財務共享服務中心在我國企業中的運用

劉志華

摘要：全球化企業對于遍布在世界各地的分子公司的管理變得越來越困難，國外一些大型的世界型企業率先推出共享服務管理模式，將財務共享作為突破口，針對性克服企業擴張帶來的一系列問題。我國參與全球化經濟，必然受到這種國際趨勢的影響。目前財務共享服務中心在我國大型企業中正在被逐漸使用。文章基于我國企業所處的特殊國情，主要研究了財務共享服務中心在國內企業的運用背景、實施現狀及應用過程中體現出來的不足之處，旨在為那些正在實施或正籌備實施財務共享服務中心新管理模式的企業提供有價值的參考意見。

關鍵詞：財務共享服務中心；應用背景；實踐現狀；不足

引 言

在1980年左右，以美國福特汽車公司作為代表的西方大型跨國型企業為了客服企業規模的擴大帶來的新問題，創造性地開始采用一種新型的管理模式。這種新的管理模式運作機制是將數個分散的經營職能集中起來，組建成一個新的單元，通過對該業務單元的專門管理來提高管理效率、最大限度減小分散化經營管理的成本，在減小管理成本的同時，該種新型的管理模式還能夠集中資源改進服務質量、提高生產經營效率、獲得更到的顧客忠誠度。截至到2014年12月31日，美國、歐洲等發達國家地區已經有百分之九十以上的企業組織建立了共享服務中心，1998年國外大型咨詢公司將共享服務中心管理模式第一次介紹引入到中國企業。

一、 財務共享服務中心的概念

共享服務中心模式能夠從企業財務、人力資源管理、采購與銷售、物流管理等角度為企業經營提供服務。通常，大型集團型企業、跨國公司、金融企業以及服務產業的企業由于其固有的特色，比較適宜采用共享服務中心模式。而財務共享服務中心是其中的主要一種服務模式。

所謂財務共享服務中心，是最近幾年才開始被廣泛使用的一種財務服務模式，它以數據和流程作為服務的基礎，是企業專門為了給各業務部門或者企業集團中的分子公司提供財務服務而設立的。財務共享服務中心的顯著特色是在記賬、核算和報告時，能夠有效地將不同國家、地點的實體會計業務結合起來，這大大地增強了業務處理的口徑一致性和可比性。同時，財務共享服務中心的建立，使得企業減少不必要的資源浪費，將有限的資源集中投資到優勢業務中去，顯著提高資源使用的效率、降低浪費、提升產品質量，有利于建立牢固的消費者品牌忠誠度。

二、財務共享服務中心在我國企業中運用的背景

（一）信息鏈冗余，缺乏有效性

大型的集團企業往往擁有幾十家甚至上百家分子公司，一方面，在日常的經營中，這些分子公司往往業務流程較長，在向集團匯報時要層層上報，使得數據的獲得與處理缺乏及時性；另一方面，由于分子公司間平時沒有頻繁的業務關系或者其他聯系，往往都各自使用適合自己的會計核算方法和計算原則，不同的核算口徑造成了會計數據之間可比性不足。對于集團公司而言，最終獲得的各分子公司的數據往往需要進行集中匯總處理才顯得有參考價值，在可比性不足，且信息傳遞缺乏效率的情況下，匯總出來的財務數據將大打折扣。這些本來就存在著不足的數據將導致集團管理層作出錯誤的決策，所以此類管理缺陷亟需得到改善。

（二）管理成本過高

隨著企業規模的不斷擴大，分子公司的數量也越來越多，集團為這些新設立的分支機構配備管理職能的需求就顯得極為迫切，然而這一切都意味著企業需要越來越多的資金成本、人力成本、物質成本來有效支撐規模的擴張，企業的管理成本一下子升高到較高水平。關鍵是，這些投資不一定就能夠收到預期的效果，隨著整個集團中管理機構的日益龐雜和臃腫，信息的傳達更加容易失效與失真，上級管理層與下級管理層之間的溝通也會受到很大的阻礙。一些企業為了削減管理成本，采用了分權的方法，但是這樣做的結果往往是各分公司與子公司各自為政，自成一派，完全忽略了集團的整體利益，這會從側面迫使集團投入更多的監督成本，一樣會造成管理成本的增加。

