中小學校長輪崗制存在的問題及其規(guī)避

劉園園

摘 ? 要?中小學校長輪崗制的實施牽涉到諸多利益主體，其中包括校長本身、學校內部利益相關者、學校外部利益相關者等。該項政策的有效推行需要借鑒利益相關者理論的觀點，來保障各利益主體的利益。本文就擬從利益相關者理論視角出發(fā)，對輪崗制實施過程中所涉及的不同利益主體存在的問題進行分析，并提出規(guī)避策略。

關鍵詞?利益相關者 ?校長輪崗 ?問題

2014年8月15日，教育部、財政部、人力資源社會保障部聯(lián)合印發(fā)了《關于推進縣（區(qū)）域內義務教育學校校長教師交流輪崗的意見》（教師[2014]4號），對加快推進縣（區(qū)）域內義務教育學校校長教師交流輪崗工作進行了全面部署，在這一文件中，對輪崗時間、輪崗范圍、輪崗方法、輪崗保障機制等都作出了相應的闡述，在很大程度上推動了校長輪崗制的有序開展。然而，校長的輪崗不是在封閉狀態(tài)下單向的流動，校長作為學校的領導者，其變動會涉及到一些個人或者組織的利益，這些利益的協(xié)調，不是政策的出臺可以解決的，而是需要在實踐中不斷地探索，理論聯(lián)系實際，才可促進校長輪崗制的可持續(xù)發(fā)展。

一、從利益相關者視角審視學校組織構成要素

利益相關者管理理論最早是由弗里曼提出來的，該理論主要是企業(yè)的經(jīng)營管理者為綜合平衡各個利益相關者的利益要求而進行的管理活動[1]。相比較傳統(tǒng)的股東至上主義來講，該理論更注重各利益相關者的投入與參與，追求企業(yè)的整體利益而不僅僅是某些個體的利益。這一理論提出之初，只是被作為企業(yè)經(jīng)營與決策的參考依據(jù)，在其后的發(fā)展中慢慢地被廣泛應用于各個領域，主要通過分析不同利益主體的利益特征來協(xié)調組織的矛盾，以達到組織整體利益的最優(yōu)化。

學校作為非營利性的組織，其管理經(jīng)營不同于一般的經(jīng)濟組織、政治組織，學校是以維護公共利益為目的的服務性組織，單純的個人或者是某一群體的利益是不能夠對整個學校的運行產(chǎn)生影響的，因此，學校只有在利益相關者共同管理下，才能夠保證決策的民主性、科學性。對于學校這一復雜的組織機構來講，其利益相關者主要來自于學校內部和學校外部。首先，學校內部利益相關者主要有學校管理者、教師、學生三大利益主體。學校管理者主要是學校的行政管理人員，包括校長和其他中層管理者;教師是學校運行的主要力量，是連接管理者與學生的重要紐帶，是學校十分重要的內部利益相關者;學生是學校存在的根本利益因素，是最重要也是容易被忽視的利益群體。同時，學校作為服務性的組織，其正常的運行往往還依靠一些外界的支持，由此學校也在接受著潛在外部利益相關者的檢驗，這部分利益相關者往往是以公共利益的實現(xiàn)與否來評判學校成效，這部分利益主體主要是指社會相關管理單位，其次還有家長。也就是說，學校不應該把其利益相關者只界定為在學校中擁有權益的群體，還應該將那些自以為也就是潛在的擁有權益的群體視為利益相關者，只有認識到不同利益群體的存在，并將不同的利益相關者的利益進行協(xié)調，才能實現(xiàn)學校利益的最優(yōu)化。

