溫州銀行發展社區支行的探索與實踐

林孝悌

摘 要：在經濟新常態下，城市商業銀行面對利率市場化進程的加速、存款保險金制度即將實施、金融脫媒以及互聯網金融發展等態勢，基于所在經營區域特征，要積極探索、研究、實踐社區支行建設，發揮自身優勢，應對市場環境變化，實現轉型升級和可持續發展。

關鍵詞：社區支行 特征 發展動因 實踐

中圖分類號：F830.1 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）05-158-02

針對利率市場化進程的加速、存款保險金制度實施、銀行破產法即將實施、金融脫媒以及互聯網金融發展等態勢，城市商業銀行如何發揮自身優勢，應對市場環境變化，實現可持續發展，溫州銀行結合國家金融改革試驗區建設，積極探索發展社區支行。

一、社區支行的概念與特征

社區支行是指定位于服務社區居民和小微企業的簡易型銀行網點，屬于支行的一種特殊類型。與傳統銀行網點相比，功能設置簡約、定位特定區域和客戶群體、服務便捷靈活。社區支行一般不辦理人工現金業務，現金業務主要依托自助機辦理。社區支行不辦理對公業務，單戶授信余額不超過500萬元，可結合實際錯時經營。我國設立和發展社區支行的根本目的應該是彌補現有銀行組織體系服務的盲區和薄弱環節，應體現服務小客戶、支持弱小群體、弱勢產業發展的特征。

二、溫州銀行發展“社區支行”的動因

溫州正在加快建設國家金融試驗區，各門類、各層次金融機構的集聚，加劇了金融市場的競爭。面對溫州經濟轉型發展和金融改革新階段，作為區域性商業銀行，溫州銀行堅持“有所為、有所不為”，確定以社區為主要服務對象的便民銀行發展戰略，通過差異化定位、特色化經營，打造社區金融服務品牌，提高服務能力，贏得客戶。

（一）溫州銀行戰略性發展“社區支行”的原因

1.深入貫徹落實溫州市委市政府金融服務實體經濟、服務社會民生的工作要求，進一步深化溫州銀行服務“三農”、服務中小微企業和社區居民的市場定位。

2.社區支行是踐行普惠金融的重要抓手。金融改革要與實體經濟切合，金融服務要與社會形態演進結合。2010年至2011年間，溫州市發生金融風波，究其原因：普惠金融工作不力、民間高利息借貸普遍存在，是其重要原因之一。社區支行作為新生便民金融服務措施，早進入、早布局，在新城鎮、新社區構建較為完善的社區支行服務體系，有助于推動金融服務均衡化和二元經濟結構的持續改善，促進普惠金融落到實處。

3.存款保險金制度、利率市場化作為金融領域的一項根本性變革，將對銀行業既有的盈利模式、經營結構、管理水平、創新發展能力帶來全方位、不可逆轉的考驗，而社區支行與直銷銀行已成為銀行業應對市場化資金價格和更開放的金融體系的重要突破點。

4.成本角度，社區支行較綜合性支行能夠減少大量的運營成本和人力成本。取消柜面服務，以最直接的方式滿足客戶便捷、快速、綜合的金融服務需求，最大程度上提升客戶黏度。同時銀行能夠擴大覆蓋面，將有限的資源投入更為廣闊的三農、小微市場。

5.溫州銀行脫胎于城市信用社，16年來的發展歷史就是一部與“三農”、小微企業和社區居民共同創業、共同成長的歷史，與小微企業、社區居民之間建立了密切關系，擁有獨特的市場地位和廣泛的客戶關系。溫州銀行的客戶基礎決定其要服務社區，依托社區，發展社區支行。

（二）溫州銀行發展社區支行的比較優勢

1.溫州銀行作為城商行，機構設置層級較為精簡，具備靈活、高效的法人治理優勢，在價格策略、產品策略、營銷策略等方面具有其他商業銀行不具備的獨立決策優勢，能結合社區市場實際高效、快速滿足零售客戶個性化、差異化的金融需求。

2.社區支行以零售客戶為服務對象，符合溫州銀行一直以來的“助力小微，支持溫商，服務三農”的市場定位。以小微金融服務見長的溫州銀行能較快地發揮“社區支行”這一機構發展模式的特點，在控制風險的同時提升經營效益。

3.溫州銀行在溫州的86個營業網點遍布各個鄉鎮，服務著全市近百萬的個人和小企業客戶，是銀行最大的資源，也為社區支行建設和發展提供良好的既有客戶基礎。同時，社區中存在大量潛在優質客戶，其對本地的城商行熟悉、認可程度較高，銀行能近距離接觸，熟知其實際需求，并根據客戶的個性化特征設計有針對性的服務，快速建立穩定的服務關系，推動金融服務的差異化發展。