（三）目前常用模式缺陷日益凸顯

我國目前常用的管理模式為集中管理模式和分散管理模式，或者兩者的結合，但是這些都有著各自無法克服的缺陷。集中模式下的財務服務中心往往是受到行政指令而建立和運營的，其他業務單元只能單方面地接受該財務服務中心提供的財務服務，這使得不受到競爭威脅的服務中心極易產生官僚化的腐敗作風，職能機制將被嚴重弱化，最終無法保證服務的有效提供。而對于分散模式下的服務中心而言，則問題往往處在不斷重復的單元建設上，導致資源的浪費與服務效率的低下。

三、財務共享服務中心在我國企業中的實踐

目前越來越多的跨國公司將投資視野擴展到了中國這個新興的國家，中國龐大的市場消化能力、低廉的勞動成本都成為吸引這些國際巨頭落戶中國的重要因素。隨著跨國巨頭而來的不僅僅是更加國際化的經營理念和視角，還有從經濟全球一體化角度實現資源有效配置的財務共享服務中心管理新理念。如通用電氣、陶氏化學、摩托羅拉、惠普等等都分別在中國建立了財務共享服務中心。

根據四大會計師事務所最近發布的調查報告顯示，截至2013年12月31日，我國境內已設立有近五百家共享服務中心，這些共享服務中心中三分之二以上的共享服務中心是為中國本土企業提供服務，剩下的主要服務于亞太區以及全球公司。報告還顯示，各行業在使用共享服務時體現出了較大的差異性，就目前來看，使用該服務最為超前的是金融行業。就國內使用財務共享服務中心的具體企業名單中，有著大量大家耳熟能詳的企業，比如于2005年提出“財務共享服務中心”的物美和中興，還有2006年開始正式建設使用”財務共享服務中心”的萬科、王牌、中國網通和中國電信等等。

四、財務共享服務中心在我國企業中運用的不足

盡管我國企業正在日益普遍地使用財務共享服務中心，但基于我國企業使用該管理模式尚處于開始階段，對于財務共享服務中心的理念難免會有一些偏差，并且在具體的實施過程中缺乏風險管理和人才管理的有效經驗，所以以下問題的出現在所難免。

（一）操作流程過于復雜

財務共享服務中心的成立是為了服務全球范圍內的集團內分子公司，必然涉及數量驚人的業務流程，繁雜的操作模式會大大影響服務中心提供服務的效率。除了數量上的流程繁雜，還有權責不清導致的矛盾激化。隨著財務共享服務中心的建立，公司需要調整原有的運作模式，這往往意味著原來由公司各部門自主操作與管理的業務，現在都改由財務共享服務中心一個業務單元來接手完成，這就容易引起公司各部門與服務中心之間的權責混亂，在出現問題的時候或者是需要做出決策的時候激化矛盾，企業管理效率低下。

（二）遠程溝通效率低下

企業運營涉及到計劃環節、采購環節、生產環節、銷售環節等等眾多環節，財務工作需要將各個方面的信息都匯總到一起，加上遠程服務的業務部門都是分散在不同地區的，如此多的信息溝通，遠程集中式的服務模式必然不能夠達到面對面溝通的高效。不排除信息技術的不穩定會引發數據丟失或紊亂的現象，直接導致企業措失良機。

（三）財務工作缺失核心

財務共享服務中心將本來由各業務部門自主完成的大量重復性財務工作集中到了一個業務部門進行處理，解決了部門與部門之間職能重復構建的問題，但是由于服務中心的人員并不在具體的業務部門內部，無法及時獲取經營的現實情況，也不能夠設身置地考慮財務處理中需要結合的實際因素，所以所得到的財務處理結果并不一定都是準確的，甚至可能存在著較大的紕漏。

結 論

從以上的分析可以看出，為了降低管理成本提高管理效率，目前國內越來越多的企業開始采用財務共享服務中心模式，在自身規模不斷擴大的同時來保證企業管理的綜合高效，也確實獲得了一定的成效。但是在具體的實施構成中，企業必須意識到每一種方法必然不都是十全十美的，企業在運用的過程中，要實時跟進，盡快發現新的管理模式與企業的沖突點，并及時修正與改進，避免財務共享服務中心操作流程復雜、遠程溝通效率低下、財務核心價值損失的情況出現，嚴重損害企業的利益。

參考文獻：

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（作者單位：中鐵十五局集團有限公司）