建筑工程項目管理如何體現“以人為本”

李 海 東

(山西四建集團有限公司廣業分公司，山西 太原 030006)

建筑工程項目管理如何體現“以人為本”

李 海 東

(山西四建集團有限公司廣業分公司，山西 太原 030006)

結合施工實際從管理理念的變化入手，分析了建筑工程項目管理中體現“以人為本”的管理理念的原因，并總結了相關的管理思路與管理方法，以充實建筑工程項目管理的理論基礎，從而保證建筑工程的施工質量。

項目管理，以人為本，建筑工程，管理理念

建筑工程項目管理的發展，最深刻的莫過于管理理念的變化，可持續發展觀、以人為本、新的價值觀等新理念開始影響著建筑工程項目管理的發展，它們不僅充實發展著建筑工程項目管理的理論基礎，也促進著其方法和手段的進步。

建筑工程項目管理過程該如何體現“以人為本”。以人為本的管理理念，它對建筑業的影響作用主要反映在兩個方面：一是從生產的產品角度而言，要考慮為使用者創造舒適、健康、安全的場所，即以使用者為中心的終極目標理念；二是從建筑工程項目管理角度而言，人是管理中最基本的要素，要圍繞著激發和調動人的主動性、積極性、創造性展開管理活動，在建筑工程項目組織中建立自我管理機制，讓施工人員自身保證產品質量的可靠，即以建造者為中心的自我管理理念。

在建筑工程項目管理實踐中從以下方面體現這兩大理念：

1)以使用者為中心的終極目標理念。

鑒于現階段我國建筑施工項目的管理水平以及我國通用的工程項目的承包模式，作為承包商—施工企業及項目部的管理還做不到全過程項目管理，設計—建造模式(D&B)和設計采購施工模式(EPC)的管理還較少，我們可以從以下三方面采取措施，努力實現增值服務。

a.施工圖的合規性。

主要是審查設計圖紙的規范性，可施工性，多專業的協調性。例如：是否符合有關部門的審批要求，是否滿足使用功能和施工工藝的要求，防火規范要求，人防要求；有無局部構造施工難度大無法支拆模、澆混凝土，無施工作業面等情況，還有建筑結構專業配合不好，建筑模數之間的矛盾，樓層的標高不匹配現象，安裝的專業設計間的交叉問題，管線的優化綜合設計，土建與設備專業間預留孔洞、預埋件等和土建施工的銜接問題。

b.及時發現設計忽略和錯誤。

例如，施工圖中缺少總平面圖或總平面圖的設計深度不符合要求，無建筑間距、停車場(廣場)、道路布置及道路的轉彎半徑、寬度、交叉點、坡度、坡向等；設計圖紙中經常會出現設計所引用的規程、施工標準、圖冊標注不明，一套圖紙的符號前后不一致等；樓梯、雨棚的標高錯誤，門窗等選用標準圖集與結構設計尺寸矛盾等。

c.從使用者的角度進行細部優化。

例如，填充墻砌體的房間，要考慮門窗兩側設計后砌墻垛過小，穩定性差，要改為后澆混凝土抱框。在衛生間、廚房等處考慮管線的固定增設混凝土圈梁，電氣開關插座合理布置及管線施工隱蔽驗收圖等。

2)以建造者為中心的自我管理理念。

以建造者為中心，就是強調管理中人的因素，認為讓管理人員自身保證產品質量的可靠是可行的，而不是一味地靠檢查、監督、考核等所謂的“嚴格管理”。

黨的十六大報告中要求堅持“依法治國和以德治國”相輔相成，著力提高全民族的思想道德素質。對企業而言，就必須靠文化引領和制度建設。簡單的說一靠制度二靠文化，文化引領的核心即“誠信價值觀”的形成，制度建設的核心即是考核激勵機制的完善。這樣才能建立長效機制，才能形成良性循環，才能實現以建造者為中心的自發自覺自律的自我管理。

阿里巴巴的主要創始人馬云說他的成功秘訣是四個字“信任、簡單”，按筆者的理解，這四個字正好分別反映了文化引領和制度建設的精髓，文化或道德核心是人與人之間的信任，制度的核心是簡單明了，凡事有法可依，適用性強。

這里有兩個問題，筆者想與各位先探討一下：

問題一：“用人不疑，疑人不用”和“用人要疑，疑人要川”。

萬科的總裁王石說過這樣的話：

真正聰明的經理知道下屬犯錯了，你不吭氣、裝傻，允許他犯點錯誤，當他知道錯了之后，他會更努力做事，珍惜你對他的信任，尤其是公司壯大了，授權實際上非常重要，一旦授權就不要橫加干涉，這是所謂的“用人不疑，疑人不用”。

