淺談集團企業財務管控

彭藝紅

摘要：企業集團是市場經濟發展到一定階段的產物，財務管理控制作為企業集團控制的重要手段之一，居于集團管控的核心地位。本文針對企業集團財務管控存在的問題，提出強化了企業集團財務管控的實施方法。

關鍵詞：企業集團 財務管控 適度集權分權

一、企業集團財務管控存在的問題

目前，我國企業集團在財務管理和控制中，存在下列主要問題：（1）成員企業資金沉淀，內部資金利用效率不高；（2）母子公司利益目標存在不一致，損害集團整體利益；（3）資金控制方式滯后，無法滿足集團業務拓展需要；（4）業績考核存在缺陷，模式的激勵效果不明顯；（5）財務信息系統構建不完善，風險意識缺失。

二、集團財務管控模式的選擇

（一）選擇原則

極端的集權容易使集團的財務機制僵化，子公司沒有任何積極性；相反，極端的分權必然導致子公司及其經營者在失控狀態下過度追求自身經濟利益，從而侵蝕集團整體利益。集權與分權的適當結合，既能發揮集團母公司的財務調控職能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險。集權與分權結合制旨在以企業集團整體經濟效益為中心，將重大財務活動決策權集中于母公司，同時賦予子公司自主經營權。集團管控既要加強集團的宏觀控制，使集團能把握整個集團生產經營的大方向，使所有子公司的資源都能處于集團總部的監督與管理下，并根據各板塊或各子公司的經營發展狀況，重新合理配備資源。同時，要保證各子公司因地制宜，發揮自身優勢，發展自身產業，為集團公司發掘新的利潤增長點，使子公司積極主動地開拓經營管控體系，既要更好地聚合公司的資源優勢，又要兼顧子公司生產經營的積極性與主動性?！霸趶娀瘷嗷A上適度分權”是選擇的原則。

（二）綜合考慮以下因素，適度集權和分權

1.企業集團的特征。集團成員企業的個數和多元化經營程度影響著企業集團財務控制模式的選擇，成員企業越多、多元化經營程度越高，集權程度就相對較低。

2.企業集團的類型。在資本型企業集團中，母公司關注的是資本保值增值。對資本密集型的子公司大多會實施集權程度較高的管理，以最大限度地發揮資本杠桿的功能效應；在產業型企業集團，集團總部或母公司所實施的資本運作，其目的并不只是囿于資本的保值與增值，更重要的還在于借助資本運作調整產業或產品結構，優化資源配置，保障并進一步強化核心產業或主導產品的市場競爭優勢。在對子公司采取集權程度或分權程度高的選擇上必須進一步從是否有利于強化市場競爭優勢的角度加以權衡分析。

3.企業集團的發展戰略。擴張戰略下，應積極鼓勵子公司開拓外部市場，形成企業集團內多個新的經濟和利潤增長點，分權程度就應該大一些；穩定戰略下，投資融資權力應該嚴格把握和控制，而對資金運營方面的權力可以適當下放；在緊縮戰略下，必須強調高度集權；而混合戰略下應對不同子公司實行不同的管理模式。

4.企業集團的發展階段。在初創階段需要加大集權程度，由母公司統一掌握財務權限，統一指揮，促使企業集團運行從無序逐步走向有序。在成熟階段，各子公司自有業務的不斷擴大，市場競爭能力的不斷加強，各成員企業管理目標的逆向選擇矛盾日益凸顯，即母公司對各子公司的所有重大問題的決策與處理仍實行高度集權，但對各子公司的日常經濟活動賦予較大的自主權。

5.成員企業對母公司戰略影響的重要程度。對于經營核心業務的企業實行集權程度高的管控模式，以便協同管控集團戰略業務，產生業務協同效應；對于非核心業務則采用分權程度高的管控模式，適當下放財權，以便面向市場增加創利機會。

6.結合企業文化、成本效益的權衡等因素綜合考慮。

三、建立適度集權分權集團財務管控的保障措施

（一）建立集團統一的財務負責人委派制度

分、子公司財務負責人統一由集團委派，財務負責人對分、子公司總經理和董事會負責，同時對集團公司負責。財務負責人的工作任務，一是保證會計核算的真實性、準確性、完整性；二是加大財務監管的力度，以保證各項財務制度的貫徹實施。委派制具有反饋及時性、高度專業性、管理獨立性、事前控制性等顯著特征，能有效幫助集團企業進行有效的財務集中管控。

