翟長寶
摘 要:施工企業(yè)的主要產品輸出是建筑安裝工程施工,其成本主要是勞動總量所產生的產品價值。隨著建筑市場日益激烈的競爭,再加上工程項目流動性強,區(qū)域跨度大等不確定因素的加入,因此如何更好地加強施工企業(yè)的內部控制和外部工程的動態(tài)造價,就成為了工程施工企業(yè)加強經濟管理研究的重點。
關鍵詞:施工企業(yè);經濟管理;內部控制;工程造價
中圖分類號:F275.3 文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X(2015)10-0010-02
引言
施工企業(yè)的內部經濟管理特點主要表現(xiàn)為獨立經濟核算。不同的工程施工項目都會采用不同的方案(導致施工布局,施工工程進度都不同),因此,工程與工程之間的有較大的差異性從而影響了經濟管理的可比性,因此可以通過內部控制明確各部門責任,避免出現(xiàn)控制上的盲點。因此要不斷地完善權力制衡機制,做到權責結合。注重考核制度的建立,加大內控考核的力度,且保證該制度的科學性、合理規(guī)范性和可操作性。結合自身企業(yè)的實際情況,制定適合本企業(yè)的內控制度。而外部經濟管理主要表現(xiàn)在工程造價上,那么影響造價的又跟市場密不可分,重點在量和價的地區(qū)差異上面做文章,根據(jù)國家相關政策和各地發(fā)布的相關規(guī)范,合理確定價格和價值的關系,采取有效措施來加強和鞏固企業(yè)對外造價的動態(tài)管理,以保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
一、施工企業(yè)經濟管理中內部控制設計
(一)成本核算
公司可以實行責任成本控制管理制度,明確中心責任制,劃分各自責任制。根據(jù)中心責任形成統(tǒng)一編制來干涉責任預算,同時與各分公司簽訂合同來明確各分公司的各自責任,將成本控制和部門和個人結合起來形成逐級責任管理制度。公司的財務部和各部人員在目標一致且權責相互的情況下,根據(jù)實際的工程量、施工定額和結算,擬定正確且合理的成本責任制度,建立嚴格的臺賬制度。分別在月度、季度和年度進行責任考核,分析其完成情況,找出好的一面加以鞏固,發(fā)現(xiàn)不足的地方加以彌補。
(二)材料采購管理
若一個工程項目,施工企業(yè)將其拿到的施工項目進行分包,又沒有進行統(tǒng)一的采購,由各分公司自行采購。總公司就沒有對價格這一塊做到一個動態(tài)跟蹤,也沒有辦法進行更為合理和經濟的采購方式,那么就會造成供大于求的浪費。而且總公司也沒有辦法對供貨商進行統(tǒng)一的管理,也會造成材料的損耗。長此以往,會導致出入庫的材料沒有辦法統(tǒng)一,那么該項目的成本也就得不到真實的反映。
(三)資金管理(財務控制)
無論什么企業(yè),資金的支出和收入都會貫穿到整個企業(yè)的經濟活動當中去。因此資金的管理對于一個企業(yè)來說是關鍵的所在。企業(yè)資金是否充足,企業(yè)運轉是否良好,都可以通過資金流很好地體現(xiàn)出來,那么資金是否安全,資金管理是否合理就成為一個企業(yè)良性發(fā)展的重中之重。盡量要避免出現(xiàn)銀行賬戶的單一,分公司若沒有自己的銀行賬戶,容易形成呆賬的同時,沒法建立臨時賬戶,因此收不到業(yè)主付款,失去業(yè)主信任。避免“一支筆”的審批方式,若是全由一人來承擔該風險,就會影響到某些項目的正常運行,帶來不必要的損失。
(四)內部控制總體框架
施工企業(yè)的經營范圍具有較強的地域性且分布廣,在信息溝通方面有困難,再加上會同時進行不同的施工項目,公司承擔的風險較高,且工期分布不均。施工企業(yè)可以提出建立內部控制總體框架,可以考慮使用管理模式——總分包模式。總公司取得施工項目以后,按照任務的不同劃分出不同標的的項目,進行公司內部發(fā)包,下面的各個分公司按照總公司的要求和標的劃分進程承包。那么總公司在這里擔任的責任,就變成統(tǒng)一管理,統(tǒng)一協(xié)調,和統(tǒng)一監(jiān)督。下面的各個分公司(承包公司)的關系就變成相互平和且相互制約。總公司了解各公司的實際情況,平衡考慮的情況下進行統(tǒng)一的定價,再與各分公司簽訂統(tǒng)一的合同,控制個分公司的預算,以此更好地控制總公司自身的利益。
二、施工企業(yè)外部工程造價控制設計
施工企業(yè)對造價的控制,主要表現(xiàn)在工程施工階段中。每一個施工階段的造價控制都是需要注意的,而每一個階段的主要問題都是不一樣的,因此對每個階段的細節(jié)控制就直接決定了對造價的控制。
投標階段,在這個階段施工企業(yè)為了拿到項目,有的時候會可以壓低價,導致后期虧損嚴重。簽訂合同階段,合同中沒有明確的規(guī)定設計變更,現(xiàn)場簽證,價款調整,或者是其他約定的模糊不清,導致后期糾紛不斷而引起的停工,拖延工期,這些都是會影響到施工企業(yè)利益的。施工階段中的動態(tài)管理問題,沒有及時跟進進度,沒有及時了解勞務人員和材料的市場價格變動,直接影響到施工成本。人才管控問題,也是很重要的,相關的人員要是沒有與時俱進地更新自己的相關儲備知識,沒有及時地引進和試用到先進的施工技術等等原因,都會影響到施工企業(yè)對工程造價的控制。
因此,施工單位需全程地做到工程施工動態(tài)管理。在施工前,做好可行性研究,結合自身的優(yōu)勢和不足,全方位地了解市場動態(tài),包括勞務人員工資,機械設備的租賃或購買,原材料價格的增減幅度。在制訂計劃的時候,還要考慮到未實行的施工實際情況,公司需要準備多少預備資金以備不時之需,引進先進的人才和技術設備的籌備金,甚至是由于地理天氣狀況導致工程延期的預備金。在這些都明確以后,再去準備投標書,以保證不會虧損。項目施工階段,在重視質量和工期的同時,也是需要對市場不停的關注,以保證時刻嚴控資金支出,協(xié)調好各部門,明確各部門職責,做到突然情況找得到明確的負責人,只有嚴格的權責機制才能更好地保證質量和成本。工程竣工后各季度報表,審核單,簽證單都要建立統(tǒng)一的保管制度。認真地做好各項結算工作,認真且細致,保證不少算不漏算,保證“量”和“價”的統(tǒng)一及準確,尊重事實不多算。
結論
總而言之,施工企業(yè)的經濟管理,涉及到方方面面,加上其內外部的影響眾多,需要考慮到更全面的觀點且結合自身的發(fā)展制定適合本企業(yè)的且科學性內控管理系統(tǒng),還要結合現(xiàn)今的社會主義市場經濟的發(fā)展,引進和利用先進的管理模式,合理且有效地明確造價以提高對造價的控制。
參考文獻:
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[責任編輯 吳高君]