二、中小學校長輪崗的現(xiàn)狀及存在問題

學校辦學的根本目的是培養(yǎng)全面發(fā)展的人，但是由于不同的學校往往是在不同的社會經(jīng)濟條件和政治環(huán)境下形成的，為達到這一目的，各個學校有其特定的一套管理運行模式，這樣在學校內外也就形成了特定的利益結構，達到了相對的利益均衡。然而，校長輪崗制的實施，必然在一定程度上打破這種利益均衡狀態(tài)，使得利益必須重組，才能達到新的平衡。近年來，一些省市在部分試點地區(qū)推行校長輪崗制，在試行的過程中也面臨著不同利益群體的博弈，通過整合不同利益群體，輪崗制也發(fā)揮出了其應有的益處，比如有利于增強學校的辦學活力，有利于減少教育腐敗，有利于實現(xiàn)學校的均衡發(fā)展等。但是事物的兩面性也預示了中小學校長輪崗制的實施必然遭受爭議，比如影響了辦學特色;追求短期效益，忽視長遠利益;增加了教育投入等等?？梢姡鎸Σ煌睦嫒后w，校長輪崗制實施的可行性也是頗受爭議的。

1.輪崗校長本身利益層面

一般來講，利益只有被表達出來才能被充分地重視，所有利益相關者的共同愿望莫過于自身利益的充分表達[2]。而校長作為輪崗制的利益主體來講，其作用并沒有受到應有的重視。首先，就目前來講，校長的輪換往往是校長被動地接受“調令”，很少有自主選擇權，從知曉調動到上任常常在一月之內完成，自身的利益就很難得到保障。這也使得校長對所到的新環(huán)境缺乏必要的了解，無形中就延長了適應期，使校長不能及時有效地對學校進行領導管理，甚至出現(xiàn)管理斷層，辦學理念中斷的現(xiàn)象。其次，從輪崗的方式上講，校長輪崗類型主要有從薄弱學校到名校、從名校到名校、從名校到薄弱學校、從薄弱學校到薄弱學校四種類型。最優(yōu)的流動方式應該是雙向流動，但是從校長自身利益來講，即便是教育政策有向薄弱學校傾斜的傾向，跨學校級別的輪崗仍然不多，多數(shù)校長去名校的意愿比較強烈，薄弱學校實現(xiàn)教育均衡還是很難得到保障。在一份對廣州市192所公辦中小學的調查問卷中顯示，部分學校級別、在所屬區(qū)域進行全方位輪崗的僅占被調查學校的13.7%，同一城鄉(xiāng)區(qū)域輪崗的為25.6%[3]。在人事關系掛靠上，部分校長擔心交流到條件較差的學校，影響自身未來發(fā)展，也希望將自身人事關系放在上級主管的教育部門。在對江蘇省部分中小學進修班參加培訓的330位校長進行的問卷中，有57.9%的校長認為人事關系應該放在上級主管部門，僅有19.8%認為應轉進新學校[4]。最后，新任校長到崗后往往存在著角色認同偏差。一校之長扮演者多重角色，包括組織管理者、教改推動者、師生服務者、經(jīng)費籌集者、教學領導者等等。新任校長打破了學校原有的利益平衡，在入校之初，校長常常忙于人際關系的處理，重新調整組織管理模式，為學校籌集經(jīng)費，只注重了短期的平衡，而往往不顧及教育的根本目的，忽視對教學的領導。

2.學校內部利益相關者層面

校長不僅僅是學校的教育者，更是學校的領導者。校長的職務可以任命、調配，但是領導能力卻無力借助行政命令自然生成。從理論上說，領導者之所以是領導者，是因為有被領導者，領導者是由被領導者選舉出來的[5]。教師、中級管理者作為學校的內部利益主體，接受著校長的領導，然而在校長輪崗制實施過程中，這部分利益主體扮演的往往只是觀眾的角色。首先，教師作為學校組織的一線參與者，根本沒有權利表達對理想校長的設想，更不要說影響到校長的去留。教師作為學校團隊的一員，需要團隊的愿景支撐其為團隊貢獻自己力量，而校長的變換容易使前任校長勾勒的前景中斷，再接受新的愿景需要花費很大的精力，沒有歸屬感，這樣使得教師對自己的前程及學校的未來產(chǎn)生質疑，這種質疑常常使教師覺得自己的利益得不到應有的保障，容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠感，甚至從某些方面抵制新校長政策的推行，維持原有的利益平衡。另外，同樣作為學校管理者的中層管理人員對校長輪崗制的實施也頗有顧慮。原學校中層干部一般都是由前任校長任命的，由于摸不清楚新任校長的領導風格，從自身利益角度考慮，領導者的變更會使這部分管理者對新校長保持戒心，將校長當作是臨時的“外來人”，對校長的一些新的改革措施往往持觀望態(tài)度，為避免“一朝天子一朝臣”情況的出現(xiàn)，常常不求無功，但求無過，選擇回避、退縮的策略。