但不橫加干涉，并不意味著連監督機制都沒有，授權者要把握好到底什么樣的錯誤可以犯，哪些錯誤是致命的，這樣的錯誤犯一次公司就會垮掉。比如在原則問題上、道德問題上如果還用這種毫無約束的信任，那就是放任了。

筆者認為這其實是個“度”的問題，更確切的講，這兩句話都有道理，但它是分別從兩個層面說明的：在道德層面要假定善意“用人不疑”，在制度層面要假定惡意“用人要疑”。所以管理者最重要的是制定好績效考核、激勵機制，再輔之以階段性的過程監督，而不是凡事親力親為、越俎代庖。

問題二：“有情的管理，無情的考核”與“無情的管理，有情的考核”。

筆者認為，這也是一個將道德與制度混淆的問題，至于“有情”和“無情”的分寸把握，其最根本的依據應該是：看其做事的方向是為過程而工作還是為目標而工作；是“正確的做事”還是“做正確的事”。

陳凱元編著的《你在為誰工作》一書中深層次的涵義，不光是說思想認識和態度問題“我工作是為了我自己”，更重要的是工作的方法問題，是要“效率”還是“效能”。有哲人說，我們和目標之間可怕的不是距離，而是方向。所以只要方向正確，“有情”和“無情”又有什么區別。

想清楚了上面兩個問題，下面我們談談制度建設。

建筑工程項目一般均實行項目管理，建造者的核心人物毫無疑問是項目經理，所以建立以項目經理為首的“有限責任承包制”是考核、激勵機制的最有效、最根本的反映。

筆者結合多年的施工實踐，認為項目管理應實行“有限責任承包”，要避免“管的太死”和“放的太寬”兩種傾向，即用“大管控，小承包”的模式。

大管控大致包括三項，一是主要生產要素的控制，人、機、料、法、環的資源提供，合規性評價，過程監督等；二是主要目標、指標的控制，如質量、安全、進度、成本、材料節超等；三是企業文化、制度建設，重點在符合國家法律、法規、政策，樹立公司形象，協調內部管理等。

小承包即項目部與公司(企業)的承包模式不要用完全經濟責任承包。因項目部抗風險能力差，往往形成盈利給了個人，虧損歸于公司，而應采用有限責任承包，如簽訂“目標責任狀”及管理費用承包協議。即用目標、指標和數據說話，將其納入績效考核與薪酬掛鉤，指導項目經理編制項目管理策劃書，并形成有項目特色的項目管理辦法。在此基礎上公司對項目經理充分授權，打造以項目經理為中心的自我管理團隊。項目經理可與項目部主要成員乃至全體簽署部門或個體目標責任狀，以使整個團隊明白我們努力的方向、目標、預期收益以及個人的責、權、利等，才能將個人利益與集體(建造者和使用者)利益有機的融合，實現和諧統一的良性運轉。

總之，如何在建筑工程項目管理中體現“以人為本”就是我們的方向“做正確的事”。始終堅持“以人為本”，調動人的積極性，增強人的責任感，發揮人的主導作用，提高人的工作質量，以優異的工作質量，確保優質的工程質量。只要有兩個理念的正確引導，兩種方法的具體實施，把握好“激勵、信任、簡單”幾個原則，充分授權，發揚項目管理者的主動性、積極性和創造性，我們的項目施工管理定會一步步趨向成熟，為我們的社會主義事業做出更加巨大的貢獻。

[1] 建筑工程/注冊建造師繼續教育必修課教材[M].北京：中國建筑工業出版社，2012.

[2] 中國建筑業協會.建筑工程專業一級建造師繼續教育培訓選修課教材[M].北京:中國建筑工業出版社，2011.

[3] 陳凱元.你在為誰工作[M].北京：機械工業出版社，2005.

How to embody “human-oriented” building engineering project management

Li Haidong

(GuangyeBranch,Shanxi4thConstructionGroupCo.,Ltd,Taiyuan030006,China)

Combining with construction practice, starting from the aspect of management concept, the paper analyzes causes of the “human-oriented” management concept in building engineering project, and summarizes relevant management ideas and management methods, with a view to perfect building engineering project management theory basis and to guarantee building engineering construction quality as well.

project management, human-oriented, building engineering, management concept

1009-6825(2015)30-0234-02

2015-08-14

李海東(1976- )，男，工程師

TU712.1

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