芻議H公司績效管理問題

郭慕初

摘 要：人才管理是企業發展的基石，進行有效的績效管理是關鍵的一環，建立和完善員工的績效管理體系，是公司提高競爭力的重要手段。本文以H公司績效管理作為研究課題，探討H公司的績效管理現狀和存在的問題，提出了提高該公司績效管理水平的相關對策。

關鍵詞：績效管理；績效考核；溝通

H公司是一家發展較快的IT企業，隨著業務快速發展，企業對其人力資源管理水平有了更高的要求。尤其是績效管理層面，企業一方面把績效管理當成“包治百病”的“靈丹妙藥”；另一方面在具體實施上又無法建立起上接戰略，下落員工的有效制度，進而在很大程度上限制了管理水平。

一、H公司簡介

H公司主營信息安全領域，其運營范疇涉及網絡邊界安全保護、運用和數據安全保護、網絡安全風險監管，產品有防火墻、防病毒網關、IDS、SSL VPN、安全審計、安全管理等，為農業、教育、公安、財政、稅務、審計等領域提供服務，這些領域都是國民生活的重點領域，同時其還為中石化與中石油等全球500強的公司提供服務，當前在各個省會城市已成立眾多辦事機構與相關服務中心。

二、H公司績效管理存在的問題

經過研究H公司績效管理的具體情況發現：企業績效管理系統在企業運作方面發揮某種程度的影響，然而具有一定的難題，以下針對企業績效管理系統具有的難題給予具體研究。

1.績效管理缺乏戰略導向

為何實施績效管理，其價值是可以引領職工的思考與工作趨向，這要有公司戰略的引領。但是H公司盡管存在某種程度的趨勢設計，然而沒有較為清晰的戰略。這就出現，缺失較為清晰的運作趨勢，很難形成有效地前進方向，進而使得績效管理喪失最為基礎的前進動力。根據二八定律，績效管理要緊抓主要績效指標，讓職工的活動朝著公司的目的前進。但是在調研階段發現，各個部門與職工的績效目的和運作策略的聯系較小，且績效考評指標并非基于公司戰略層細化獲得的，即其是按照自身的工作情況制定。職工并不感冒這些進行績效考評，僅僅將其看作企業制約自身遵紀守法的手段與進行年終配置的方式，并不了解績效考評在企業運作方面的價值，更有甚者部分管理階段還想讓績效考評的要求較為便捷點，進而降低任務難度，導致績效管理與戰略落實存在較大的差距。

2.考核指標不合理

績效管理的重要內容為形成關鍵績效指標，所以提取、舍去與定量這些指標變成科學考評的主要內容。然而，調研和交談中可以得知，H公司并未存在較為清晰的關鍵績效指標，當前的僅有指標較為寬泛，并未按照公司的戰略目的、運作環節、發展時期、公司性質等給予深度的研究，進而使得H公司績效考評指標僅僅存在一般化，并不存在目的性與可行性。

而且，H公司的考評指標只是按照財務目的與要求實施的細化，并未針對工作達成數目、質檢水平與費用監控等實施規劃，使得考評內容較為片面。此外，部分考評指標的界定并不清晰，不存在較為清晰的內容，使得考評階段易于產生理解上的誤區。并且部分指標系統內存在眾多的抽象內容，很好對指標進行定量處理，進而使其操作性較差，存在較大的主觀隨意性。

3.績效管理過程中缺少溝通

刨除績效指標，績效規劃形成階段，H公司的管理人員很少介入，并且在落實績效規劃時，這些管理人員在進行績效引導方面的力度不夠。職工在具體操作實踐過程，很少會得到管理者的引領與輔導，通常是職工與職工間進行交流，這就使得職工的技能與操作方式很難有所提高。此外，職工也不會對管理階段反饋公司資源現狀與工作條件變動在工作達成方面的作用。績效反饋面談階段，因為中層管理者并未規定要完成的績效規劃，最終的績效考核僅僅按照整體水平強迫對職工進行順序排列，使得績效考評的結論沒有一定的科學依據，喪失準確性。這一方式讓管理人員的順序排列喪失合理性，很難讓職工心服口服，進而讓職工出現逆反情緒。一定的調研指出，眾多的職工沒有參加過績效面談，這一沒有績效反饋的考評形式，會讓企業績效管理不能看到已有的困境，不能及時進行調整。