3.學校外部利益相關者層面

校長輪崗制是教育行政部門為了在一定程度上解決教育資源分配不均，緩解“擇校熱”而采取的一項措施。然而教育主管部門作為學校最重要的外部利益相關者在實施這項政策時，一般本著穩(wěn)定為主、小幅推行的原則，緩慢推進，為的就是不從根本上破壞原有的教育利益均衡狀態(tài)。流動模式也大都采取保守的“橫向流動”方式，極力保障名校的質量，使名校長“名”，保證政績?yōu)橹鱗6]。另外，在輪崗校長面臨學校管理失效境遇時，教育行政部門認為新校長在磨合期出現(xiàn)問題是正常的現(xiàn)象，當管理真正失效時，教育行政部門解決問題的最常用方法就是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，即更為頻繁地換校長[7]。其次，同樣作為學校外部利益相關者的學生家長對輪崗制的實施，大多數(shù)采取旁觀的態(tài)度。在我國目前來講，雖然部分地區(qū)為實現(xiàn)家校合作成立了學生家長委員會，但是委員會相應的組織機構尚不健全，2010年在對三所公立學校的268名學生家長的調查中發(fā)現(xiàn)，至少有73.1%的家長從未參加過學?；顒?，更有66.8%的家長根本不清楚學校家長委員會的存在[8]?？梢姡议L參與學校事務缺乏相應的途徑，現(xiàn)存的家校合作組織也大都流于形式，家長參與學校教育的積極性不夠，更不要說參與學校管理活動。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因，一方面可能是家長認識不到自身是學校的利益相關主體，認為家校是分離的;另一方面家長即便是意識到自身的作用，但是沒有權力參與到學校的管理中來，即提出相應的意見，也往往受不到應有的重視。

三、校長輪崗制問題的規(guī)避策略

1.實現(xiàn)校長輪崗的民主化、公開化、透明化

校長的輪崗不是校長一人的變動，其流動涉及到諸多個人與組織的利益。首先，做好輪崗的前期調研工作。教育行政部門應該對輪崗范圍內的學校進行有效的調研，有選擇地對那些長期處于僵化狀態(tài)的學校實行校長輪崗;另外要重視作為學校民主管理主體的教師的心聲，給予教師發(fā)表意見的機會，改變任命式的校長輪崗。其次，合理確定輪崗的范圍與比例。根據(jù)日韓兩國輪崗制實施經(jīng)驗并結合我國實際來講，現(xiàn)行的輪崗大都在同區(qū)（縣）內進行，熟悉教育環(huán)境有利于新任校長開展工作。同時，輪崗的比例也應根據(jù)本地實際考慮，一般不超過校長總數(shù)的1/3最佳。最后，實行區(qū)域內的校務公開制度，定期組織輪崗范圍內校長對本?，F(xiàn)狀進行研討，便于各校長對區(qū)域內學校運行有大致的了解，不至于輪崗時對學校一無所知，對管理工作無從下手。