（二）建立集團統一的財會制度

在集團內部，統一執行一套全面規范、操作性強的財會管理制度，既能明確集團母、子公司各項財會管理職責和業務操作流程，同時也能明確集團母、子公司的風險管控責任，規定了資金、重要資產、重大投資的風險控制措施。分、子公司的財務行為規范要同時納入集團的財務戰略、財務政策與基本財務制度領導下的多層級復合結構特征范疇之中。

（三）利用現代網絡技術進行遠程監控，為財務監管提供技術保障

集團企業應利用現代網絡技術，建立起覆蓋整個集團的網絡系統。在網絡環境下，企業財務活動可以進行遠程處理，進行實時監控，同時也可實現財務與業務的協同，大大提高財務、經營等各方面信息的信息化建設是企業集團發展的技術基礎。通過集成創新、整體協同，以提供給集團決策層最新、最全面的相關財務信息，及時把握市場動向，更好地組織集團經營活動。信息不經過中間層處理，保證信息的真實、完整和及時，便于總公司對成員企業的財務信息進行監測，適時了解經營動態，保障企業資產安全，形成對運營風險的敏捷反映和控制能力。

（四）建立集團統一的資金管理

資金是集團公司得以運作的保障，而集團財務管控的核心就是要做好現金流的管控，保證集團運作的資金安全，通過設置結算中心建立企業資金的收支預算來落實集團的兩條線管理，以此來實現企業資金的高效運用，避免集團的經營成本浪費。

（五）強化集團統一對外投資管理

投資規模和投資方向在較大程度上影響到集團公司的發展方向，因此，企業集團的投資管理應采取集中管理方式。無論母公司還是子公司的對外投資都必須經過立項、可行性研究、論證和決策過程，其間除專業人員外，必須有財會人員參加。財會人員應會同有關專業人員，通過仔細調查了解，開展可行性分析，預測今后若干年內市場變化趨勢及可能發生風險的概率、投資該項目的建設期、投資回收期、投資回報率等，由此寫出財務報告，報送領導參考。母公司建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監督制度，并重視對投資項目的跟蹤管理，防止出現只投資不管理的現象，規范子公司的投資行為。

（六）強化集團建立統一的全面預算管理

在企業集團內部實行全面預算管理，不僅可以提高管理的效率，優化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責權利，實現集團的整體戰略目標。為了搞好預算管理，應在集團公司董事會下設預算管理委員會，負責預算的編制、審定和組織實施及調整。企業集團預算管理是指集團總部通過對子公司的預算進行全面的監督和管控，細化集團的財務目標，對子公司的財務進行事前預算、事中監控和事后分析，對子公司進行有效的財務控制，實現了集團對子公司生產經營活動的全面管理，具有極強的可行性和可操作性，為財務管控提供數據支撐和重要保障。

（七）強化構建集團財務風險預警體系

集團發展過程中，存在眾多的風險。為加強財務控制，應樹立風險防范意識，防范和控制可能產生的損失，注意化解危機，應盡快在其財務控制模式中建立有效的財務風險預警體系。目前，企業集團還沒有建立起有效的財務預警體系，影響了其控制模式控制的完整性和效用的正常發揮，增加企業發展中產生危機和風險的可能性。建議企業集團應高度重視和加強財務風險預控工作，應盡快設立專門的財務風險預控機構，配備專業分析人員，構建有效的財務預警系統，加強風險防范。

（八）強化建立集團統一審計制度

審計控制是集團公司財務控制的重要關口，集團應不斷探索創新審計方式，提高審計的效率和效果。除獨立開展內部審計外，可結合采用社會審計、審計上收、審計委派、內審外包等方式，加強審計控制。另外，應積極探索內部審計信息化嵌入式審計，實現內部審計動態化，實現有財務審計向經營審計和管理審計的轉移。

四、小結

綜上所述，在集團企業規模擴張不斷、異地經營快速發展的今天，集團企業財務管控工作要與時俱進，積極借鑒先進的財務管理控制經驗，健全和規范集團公司財務管理體制、預算機制、財務決策機制、財務調控機制和風險管理機制，結合集團企業的情況，不斷優化財務管控，提高集團綜合競爭力。

參考文獻：

[1]王安芳.企業集團財務管理模式研究[J].理論界，2006（1）.

[2]王民治.企業戰略性財務管理——淺析新經濟形勢下的企業財務管理目標[J].云南財貿學院學報，2003（3）.

[3]張志強.我國企業集團財務管理模式的選擇與構建[J].廣東金融學院學報，2004（15）.

[4]吳旭.關于我國企業集團財務管理模式的現實及思考[J].現代會計，2003（3）.

[5]高紹福.設計企業集團財務管理體制應該考慮的幾個因素[J].財務與會計，2004（4）.

（作者單位：廣州新厚德農工商聯合公司）