關于運用科在生產過程中“問題”的分析

錢志剛

摘 要：運用科是機務段職能科室之一，擔負著乘務員標準制訂、調度命令管理、人員機車正確使用等職能，其作用的發揮與否，對完成運用生產關系重大，但在科內存在諸多問題，嚴重影響其職能的發揮。所謂“問題”就是“標準”與“現實”的差距。段屬各科室、車間乃至班組都有自身的“標準”，標準中所描述的狀態是部門的一種理想狀態，而在理念狀態與工作實踐中就會產生差距，這種差距就是問題。由此可見問題產生有兩個方面，一是標準本身的問題，即設定的理想狀態與現實相差太遠脫離實際，不具有合理、唯一、可操作性；二是執行者在執行過程中偏離標準、隨意篡改，肆意踐踏標準。

關鍵詞：運用 生產 分析

中圖分類號：G42 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2014）10（c）-0127-01

什么是問題我們弄清楚后，不禁會想為什么在生產實踐中大量問題存在但作為管理人員我們發現不了問題，或是發現的問題都是雞毛蒜皮不觸及問題實質，究其原因，主要有以下幾個方面。

1 崗位職責不全

作為科室主管首先要弄清“運用科為什么會存在？日常如何運轉”，如果把運用科還定位于運用車間的附屬分支，那么在制訂科內人員作業規范、技術員崗位職責時必然走不出運用車間的小圈圈，作為段職能科室“如何做好機車運用、技術規章、調度命令及運行揭示管理”是科內首要考慮的問題，比如運用科作為獨立科室以前是沒有規定《安規》每月必查，對各派班室的《安規》檢查也是走馬觀花，自今年2月份起科內重新修訂了科內人員檢查規范，要求每月對《安規》自查，有了相應的標準，科內人員干工作有法可依，相應每月檢查《安規》的問題也就有了。

2 素質良莠不齊

作為運用科人員有的對現有職工作業標準掌握不全面，添乘檢查發現的問題沒有價值，甚至發現的問題與標準相違背；有的對《安規》規定把握不清，把不是問題的問題當作問題；有的看見問題繞道走，應發現的問題較為嚴重，暴露出來，違章者損失較大，不敢對問題大膽地指出；有的對問題熟視無睹，把長期存在的問題不當問題。

3 作風漂浮不實

有的科內管理人員為了發現問題而發現問題，發現問題就是應付科室內部考核；有的干部到點上派班室為“量化而量化”，將量化任務當作科室職能作用的發揮；有的發現問題應問題性質嚴重不反饋，藏著掖著；有的管理人員不下現場，坐等問題、編制問題；有的干部下現場“蜻蜓點水”，到處轉一轉、看一看，以為這樣就能夠發現問題，其實問題就像冰山一角，我們只能發現一小部分，大部分還隱藏在水面以下，也就是說光看是發現不了問題的，只有細心地觀察才能發現問題，從微小事件的征兆中發現大的問題。

弄清為什么發現不了問題后，我們再來解決如何去發現問題。

3.1 學精標準

作為科內管理人員，首先對自身分管的工作要精通，不僅要懂乘務員的作業標準、內外勤的崗位職責，對運用分析、牽引計算也要爛熟于胸，只有弄懂、學好、搞精標準才能夠發現標準本身存在的問題、作業者行為中存在的不足，才能發現標準背后的問題；有了精湛的業務知識自己的“問題意識”才能夠得以提升，也只有這樣才能夠對發現的問題，追根溯源、制訂對策予以解決。目前科內對所有的管理人員要求：我們既“專”又“通”，以便更好地發揮專業科室的監督、指導、服務、協調職能。

3.2 履行職責

作為科內的每一名科員，履行好崗位職責是最基本的要求，崗位職責中對科長、副科長及每一工程師每天、周、月要干的工作，都有明確詳實的要求，每名人員只有照著崗位說明書去干、去想，才能夠真正地發現問題，才能夠找出崗位職責中的不足。在自己的職責范圍內將工作干得更好，無愧于崗位。

3.3 勤下現場

作為運用干部要腿勤，要多下現場，接地氣，深入實際、調查研究，真正的智者在廣大的乘務員中。一次乘務作業標準來源于乘務員，科室內好的建議同樣來源于乘務員，要想發現問題就必須下現場，對乘務員、內外勤人員的作業標準寫實，與他們交流，了解他們對乘務作業好的意見、建議，這樣發現的問題才是有價值的問題。例如，此次電力機車培訓、乘務員作業標準的制定，如果沒有與乘務員摸爬滾打的40天，我們的作業標準只會是紙上談兵的“標準”。

切忌對問題的回避，如果這樣就會形成對問題的冷淡癥，造成害怕矛盾的習慣，如果發現比較嚴重的問題隱瞞不報，久而久之這問題就會膨脹發酵，科室內就會在一片形式大好的假象中，迎來事故。比如，揭示調度員作業標準的落實就要實現“零差錯、零違章”，如果我們發現問題因為害怕調度員強培、待崗而不敢暴露問題，那么事故就在不經意中來到我們科內。

真正發現問題就差不多解決問題了，問題擺在面前如何去解決問題，只有一句話：抓緊、盯住、持之以恒抓整改。

抓緊：有些問題是實效性很強的，發現問題要及時解決，如科室內派班調度員違反搭班管理紅線問題，這樣的問題一暴露，除了對責任人員考核外，還要追查日常審圖管理人員是否按規定審核；是否利用班前安全講話對每一名調度員傳達；是否利用全體調度員學習會有責任人員做檢查，如果對此事件不“抓緊”，等過幾天再去處理，全體人員就會產生錯覺，認為上面對此問題也不重視，雖然說是紅線管理，但實際上是另外一回事，我們以后注意就完了，上面放松一點，下面放松一片，問題始終得不到解決。

盯住：人都有惰性，如果在惰性的指引下，我們的工作就會逐漸走下坡路，對問題的整改就是一個扭轉作業習慣，促使其養成良好作業習慣的過程，如科內的班前一題的提問，筆者發現一道題提出了兩個星期仍然未做改動，通過了解一周時間就能將所有調度員輪一圈，對此問題筆者向主管技術員提出整改要求，并在說完后的一個月內持續盯控，最終此問題得到良好的解決。

持之以恒抓整改：為啥有些問題反復抓，反復發生，就是沒有持之以恒的抓整改，就像人得了感冒本來吃藥要吃7天才能治愈，結果第四天感覺好了就停止吃藥，最終感冒演變成了肺炎；生產中的問題也是同樣的道理，對一件問題只有抓緊、盯住，利用人控和機控的方式，堅持不懈地抓下去，所有的作業者已經形成良好的作業習慣，問題才會得到解決。

參考文獻

[1] 谷振宇，劉飛，李聰波，等.綠色制造運行模式的研究與應用[J].中國機械工程，2008（19）：2310-2315.

[2] 江志剛.制造企業生產過程綠色規劃與優化運行技術[J].中國科技成果，2010（11）：31.

[3] 張華.基于知識管理的制造過程綠色評價支持系統[J].機械與電子，2010（7）：22-25.endprint