三、溫州銀行發展“社區支行”的實踐

2014年以來，溫州銀行把社區支行建設作為實現零售轉型的重要出路來抓，堅持以客戶為中心，以創新為動力，扎根社區，服務社區居民、服務“三農”、服務小微企業。截至目前，已開設了21家“社區支行”，面向社區周邊1000米半徑內超過50000戶居民提供“身邊的金融服務”。

融入社區、服務社區也使溫州銀行的社區支行獲得了較好的經濟效益，2014年3月末首批開業的3家社區支行中，有兩家在不到一年的時間里就實現了盈利，為溫州銀行社區支行建設堅定了方向。溫州銀行一年來的社區支行建設實踐和探索主要包含以下幾個方面：

（一）以社區居民為核心，社區經理為骨干建設社區支行

逐步構建大部制管理框架，以來自當地的社區經理為骨干打造“小草金融”服務團隊。這些社區經理熟悉社區情況，容易受到社區居民信任，通過“覆蓋式”服務對所在社區內基本客戶的類型及構成、行業分布等方面進行摸底調查，明確目標客戶和重點客戶， 制訂針對性、個性化的營銷和服務方案。同時綜合運用各式自助設備和服務渠道，引導客戶提升自主服務水平，營造“社區銀行，無處不在”的客戶體驗。

（二）社區支行與社區居民建成積極良好的互動

社區支行有別于一般銀行網點的關鍵特征是與社區居民緊密的互動關系。例如與社區居委會共同舉辦宣傳活動，開展社區金融知識講座、社區金融產品推介等活動；剖析典型金融詐騙案例，傳授居民基本識別技能；建立社區志愿者等等。同時，向社區居民提供免費代收快遞、愛心時尚義賣、趣味運動會等延伸服務。“社區互動”旨在建立客戶經理與社區居民的魚水情誼，通過水乳交融的互動關系真正全面了解客戶“軟信息”，降低銀行的交易成本。

（三）科學規劃網點布局，與現有網點形成互補、依托關系

長期以來，銀行傳統布點模式存在“挑肥揀瘦”的情況，經濟繁榮區域往往銀行扎堆設點。而溫州銀行社區支行選點卻有自己的標準，一般會選擇在城市化和社區化發展進程中出現的“金融服務真空區”，例如城郊結合部、城中村、拆遷安置小區，為周邊的小微企業（個體商戶）、社區居民、農村居民提供零售金融服務。社區支行與綜合性支行之間保持合適的距離，社區支行增加銀行服務區域覆蓋和延伸，綜合性支行則為社區支行業務受理做補充。

（四）開展形式多樣的便民金融服務

社區支行核心競爭力是“便民”，從“大柜臺、小營銷”轉為“小柜臺、大營銷”。衡量是否真正做到“便民”，第一，選擇合適的物理網點，滿足社區客戶“小、快、頻”的金融訴求特點。第二，提供預約服務。如在社區內提供業務申請登記預約本，收集有意向客戶的信息，事后進行分析并及時做好客戶的聯絡和業務受理工作。第三，落實“您下班，我營業”的服務理念，提供錯時服務。城市化地區一般營業時間至晚上9點，個別遠郊區域提早營業，以符合郊區居民的生活作息習慣。第四，針對性地開發社區產品。重點推進個人類產品和小微金融產品創新，為中高端客戶提供投資理財服務，為中老年客戶開發低風險、高保障的存款類產品等等。

（五）社區支行積極開展跨界服務

“金融社區化思維”是把過去“以銀行產品業務為中心，滿足客戶需求”的方式轉為“以社區居民的消費需求為中心，設計和配套個人金融的產品和服務”的方式，這在一定程度上顛覆了銀行個人金融業務模式，由此必須要有跨界服務的思維模式。一方面，與商家建立銷售聯盟，如與社區醫院、洗衣店、藥房、理發館、家政、社區商場等合作，為社區居民提供消費打折優惠，實現“卡、網、點、圈”相結合，提高交叉銷售；另一方面，與政府、物業開展跨界合作，代辦各種便民業務，包括物業費、停車費、水電費、話費的一站式代繳，甚至包括小區業主快遞簽收。多元化的便民服務能夠增強客戶粘性，使個人金融業務與社區業主生活消費真正意義上融合在一起。

（六）溫州銀行對社區支行實行“三個直接”

溫州銀行內部對社區支行實行直接管理的組織架構、直接考核的績效體系、直接分配的資源配置辦法。在目前所轄的分支機構體系當中，拿出中心城市的部分一級支行確立為零售專業管理行，由其行使社區支行運營支持職能。在資源配置上，總行賦予該類運營支持行單獨的KPI考核體系和單獨的個貸審批管理機制，實現社區支行績效考核和資源分配上的特殊化、差異化。同時，對獲監管部門批復的新設社區支行，由總行籌建完成后，交由這些社區支行運營支持行管轄，由管理行彌補社區支行不得辦理現金的功能，并作為后臺支持其各類業務的開展。管理行對所轄網點和個人實行穿透式的直接考核。

