置一定的積分值，總積分可作為員工提薪晉升的重要依據。

（六）財務人員職業生涯規劃與促進人員的流動

促進財務人員與企業共同進步和發展，使每位員工的職業生涯目標與企業發展的戰略目標相一致，有必要在對影響員工職業生涯發展的主客觀因素進行全面測定分析的基礎上，建立員工職業生涯的設計、規劃、執行、評估和反饋機制。在員工績效評定的基礎上，建立員工晉升通道，并在實際工作過程中識人、選人、用人。

為形成財務人員的統籌管理與使用機制，有必要打破內部機構界線，在集團企業內部建立統一、多方位的輪崗機制與輸送機制。新入職的財務人員，可以首先安排在共享服務中心的業務核算崗位工作，通過定期的多崗位輪轉，達到積累經驗、提高專業水平的目的。經過一定時間的培養，形成財務管理人員的后備人才庫，按照公司的發展需要，逐步向業務支持崗位、業務財務、戰略財務轉型。

三、結束語

基于共享服務中心的集團企業財務管理組織架構改造，在人力資源上的配置與管理，正是財務管理創造價值的一種體現。但在改造過程中，由于打破了原有的管理模式和工作習慣，推進過程必然會遇到各種阻力，需要集團企業在改造設計階段，充分考慮可能出現的不利因素，在財務人力資源的重新調整分配上采取積極有效的應對方案，實現財務人員與企業的共同成長。

（作者單位：巨化集團公司）endprint