2.完善輪崗校長的管理培訓機制

加強對輪崗校長隊伍的培訓，使校長樹立職業(yè)觀，改變對校長是一種“職務”的單一認識。一方面，根據(jù)中小學校長成長的規(guī)律，對不同發(fā)展階段實行相應的培訓，也就是所謂的“三層次”培訓，即任職資格培訓、提高培訓和高級研修培訓[9]。針對不同發(fā)展階段對校長培訓設置不同的課程體系及課程目標，不同階段之間是相互連接、相互滲透、相互遞進的關系。另一方面，實行校校合作，即實行大學與小學合作的形式。高等師范院校有著大批擁有豐富的教育管理理論知識的專家學者，卻沒有實踐場所與實踐經(jīng)驗;中小學卻是苦于有豐富的實踐而沒有先進理論的支撐，雙方合作正好可以互補。高校的教育管理專家可以定期與中小學校長對學校管理事務進行交流，并將實習生作為管理助理，實現(xiàn)理論與實踐的有效契合。

3.完善輪崗校長的績效考評機制

為了促進校長的專業(yè)化發(fā)展和校長素質的提高，必須對輪崗校長進行有效的績效考評，而對輪崗校長的評估主要是輪崗過程和輪崗結果兩個方面的評價。其中，輪崗過程主要是校長的管理能力、專業(yè)能力、人際交往能力、創(chuàng)新能力等綜合素質進行的評價，輪崗的結果評價主要是對輪崗期間校長所取得的成績的評價。首先，由于教育管理的成效具有滯后性，因此，教育行政部門每年應對學校進行綜合性的評估，而不僅僅是以最終成績的考評結果來評判校長任期內學校發(fā)展的優(yōu)劣，實行發(fā)展式評價模式。另外，對不同輪換類型的校長的考評標準和考核目標應該有所不同，比如對薄弱學校的考評標準可以略低于名校，使校長在薄弱學校更容易作出成績，以此來幫助解決“橫向流動”“順向流動”的單一流動模式。

4.實現(xiàn)校長領導模式向分布式領導的轉變

分布式領導將領導職能定義為組織所有人的責任，不單單是領導者個人的行為。學校是由多種不同的組織構成的，各個組織都具有自己特有的專業(yè)組織形式，校長工作的改進離不開各個部門的協(xié)同合作，比如教師領域內學科帶頭人。實行分布式領導能夠有效地改變學校員工傳統(tǒng)的領導權力觀念，提升他們參與學校管理的能力，增加各利益主體的主人翁意識，形成相互信任的教育共同體，在輪崗校長開展新一輪的管理工作時，不至于事無巨細地從頭做起，縮短新環(huán)境的適應期。

實行校長輪崗制，不僅要看到校長輪崗帶來的益處，更要看到不同利益相關者主體從自身角度出發(fā)所產(chǎn)生的一系列的問題。積極地將校長輪崗制放到教育實踐中，讓其接受各利益群體的檢驗，在不斷實踐的過程中發(fā)現(xiàn)問題，并采取多項措施解決問題，最終達到預想的目的，實現(xiàn)整體利益的最優(yōu)化，保證學校管理事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

[1] 愛德華·弗里曼.戰(zhàn)略管理：利益相關者方法[M].王彥華，梁豪，譯.上海：上海譯文出版社，2006.

[2] 劉恩允.利益相關者視角下大學管理制度的價值轉換及其實現(xiàn)[J].教育發(fā)展研究，2012（11）.

[3] 蘇娜.區(qū)域義務教育校際均衡發(fā)展現(xiàn)狀與改進-基于廣州市的調研分析[J].教育發(fā)展研究，2010（2）.

[4] 張智灝.我國中小學校長交流機制研究[D].南京師范大學碩士論文，2012（5）.

[5] 方助生.校長輪崗制應當緩行[N].中國教育報，2005-02-02.

[6] 顧啟洲.讓教師、校長真正流動起來[J].教育測量與評價，2012（2）.

[7] 熊知深.校長輪崗制下學校組織政治的博弈分析[J].中小學管理，2008（5）.

[8] 房倩倩.我國中小學家長委員會的現(xiàn)狀分析及改進策略[D].東北師范大學碩士論文，2011（6）.

[9] 趙同祥.中小學校長職級制研究[D].東北師范大學博士論文，2013（6）.【責任編輯 ?關燕云】