（七）配強配優社區支行人才隊員

一是要選擇好社區支行的行長。將有資深客戶經理或營業經理任職經歷，且業務全面、有較強的營銷組織管理能力與親和力，具備辦理相關業務資質，能適應社區支行的彈性工作時間等條件的優秀干部選拔到社區支行行長崗位。二是精心組織選拔工作人員。社區支行工作人員須具備辦理相關業務資質，較強的產品營銷能力，樂于交流并積極參與社區組織的各項客戶活動。三是要根據社區銀行經營管理需要組織業務培訓，適合工作開展需求。

（八）制定發展社區支行的優惠政策

社區支行開辦初期，溫州銀行總行給予一定的優惠政策，經營利潤指標根據每家支行三年內實現收支平衡目標逐年分解下達。社區支行前兩年的成本核算項由總行進行部分承擔。實行社區支行工作人員崗位津貼制度，對新加入社區經理隊伍的人員給予6個月保護期，按原崗位發放崗位基本薪酬。

下階段，溫州銀行將繼續針對“金融服務真空區”進行社區支行網點覆蓋。通過完善產品服務、渠道營運、信息科技等支撐體系，使前中后臺運作機制更為高效。通過與各級社會組織的合作，將金融服務融入社區服務體系之中。同時，深入研究互聯網金融與社區金融服務的契合點，開發微信銀行、直銷銀行和智能銀行等，不斷嘗試用社區居民喜聞樂見的方式，為小微企業和居民提供滿意的服務。

四、發展社區支行工作的幾點體會

社區支行要在競爭中求生存、求發展，筆者認為必須抓住以下六個關鍵點：

1.必須緊緊抓住社區經濟發展、市場空間擴大帶來的發展機遇。社區經濟作為市場經濟和社會管理的混合體，在經濟發展、社會穩定和充分就業等方面起著基礎性的作用，這些都為社區金融發展提供了市場空間。商業銀行須進一步深入探索政府、市場、社會跨界合作的運行模式，以社區的需求、問題和項目為導向，通過金融產品和服務創新，努力滿足社區日益增長的金融服務需求，在服務社區的同時實現自身業務發展。

2.必須堅持金融服務和社會化服務共同發展。社區支行在提供社區金融服務的同時，還要主動提供社會化的服務，包括普及金融知識、提供便民服務、參與社區建設、參加公益活動等。這有助于社區支行更好地履行社會責任、深入了解社區、融入社區，通過金融服務與社會化服務的有機結合，形成具有社區支行特點的、差異化的商業模式。

3.必須積極發展關系型銀行業務帶來的競爭優勢。社區支行全面融入社區，通過建立長期的商業和人際關系獲得的大量“軟信息”，能夠較好地解決小微企業貸款信息不透明、不對稱等問題，建立有別于傳統銀行網點的風險控制模式，形成核心競爭力。

4.必須探索用互聯網的技術來改進和完善社區支行的服務模式。社區支行與互聯網金融之間是相互融合的關系，而不是替代關系。互聯網培育了一大批網絡社區，雖然是無形的，但他們也有金融服務需求，銀行要適應這種變化，探索不同的服務模式，滿足新的客戶需求。筆者認為這是今后社區支行建設中一個非常重要的領域。在管理方面，社區支行可以借助互聯網大數據分析技術，對大量的零售客戶進行行為分析，建立獨有的風險控制模式，改進風險控制手段；借助互聯網技術進行業務流程再造，進一步降低營運成本。

5.必須始終保持創新的活力優勢。由于經濟金融市場正在發生日益深刻的變化，信息科技進步對人類生產生活方式、社區形態和金融服務正在產生巨大的影響，對社區支行來講，唯一的制度優勢就在于靈活多變，因此，必須始終保持創新的活力，不斷推陳出新、創新求變，并根據不同類型的社區，創新不同的金融產品，更好地適應激烈的市場競爭。

6.必須加強適應社區支行發展的人才隊伍建設。社區支行的經營模式、服務對象、服務方式、創利渠道與傳統銀行網點的做法有了較大的變化，因此，要把社區支行管理好經營好，加強人才隊伍建設極其重要。

參考文獻：

[1] 于鳴.社區支行的業務特點、監管特征與發展策略[J].金融論壇，2014（05）

[2] 劉健.我國社區銀行發展戰略研究[J].金融理論與實踐，2013（10）

[3] 陶江，胡榮尚.商業銀行網點布局問題分析與優化策略[J].金融論壇，2012（05）

（作者單位：溫州銀行 浙江溫州 325000）

（責編：李雪）