基于戰(zhàn)略導向的企業(yè)績效目標分解設計思路

孫巖

摘 要：實施戰(zhàn)略為導向的績效管理是現代企業(yè)實現其經營戰(zhàn)略目標所采取的較為普遍的管理方式，其中績效目標分解是績效管理體系運行的首要環(huán)節(jié)。文章以Y企業(yè)為例，通過對該企業(yè)戰(zhàn)略績效目標分解路徑設計分析，據此探尋企業(yè)在進行此項工作的一般思路。

關鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略；目標分解；Y企業(yè)

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2015）20-0040-03

績效目標的分解是企業(yè)績效管理體系有效運作的首要環(huán)節(jié)和基礎工作。對績效目標分解應根據企業(yè)經濟發(fā)展戰(zhàn)略需要，在明確企業(yè)戰(zhàn)略目標驅動因素的基礎上，使企業(yè)總體績效目標與部門績效目標、人員崗位績效目標一一對應和上下銜接，逐步提高企業(yè)總體績效水平，實現企業(yè)不同階段的經濟發(fā)展戰(zhàn)略目標。

1 企業(yè)背景及戰(zhàn)略目標

1.1 企業(yè)背景

Y企業(yè)創(chuàng)立于20世紀60年代，是集科研開發(fā)、設計生產、技術服務于一體的高新技術企業(yè)。該企業(yè)主要從事化學化工、節(jié)能環(huán)保、自動控制、儀器儀表的技術研發(fā)、設計生產和銷售，產品廣泛應用于電力、能源、冶金、化工、環(huán)保等行業(yè)。目前，Y企業(yè)利用自身雄厚的科技和技術優(yōu)勢，堅持走科技產業(yè)化發(fā)展道路，產業(yè)化已具規(guī)模，該企業(yè)下屬的3個科技型經營性單位年主營業(yè)務收入超過億元，年凈利潤數千萬元。

1.2 戰(zhàn)略目標

Y企業(yè)科技經濟發(fā)展戰(zhàn)略目標簡要為：“十三五”末要同比“十二五”未科技經濟收入要增加xx多億元，凈利潤同比增長15%。同時，以科研開發(fā)為主線，從人、財、物方面著手，以新技術、新產品、新工藝、新設備等關鍵技術的開發(fā)和研究引領傳統(tǒng)科技產業(yè)不斷調整和升級，實現企業(yè)經濟效益和社會效益持續(xù)發(fā)展；以客戶為中心，塑造品牌形象，強化質量管控，融合工程與技術力量，不斷提升產品的質量和經濟效益；提升內部管理水平，持續(xù)優(yōu)化組織結構和產業(yè)結構，注重企業(yè)文化建設和人才隊伍建設，強化安全生產管理等工作。

2 企業(yè)績效目標分解的理論基礎

Y企業(yè)在進行績效目標分解時引入了平衡計分卡和關鍵績效指標兩種方法和工具。該企業(yè)利用平衡計分卡中財務、客戶、內部流程、學習和成長這四個績效評價維度按照業(yè)務驅動內容分別將支撐“十三五”戰(zhàn)略目標實現的關鍵要素厘定出來，將戰(zhàn)略目標轉化為可測量、可管控的經營管理行為，邏輯上聯(lián)系和融合企業(yè)戰(zhàn)略內涵和績效管理內容。

Y企業(yè)利用關鍵績效指標法，將主營業(yè)務收入、凈利潤等能反映企業(yè)戰(zhàn)略目標的幾項經濟指標落實到下屬各個經營性部門，然后將科研、生產、設計、市場等工作內容擴展化到各個員工崗位。同時，在業(yè)績考核時始終運用關鍵績效指標這一主線，使部門明確經濟發(fā)展方向、員工能夠了解工作的努力點所在，達到上下工作協(xié)同效應明顯的目的。