4.績效管理過程中缺乏績效反饋

H公司的績效機制沒有一定的反饋內容，但是績效反饋于公司運作階段存在關鍵性的價值，其不但為公司與職工彼此交流的主要形式，還是鼓勵職工的主要方式。H公司在績效監管階段，僅僅加強的是職工在公司發展中所做的奉獻程度，忽略在職工特別是技術職工方面的投資，讓一些職工心理出現不平衡感，抑或是反對績效考評，或者離職，導致人員流失。在與有關職工的交流中看作，受調查人員并不認可企業的績效反饋，存在很強的逆反思想。這一不調整工作環節與任務要求狀況中的績效考評顯然不會完善企業監管與提升職工的工作績效。

三、提高H公司績效管理水平的對策

1.領導應把績效管理提升到戰略高度

眾多的管理者，如高層管理者，只是將績效管理當成人力資源管理的重要手段，并未將其提高至戰略層面，并未將其看作戰略監管的重要手段，所以不能實現把職工績效管理與公司戰略要求的密切結合。實際上，績效管理為公司把戰略變成實踐的活動，為戰略監管的主要組成部分，他的重要目的為以公司運作戰略為基礎，借助職工和他們的領導不斷、動態的交流，確定職工的任務量與績效要求，形成對職工任務達成水平的考慮方式，在具體操作中對職工活動發揮作用，進而達成公司的戰略目的，讓職工獲得進步的重要階段。因此，H公司為了實現科學的績效管理，一定要在績效管理對公司戰略目的達成階段的關鍵性與價值有個一致性的認知，特別是管理者應提升在績效管理層面的科學認知，把績效管理的關鍵性與重要作用提升至戰略層面實施思考與操作。

2.要對績效考核目標進行科學的定位

第一，H公司的有關績效監管操作應針對職工考評目標實施較為清晰的定位，這一系統指出公司績效目的的形成一定要基于企業戰略目的，要基于目標監管，借助不斷細化企業戰略目的，讓職工對自身目標有個清晰的認識，明確本身業務中的主要任務與要實現的任務要求。第二，借助目標管理形成的所有目的趨向較為統一，從下到上，不斷地給予保障，不但重視職工的情緒狀態，還注意他們的任務達成水平，特別關鍵的是，借助目標管理，職工能夠自淡漠的被動者變為主動的參加人員，全面激發他們的工作主動性，這會改進之前企業形成績效考評目的涵蓋范疇比較小的不足。

3.績效管理過程中強調溝通

之前H公司績效管理活動通常是管理者主管，普通職工參加水平不高。所說的考評僅僅是考評階段結束后，考核人員單方面對考核人員進行打分，不會存在績效目的的形成與出于實現目的管理者對職工給予的指導，所以職工并不了解自身的績效現狀，進而不能運作一定的對策調整與提升運作績效。

績效考評階段，要運用以雙向交流為基礎的分層級考評方式，這一方式需要普通職工與管理人員應對彼此要實施的績效交流進行預備操作。第一，部門主管應追溯績效目標監管標準，匯總自績效面談至評估階段職工活動階段的材料，搜集與匯總、檢驗職工能力、培訓、之前工作成效、考取、關鍵績效指標、獲獎情況，針對職工的最初績效進行評估。第二，職工應對任務達成狀況實施介紹，如存在的困境、運用的對策、獲得的指導、以期改進的協助措施、獲得哪些層面的提升及存在哪些層面的調整意見，針對自身的績效實施最初評估。當彼此準備活動結束，應實施直接的交流，這一交流為多種方式與眾多環節的不斷博弈，一直當彼此都認可績效結果結束。

4.暢通反饋溝通渠道

實際上，績效溝通出現在績效管理的所有階段，各個時期，其關鍵點存在一定的差異。計劃時期，溝通目標在于管理人員與職工針對任務目的與評估要求形成統一的活動。績效輔導時期，溝通目標共存在兩個，一是職工進行任務運作情況的匯報，抑或是針對任務達成階段遭遇的難題向領導尋求幫助，獲得輔導，得到處理對策。二是領導針對職工實踐操作和目的規劃間存在的誤差盡早給予調整。績效考評與反饋時期，職工和領導實施交流的目的是出于針對職工于考評階段的任務達成給予科學、公平與較為全方位的評估。此外，領導也要針對職工存在難題進行歸因分析，并和職工實施交流，明確今后調整的關鍵點。

職工和領導一同形成任務規劃與評估要求之后，并非就固定了。職工在達成既定規劃階段或許會遭遇外在困難、水平不足或者是另外的很難預料的狀況，這會干擾規劃的成功達成。假如隸屬外在阻礙，領導要盡早改進任務目標，從而符合外在條件的變動。假如隸屬職工自身能力的不足，領導要給予能力提升方面的協助與引導，指導職工實現績效要求的目標。這一交流形式構成持續循環的閉合路徑。

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