工程施工企業(yè)加強經濟管理研究

翟長寶

摘 要：施工企業(yè)的主要產品輸出是建筑安裝工程施工，其成本主要是勞動總量所產生的產品價值。隨著建筑市場日益激烈的競爭，再加上工程項目流動性強，區(qū)域跨度大等不確定因素的加入，因此如何更好地加強施工企業(yè)的內部控制和外部工程的動態(tài)造價，就成為了工程施工企業(yè)加強經濟管理研究的重點。

關鍵詞：施工企業(yè)；經濟管理；內部控制；工程造價

中圖分類號：F275.3 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）10-0010-02

引言

施工企業(yè)的內部經濟管理特點主要表現(xiàn)為獨立經濟核算。不同的工程施工項目都會采用不同的方案（導致施工布局，施工工程進度都不同），因此，工程與工程之間的有較大的差異性從而影響了經濟管理的可比性，因此可以通過內部控制明確各部門責任，避免出現(xiàn)控制上的盲點。因此要不斷地完善權力制衡機制，做到權責結合。注重考核制度的建立，加大內控考核的力度，且保證該制度的科學性、合理規(guī)范性和可操作性。結合自身企業(yè)的實際情況，制定適合本企業(yè)的內控制度。而外部經濟管理主要表現(xiàn)在工程造價上，那么影響造價的又跟市場密不可分，重點在量和價的地區(qū)差異上面做文章，根據(jù)國家相關政策和各地發(fā)布的相關規(guī)范，合理確定價格和價值的關系，采取有效措施來加強和鞏固企業(yè)對外造價的動態(tài)管理，以保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

一、施工企業(yè)經濟管理中內部控制設計

（一）成本核算

公司可以實行責任成本控制管理制度，明確中心責任制，劃分各自責任制。根據(jù)中心責任形成統(tǒng)一編制來干涉責任預算，同時與各分公司簽訂合同來明確各分公司的各自責任，將成本控制和部門和個人結合起來形成逐級責任管理制度。公司的財務部和各部人員在目標一致且權責相互的情況下，根據(jù)實際的工程量、施工定額和結算，擬定正確且合理的成本責任制度，建立嚴格的臺賬制度。分別在月度、季度和年度進行責任考核，分析其完成情況，找出好的一面加以鞏固，發(fā)現(xiàn)不足的地方加以彌補。

（二）材料采購管理

若一個工程項目，施工企業(yè)將其拿到的施工項目進行分包，又沒有進行統(tǒng)一的采購，由各分公司自行采購。總公司就沒有對價格這一塊做到一個動態(tài)跟蹤，也沒有辦法進行更為合理和經濟的采購方式，那么就會造成供大于求的浪費。而且總公司也沒有辦法對供貨商進行統(tǒng)一的管理，也會造成材料的損耗。長此以往，會導致出入庫的材料沒有辦法統(tǒng)一，那么該項目的成本也就得不到真實的反映。

（三）資金管理（財務控制）

無論什么企業(yè)，資金的支出和收入都會貫穿到整個企業(yè)的經濟活動當中去。因此資金的管理對于一個企業(yè)來說是關鍵的所在。企業(yè)資金是否充足，企業(yè)運轉是否良好，都可以通過資金流很好地體現(xiàn)出來，那么資金是否安全，資金管理是否合理就成為一個企業(yè)良性發(fā)展的重中之重。盡量要避免出現(xiàn)銀行賬戶的單一，分公司若沒有自己的銀行賬戶，容易形成呆賬的同時，沒法建立臨時賬戶，因此收不到業(yè)主付款，失去業(yè)主信任。避免“一支筆”的審批方式，若是全由一人來承擔該風險，就會影響到某些項目的正常運行，帶來不必要的損失。

（四）內部控制總體框架

施工企業(yè)的經營范圍具有較強的地域性且分布廣，在信息溝通方面有困難，再加上會同時進行不同的施工項目，公司承擔的風險較高，且工期分布不均。施工企業(yè)可以提出建立內部控制總體框架，可以考慮使用管理模式——總分包模式。總公司取得施工項目以后，按照任務的不同劃分出不同標的的項目，進行公司內部發(fā)包，下面的各個分公司按照總公司的要求和標的劃分進程承包。那么總公司在這里擔任的責任，就變成統(tǒng)一管理，統(tǒng)一協(xié)調，和統(tǒng)一監(jiān)督。下面的各個分公司（承包公司）的關系就變成相互平和且相互制約。總公司了解各公司的實際情況，平衡考慮的情況下進行統(tǒng)一的定價，再與各分公司簽訂統(tǒng)一的合同，控制個分公司的預算，以此更好地控制總公司自身的利益。

二、施工企業(yè)外部工程造價控制設計

施工企業(yè)對造價的控制，主要表現(xiàn)在工程施工階段中。每一個施工階段的造價控制都是需要注意的，而每一個階段的主要問題都是不一樣的，因此對每個階段的細節(jié)控制就直接決定了對造價的控制。

投標階段，在這個階段施工企業(yè)為了拿到項目，有的時候會可以壓低價，導致后期虧損嚴重。簽訂合同階段，合同中沒有明確的規(guī)定設計變更，現(xiàn)場簽證，價款調整，或者是其他約定的模糊不清，導致后期糾紛不斷而引起的停工，拖延工期，這些都是會影響到施工企業(yè)利益的。施工階段中的動態(tài)管理問題，沒有及時跟進進度，沒有及時了解勞務人員和材料的市場價格變動，直接影響到施工成本。人才管控問題，也是很重要的，相關的人員要是沒有與時俱進地更新自己的相關儲備知識，沒有及時地引進和試用到先進的施工技術等等原因，都會影響到施工企業(yè)對工程造價的控制。

因此，施工單位需全程地做到工程施工動態(tài)管理。在施工前，做好可行性研究，結合自身的優(yōu)勢和不足，全方位地了解市場動態(tài)，包括勞務人員工資，機械設備的租賃或購買，原材料價格的增減幅度。在制訂計劃的時候，還要考慮到未實行的施工實際情況，公司需要準備多少預備資金以備不時之需，引進先進的人才和技術設備的籌備金，甚至是由于地理天氣狀況導致工程延期的預備金。在這些都明確以后，再去準備投標書，以保證不會虧損。項目施工階段，在重視質量和工期的同時，也是需要對市場不停的關注，以保證時刻嚴控資金支出，協(xié)調好各部門，明確各部門職責，做到突然情況找得到明確的負責人，只有嚴格的權責機制才能更好地保證質量和成本。工程竣工后各季度報表，審核單，簽證單都要建立統(tǒng)一的保管制度。認真地做好各項結算工作，認真且細致，保證不少算不漏算，保證“量”和“價”的統(tǒng)一及準確，尊重事實不多算。

結論

總而言之，施工企業(yè)的經濟管理，涉及到方方面面，加上其內外部的影響眾多，需要考慮到更全面的觀點且結合自身的發(fā)展制定適合本企業(yè)的且科學性內控管理系統(tǒng)，還要結合現(xiàn)今的社會主義市場經濟的發(fā)展，引進和利用先進的管理模式，合理且有效地明確造價以提高對造價的控制。

參考文獻：

[1] 張彥群.芻議提高建筑企業(yè)財務管理水平的策略[J].現(xiàn)代經濟信息，2013，（12）

[2] 王偉.基于全過程造價管理理念下的施工階段工程造價動態(tài)控制研究[D].昆明：昆明理工大學，2012.

[責任編輯 吳高君]