3 企業(yè)績效目標分解的設計思路

3.1 繪制戰(zhàn)略地圖

Y企業(yè)戰(zhàn)略地圖基于平衡計分卡理論，由財務、客戶、內部流程和學習與成長四個維度構成具有相互因果關系的地圖，由此尋找驅動該企業(yè)經濟戰(zhàn)略目標實現的關鍵成功因素，并建立與之具有密切關系的指標體系。Y企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門基于 “十三五”經濟戰(zhàn)略目標中確定的有關財務和非財務綜合管理目標體系繪制了戰(zhàn)略地圖，如圖1所示。

3.2 描述戰(zhàn)略主題

根據Y企業(yè)戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略規(guī)劃部門描述了其戰(zhàn)略主題，即利用平衡計分卡四個維度構成一系列具有因果關系來連接成該企業(yè)價值創(chuàng)造的過程，見表1。

3.3 明確分解方法

績效目標的分解可分為指令式分解和協(xié)商式分解兩種。指令式分解是由企業(yè)向部門或崗位分解總目標，分解前不與下級人員溝通，管理高層直接以指令的方式指示部門或員工必須完成相關績效目標的過程；協(xié)商式分解是指上下級對總體目標的分解和落實前進行充分會商，取得共識，然后根據企業(yè)實際把績效目標分解至部門和員工崗位。

對于Y企業(yè)，由于企屬各個部門經濟規(guī)模和發(fā)展速度、技術實力、人員狀況等硬件和軟件不盡相同，高層管理者在進行企業(yè)總體績效目標分解時兼顧了各個部門的實際情況，采取指令和溝通的方式分解，使各個單位做到“量力而行”。對有些單位擁有的產業(yè)或產品效益不錯的，高層管理者指令這些部門多承擔企業(yè)營業(yè)收入和利潤增長的責任；對有些部門近年效益起伏較大的，高層管理者會與部門領導協(xié)商，縮減本年度主營業(yè)務收入和凈利潤增長目標。

3.4 規(guī)范分解程序

Y企業(yè)基于戰(zhàn)略目標的實際需要，結合平衡計分卡四個維度確定企業(yè)關鍵績效成功驅動因素，規(guī)范了績效目標分解程序和流程，將企業(yè)戰(zhàn)略目標轉化為考核指標，形成了財務與非財務并重、過程指標與目標指標相結合的績效管理體系。

3.4.1 確定績效目標分解模式

為使Y企業(yè)戰(zhàn)略目標落地，明確部門職責或落實員工崗位責任，該企業(yè)遵循企業(yè)總目標轉化為績效考核指標后先分解到部門再分解至團隊（科、組）、員工崗位這一模式，如圖2所示，使得企業(yè)戰(zhàn)略目標有最終的承載和實施對象，保證企業(yè)總績效能通過企業(yè)內部資源整合后不斷有增量。

3.4.2 進行績效目標分解溝通

企業(yè)高層管理者和戰(zhàn)略規(guī)劃部門負責人分別和各部門一把手進行面對面溝通，共同會診企業(yè)戰(zhàn)略實施期內各部門面臨的機遇與挑戰(zhàn)，從市場或客戶、內部管理、項目產品、員工狀態(tài)等多個角度會商，共同拿出一個企業(yè)和部門均接受的績效目標細化實施方案。部門績效目標確定后，部門與業(yè)務骨干就企業(yè)下達的部門績效目標如何完成達成統(tǒng)一共識，再依據崗位職責將科研開發(fā)、生產設計、市場開拓等部門績效目標分解至各個崗位。

3.4.3 簽訂績效目標責任狀

績效目標分解確定后，企業(yè)與各單位行政一把手、各部門與團隊（科、組）負責人、團隊（科、組）負責人與崗位員工簽訂《績效目標分解管理表》，見表2，這樣最終使企業(yè)戰(zhàn)略績效目標落地生根。

4 結 語

績效目標分解是企業(yè)實施績效管理工作的起點，如何將企業(yè)的總體績效目標具體到每個崗位上，需要企業(yè)高層管理者或企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門站在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高度運用智慧和管理手段設計出符合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的績效目標管理體系。在本例中，Y企業(yè)所對績效目標分解所借用的理論、方法和程序雖不是最好的管理模式，但它能把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理對接起來，并且按照內部管理流程將績效目標坐實到員工崗位上，這樣的設計思路應是有效的管理實踐。

參考文獻：

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